89

3

Введение

Данное учебное пособие предназначено для студентов специальности 061800 - «Математические методы и исследование операций в экономике». Этим и определяется специфический угол зрения, под которым рассматриваются проблемы принятия решений. Прежде всего, речь идет о возможности использования математических моделей, как в процессе выработки решения, так и для целей анализа этого процесса. Поэтому к математической подготовке читателя предъявляются достаточно высокие требования. В то же время это не книга о математических моделях, или математическом моделировании в экономике. В основе развиваемого в пособии подхода лежит представление об особой роли теории разработки управленческих решений в общем комплексе наук об управлении, об особой парадигме этого научного направления, во многом отличной от парадигме исследования операций. Поэтому данное пособие может быть полезно и студентам других управленческих специальностей.

1. Задачи принятия решений, их формализация и автоматизация.

Научная дисциплина, известная под названием «Методы принятия решений» («Теория принятия решений», «Наука о принятии решений» в английском варианте - Decision Science. Любопытно отметить, что «science» по-английски скорее «естественная наука». Так, например, история или литературоведение не относятся к категории «science») сравнительно молода. Вероятно, разумно считать, что ей, в современном ее понимании, около 20 лет. В то же время она безусловно переживает сейчас расцвет, по крайней мере терминология, заимствованная из ТПР, стала чуть ли не общеупотребительной для самых разных специалистов по управлению и информатике. Издаются многочисленные научные журналы, действуют научные общества (например DSI – Decision Science Institute в США), проводятся конференции, читаются университетские курсы. С 1990 года дисциплина «Методы принятия решений» читается и в ГУУ.

1.1Основные понятия

Для того чтобы сделать круг проблем, которыми занимается ТПР, более ясным, определим вначале основное понятие – задача принятия решений (ЗПР). При этом здесь и в дальнейшем мы будем говорить прежде всего об управленческих решениях.

В самом широком смысле понятие «задача» включает два компонента: условие задачи (то, что «дано») и требуемый результат (то, что «требуется определить»). В задачах принятия управленческих решений условия задачи – это проблемная ситуация. Она определяется как несоответствие реального или прогнозируемого состояния управляемого процесса целям управления. Такое несоответствие может быть установлено либо в результате наблюдения (измерения) параметров управляемого процесса, либо в результате изменения

целей управления. В качестве результата в ЗПУР выступает управленческое решение, подлежащее реализации.

1.2 Процесс принятия решений и его модели

Процесс решения ЗПУР, называемый, видимо не слишком строго, "процессом принятия решений" (ППР), явился объектом изучения многих исследователей, предложивших различные понимания, или модели ППР. Мы начнем наши рассмотрения с т.н. рациональной модели ППР. Она может быть представлена на рис.1 в следующем виде:

1ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

2ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ

3ФОРМИРОВАНИЕ МНОЖЕСТВА АЛЬТЕРНАТИВ

4ВЫБОР НАИЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ

5РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

6ОЦЕКА ПОСЛЕДСТВИЙ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ

Рис. 1

Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса выработки и принятия управленческих решений в рамках этой модели.

На первом этапе (выявление проблемы) на основе сопоставления фактического и желаемого (или заданного) состояний управляемого объекта определяется необходимость оказания на него управляющих воздействий, порождающая соответствующую управленческую проблему. Конкретное содержание деятельности на этом этапе определяется постановкой задачи принятия решений, в которой должны быть сформулированы ответы на следующие вопросы: Какую управленческую проблему, и в каких условиях нужно решать? Когда ее нужно решать? Какими силами и средствами будет решаться проблема?

Результатом здесь, как правило, является содержательное (вербальное = словесное) описание проблемной ситуации.

На втором этапе (формализация проблемы) проводится анализ проблемной ситуации, в ходе которого конкретизируются цели, достигаемые при решении проблемы, ограничения, имеющие место при реализации действий по устранению проблемной ситуации, возможные методы и средства решения задачи. Это означает, что поставленная содержательно управленческая задача на данном этапе приводится к структурированному виду, позволяющему с некоторой определенностью либо применить для решения задачи уже известные методы, либо осуществить поиск или разработку новых методов.

На третьем этапе (формирование множества альтернатив) на основе структурированной задачи принятия решений и применения определенных методов ее анализа и обработки формируют различные варианты решения задачи. Следует отметить, что даже если выработан только единственный вариант управленческого воздействия, решение все равно имеет альтернативу – отсутствие каких-либо воздействий на управляемый объект.

На четвертом этапе (выбор решения) на основе определенных правил (предпочтений) из ранее сформированного множества вариантов решений выбирается один единственный, который и воплощается в виде управленческого решения. При оценивании различных вариантов решений, являющихся необходимой основой выбора, может возникнуть необходимость корректировки как множества альтернатив, так и реструктуризации (формализации) самой задачи принятия решений, что приводит к возврату на соответствующие этапы процесса выработки и принятия решений.

Одна из наиболее известных моделей процесса принятия управленческих решений принадлежит лауреату Нобелевской премии по экономике 1978г. американцу Герберту Саймону (Следует отметить при этом, что по Саймону понятие ППР и менеджмент тождественны).

Саймон выделяет 3 стадии в ППР, представленные на рис.2:

1. Выявление ситуаций, требующих принятия решения

–разведывательная стадия.

2. Изобретение, разработка и анализ

возможных способов действий – проектная стадия.

3. Выбор конкретного способа действий из множества

возможных – стадия выбора.

Рис.2

Основная заслуга Г. Саймона и его исследователей состояла, однако, не в том, что были выделены три указанных стадии (в готовом виде эта схема, вероятно, представляется вполне очевидной). Главное состояло в том, что Г. Саймон, а затем Джеймс Марч подвергли серьезной критике рассмотренную нами модель процесса принятия решений, известную как «рациональная модель». Была выдвинута идея «ограниченной рациональности» и указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

Когнитивные (или познавательные) факторы. Прежде всего отметим, что существенно ограниченным ресурсом является внимание менеджера. Он не в состоянии участвовать во всех заседаниях, обсуждениях, находиться одновременно в различных местах и т.д. Ограничены также и интеллектуальные способности менеджера. Он в состоянии переработать ограниченный объем информации, проанализировать ограниченное число альтернатив.

Политические факторы включают совокупность условий, в силу которых лицо, принимающее решение, может действовать не в соответствии с системой своих предпочтений. Исходным источником этих условий является то, что реально преследуемые любой организацией цели и реально совершаемые ею действия на самом деле являются результатом компромисса между противоречивыми интересами отдельных участников.

Организационные факторы. С организационной точки зрения, утверждает Марч, большинство организаций есть организованные анархии, ППР в которых обладает как минимум следующими особенностями:

1) Квазиразрешение конфликта.

2) Избежание неопределенности.

3) Позадачный поиск.

4) Организационное обучение.

Конфликты между целями, подразделениями, функциями, людьми в любой сколько-нибудь крупной организации являются постоянно присутствующими факторами, их окончательное разрешение невозможно, поэтому в таