11_menedzhment

11. Переговоры. Методы ведения переговоров. Основы мастерства слушать и убеждать.

Ведение переговоров – одна из важнейших сторон деятельности любой организации. Переговоры – это процесс обсуждения проблемы несколькими заинтересованными лицами, в целях поиска взаимоприемлемого соглашения. Задача переговоров состоит в нахождении варианта решения, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, в той или иной степени устраивающего всех участников.

Важнейшей составляющей переговоров является также информационная функция – обмен мнениями без принятия конкретного решения. В ходе переговоров задействуются методы, используемые при принятии решений. Выделяют несколько основных методов ведения переговоров: вариационный метод; интеграционный; метод наилучшей альтернативы; метод уравновешивания позиций; метод поэтапного достижения соглашения. Вариационный метод состоит в том, что партнерами предлагаются для обсуждения варианты соглашения, предварительно разработанные и основывающиеся на представлении об оптимальном решении данной проблемы в комплексе с другими проблемами. Этот метод используют при переговорах с более слабыми оппонентами. Интеграционный метод основывается на общих интересах сторон и нацеливает переговоры на объединение этих интересов. Данный метод ориентирован на переговоры равных по рангу и силе оппонентов. Метод наилучшей альтернативы исходит из предположения, что любые переговоры могут окончиться неудачей, поэтому подготовить запасные варианты решений.

Метод уравновешивания позиций предполагает тщательное изучение инициатив партнера. Данный метод используется при переговорах с более сильными партнерами. Метод поэтапного достижения соглашения основан на ситуационном подходе – постепенном пересмотре требований в случае появления новых обстоятельств или открытия новых возможностей. Он нацелен на достижение компромисса и используется в сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров и решения влечет за собой серьезные негативные последствия.

Одним из элементов эффективности коммуникаций и ведения переговоров является техника слушания. Мастерство активного слушания задает позитивный тон переговорному диалогу. В процессе переговоров важно проявлять активный интерес к тому, что говорит оппонент, и тем самым поддерживать диалог, но не перебивать.

12. Причины сопротивления преобразования. Анализ центров сил. Оценка возможности успеха изменений.

Причины сопротивления преобразованиям условно можно разделить на несколько групп. К первой группе необходимо причислить экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. К ним можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств связи с проведением самих преобразований.

Другой группой причин, являются организационные причины. В данном случае можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил; опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

К третьей группе можно отнести личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статуса, положению в организации.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин, характерных не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. К ним можно отнести такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Что же касается анализа центра сил, то впервые данный метод описания изменений был предложен психологом Куртом Левиным в 1951г. Исследуя поведение групп людей, ученый предположил что любую организацию или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при постоянном равновесии двух сил: а) вызывающих изменения (движущие силы), б) мешающих этим изменениям (сдерживающие силы). Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо: во-первых, определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их относительную мощность; во-вторых, осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил в нужную сторону; в-третьих, провести преобразования. При изменении баланса сил в нужную сторону преодолевается сопротивление изменениям.

Основными причинами сопротивления изменениям являются: узко собственнический интерес; неправильное понимание; расхождение в оценке ситуации; низкая терпимость к изменениям.

13. Стратегии управления изменениями. Процесс управления изменениями.

Исследователи выделяют три основных стратегии предприятий по отношению к инновациям:

1. Оборонительная. Организации, придерживающиеся данной стратегии, не стремятся проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других.

2. Активно-наступательная. Означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке. 3. Умеренно-наступательная. Является позицией второго самого лучшего производителя. Основная цель этой стратегии – обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые производители, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто уже ввел новшества.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления.

Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера включает следующее:

1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов. 2. С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка. 3. Осуществляются диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.

4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии. 5. Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз. 6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы. 7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.

8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

Рассмотрим этапы осуществления процесса изменений. ·Этап первый –подготовка. Результатами работ на данном этапе должны стать разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой; план намечаемых мер и действий. ·Этап второй – сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. ·Этап третий – выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Целью этого этапа является разработка такого видения проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели.

·Этап четвертый – организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений. ·Этап пятый – социальное проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений; создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке персонала.

·Этап шестой – преобразования. Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Эффективность организационных изменений измеряется с помощью следующих критериев эффективности:

·производства (прибыль, объем продаж, доля рынка и т. п.); ·производительности (уровень отдачи на капитал, единица стоимости, отходы и потери, простои, время); ·удовлетворения (четкие линии распределения ответственности, подчиненности, участие в принятии решений, уровень заработной платы и т. п.); ·адаптивности (способность руководителя чувствовать изменения во внутренней и внешней среде организации); ·развития (способность организации выживать в длительной перспективе).

14. Критериальная основа поведения людей. Факторы формирующие критериальную базу людей.

На поведение человека оказывают влияние устойчивые характеристики его личности, цели, которые он преследует. Люди в одинаковых ситуациях могут вести себя совершенно по разному, и это связано с различиями их критериальной базы, воздействующей на оценку происходящих событий.

Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположенияк людям, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых он придерживается, и принципов, которым он следует в жизни.

Формирование критериальных основ поведения работников в соответствии с целями и задачами организации является главным в процессе создания и развития организационной культуры.

Расположениеможно представить ка априорное отношение к человеку, группе людей явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или негативную реакцию на них. У расположения имеются три компонента: 1) оказывающая воздействие на чувство человека по отношению к объекту; 2) знания об объекте, к/т располагает человек; 3) намерения по отношению к объекту. Формирование расположения происходит как посредством оценки опыта прямого взаимодействия с объектом, так и путем его соотнесения с другими объектами, отношение к которым определилось ранее. Ценности– набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Ценности носят обобщающий характер и формулируются в виде заповедей, утверждений, общих норм, разделяемых многими людьми. Ценности бывают 2х видов: 1)имеющие отношение к цели жизни, желаемым результатам и т.п; 2) относящиеся к средствам, которые используются человеком для достижения целей.

Верования – это устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, которые люди используют при их восприятии. На формирование верования влияют индивидуальный опыт, информация от внешних источников, общение с людьми. Верования можно классифицировать на две большие группы: 1) не имеющие оценочного характера; 2) имеющие оценочныйхаракетр.

Принципы формируются на основе ценностей – устойчивая форма проявления системы ценностей, воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

17. Понятие и значение организационной культуры. Структура организационной культуры. Принципы отношений внутри организации,…

Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными моментами: а)орг.стр-ра обеспечивает связь м/д организационным поведением и стратегическим менеджментом; б) поддерживает власть и является «силой сцепления», удерживающей организацию как единое целое; в) участвует в формированиикультуры общества.

Организационная культура – это способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации. Ключевыми словами в понимании культуры являются «культура», «значение», «символ». Культура – заключена в символах и значениях. Она проявляется во взаимоотношениях группы в процессе работы, в поведении на собраниях, в материальных объектах, к/т создали люди. Значение обуславливает способ интерпретации объекта. Символ в форме слова или утверждения, содержит в себе целый комплекс значений конкретного объекта, и таким образом, обеспечивает концентрированную передачу информации.

Основной функцией организационной культуры является создание ощущения идентичности всех членов организации, образа коллективного «мы».

К функциям организационной культуры также относятся следующие: · коммуникационная (взаимодействие работников через общие ценности);· регламентирующая (применение норм поведения как регулятора дисциплинарной политики);· стимулирующая к развитию; · преобразующая (продуцирование новых ценностей); · воспроизводственная (воспроизводство накопленного опыта традиций);· маркетинговая (формирование имиджа компании и ее репутации).

Элементами организационной культуры являются ценности, нормы поведения, ритуалы, традиции, власть и статус, организационный климат, язык общения, стиль руководства, материальная среда, коммуникации, этика, внешний вид работников, награждение и наказание, контроль.

Организационная структура состоит из:

- доминирующей культуры-это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании.

-субкультур - это культура профессиональных групп, которая существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры. Она связана с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений; -контркультур - это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры. Основные компоненты организационной культуры:

- культура управления, охватывает культуру проведения деловых совещаний, переговоров, собраний, конференций, встреч и т. д., сюда относится также культура делопроизводства и коммуникаций;

- культура производства, означает, что на рабочих местах должна поддерживаться чистота и порядок, выполнение работы должно осуществляться в соответствии с требованиями, и т.п.;

- культура внешних отношений означает соблюдение принципов этичныхвзаимодействий со всеми партнёрами и клиентами; - экологическая культура проявляется в бережном отношении предприятия кокружающей среде, его готовности пойти на дополнительные расходы по охране окружающей среды и недопущению вредных выбросов.

Принципы отношений с потребителями: - строгое соблюдение, добросовестное и качественное исполнение всех условий заключаемых договоров, - внимательное отношение к просьбам партнёров, - поддержание стабильных долгосрочных отношений с постоянными клиентами, - предоставление достаточной информации о своей продукции.

18. Особенности формирования организационной культуры. Роль лидера в формировании о развитии организационной

Организационная культура – это система убеждений, норм и образцов поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Этапы формирования организационной культуры ·выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желаемых образцов поведения); ·изучение сложившейся организационной культуры, определение ее степени соответствия, выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей; · разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения; ·целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии; ·оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив. Методы формирования организационной культуры:

·Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая образец такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

·Заявления, призывы, декларации руководства («Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании»).

·Обучение персонала.Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

·Система стимулирования..

·Критерии отбора в организацию.Руководителю необходимо учитывать, каких работников он хочет видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для него не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

·Поддержание организационнойкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое – угнетается при сложившейся практике управления; насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

·Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

·Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

·Пропаганда. Наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная печать, реклама и презентации организации, выпуск видеодисков, буклетов.

На практике можно выделить целый ряд факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование организационной культуры. Основным фактором считается воздействие лидера, т. к. основатели (организаторы) определяют основную цель существования организации – миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, которые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение. Поведение руководителя является самым эффективным инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером.

19. Управление развитием орг.культуры. Оценка состояния и эффективности орг.культуры. Поддержание и изменение орг.ул

Процесс управления развитием организационной культуры можно представить в виде последовательности определенных шагов: 1) определяются и формулируются базовые ценности организации; 2) устанавливаются регламентированные нормы и формы организационного взаимодействия и образцы поведения; 3) осуществляется управление организационной культуры; 4)осуществляется оценка фактического состояния организационной культуры и ее эффективности; 5) реализуются действия, направленные на поддержание или изменение организационной культуры.

Процесс управления развитием организационной культуры требует последовательности в действиях и правильного планирования этой работы. Выделяют два направления оценки влияния сложившейся культуры на организационную жизнь: как культура воздействует на поведение; как культура влияет на работу.

Сате предложил оценивать воздействие культуры по семи процессам: кооперация м/д индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; преданность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Первые три процесса охватывают поверхностный уровень организационной культуры, а следующие четыре связаны с подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

• степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;• степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;• уровень развития и использования системы информирования;• развитость системы передачи культурного опыта;• состояние социально-психологического климата.

Содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности организации: уровень текучести кадров, уровень дисциплины труда, уровень конфликтности, уровень мотивации, степень доверия персонала руководству.

 Когда организация сформировалась, то очень важно обеспечить дальнейшее поддержание организационной культуры.

  Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

1. Отбор персонала. Процесс отбора персонала имеет определенную цель – найти людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно выполнять необходимую работу в рамках данной организации.

2. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры.

3. Социализация. Задача организации – помочь новым работникам адаптироваться  и усвоить требованиям данной организационной культуры.

Если содержание организационной культуры не обеспечивает поведение, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности, встает вопрос об изменении культуры. Значительные и динамичные корректировки правил поведения м/б вызваны важными обстоятельствами: снижение организационной эффективности и морали; изменение миссий организации; усиление конкуренции; быстрым ростом организации; вступлением во внешнеэкономическую деятельность. Главной целью изменения организационной культуры является формирование определенного поведения.

20. Сущность и система стратегического управления. Принципы стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70х гг. ХХ столетия для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого разграничения обусловлена ускорением преобразований в окружающей среде, изменением позиции потребителя, появлением новых возможностей для бизнеса благодаря достижениям науки и техники и т.д.

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, какие действия должна предпринять организация сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Важнейшей задачей стратегического управления является выработка у организации способности реагировать на изменения в окружении.

Стратегическое управление рассматривается как система следующих взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды; определения миссии и целей; выбора оценки стратегии; выполнения стратегии; контроля над выполнением стратегии. Данные процессы вытекают один из другого и воздействуют друг на друга.

Анализируя внешнюю среду, организация выявляет угрозы и возможности, приходящие из внешней среды, а изучая внутреннюю среду, выявляет собственные слабые и сильные стороны. Процесс определения миссии и целей организации включает три этапа: 1) определяется миссия, к/т в концентрированной форме выражает смысл существования и предназначение организации; 2) осуществляется определение долгосрочных целей; 3) определяются краткосрочные цели. Выбор стратегии обусловлен состоянием следующих ключевых факторов: сильных сторон организации; целей организации; интересов и отношения высшего руководства; финансовых ресурсов; квалификации работников; степени зависимости от внешней среды. Оценка выбранной стратегии предполагает ответ на вопрос, приведет ли выбранная стратегия к достижению целей организации. Выполнение стратегии – это процесс ведущий предприятие к достижению целей. Он означает проведение стратегических изменений, связанных с решением трех основных задач: 1) определение приоритетности административных задач принятой стратегии; 2) установлением соответствия м/д стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведением стиля управления в соответствии с выбранной стратегией. Важными задачами на этапе выполнения стратегии являются формирование и мобилизация ресурсов организации, в первую очередь – кадрового потенциала и финансовых средств. Контроль над выполнением стратегии обеспечивает устойчивую обратную зависимость м/д процессом достижения целей и целям организации.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, к/т необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:  1.Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. 2. Целенаправленность Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации.

 3. Гибкость. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. 4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней д/б согласованы и тесно увязаны между собой.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т. е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

21. Анализ сильных и слабых сторон организации. SWOT-анализ.

Для выявления задач стратегического управления организации используется SWOT-анализ (от английских слов сила, слабость, угрозы). Сначала с учетом конкретной ситуации в к/т находится организация, определяются её сильные и слабые стороны, а затем устанавливаются связи м/д указанными переменными, в дальнейшем позволяющие сформулировать стратегию организации. С этой целью используются блоки вопросов. Для определения сильных сторон: какие характеристики организации можно считать позитивными; имеет ли организация оригинальные предложения по продажам, обеспечивающие преимущества п/д конкурентами и т.п.?

Сильными сторонами организации м/б высококвалифицированные работники, защищённые патенты и т.п. Для определения слабых сторон: что в организации плохо; не устарела ли квалификация ее персонала; является ли организация уязвимой в каком-либо плане? Слабыми сторонами м/б изношенное оборудование, устаревшие методы работы, плохо подготовленных персонал.

После выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации строится матрица SWOT-анализа, позволяющая установить связи м/д этими переменными.

Слева в матрицу вносятся все сильные и слабые стороны, выявленные на первом этапе анализа организации, а в верхнюю часть – все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: СИВ (поле силы и возможностей), СИУ (поле силы и угроз), СЛВ (поле слабости и возможностей), СЛУ (поле слабостей и угроз). Каждое из них рассматривают с точки зрения парных комбинаций, чтобы выделить те, к/т д/б учтены при выработке стратегии поведения организации.

Также строится матрица возможностей. Сверху в матрице указывается степень влияния возможности на деятельность организации, а в столбце слева – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз. Сверху указываются потенциальные последствия для организации в случае реализации угрозы. Слева – вероятность того, что угроза будет реализована.

22. Стратегический анализ внешней среды предприятия.

После установления миссии и целей руководство организации начинает исследование внешней среды, включающее следующее:

· оценку изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;·контроль и анализ деятельности конкурентов;· определение факторов, представляющих возможности для достижения общеорганизационных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь групп факторов:

1. Экономические факторы. К ним относятся темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации (таможенное и налоговое законодательство, их реализация).

3. Рыночные факторы. Среди них различают распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.

5. Факторы конкуренции. К ним относятся анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные организации, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Данные факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается.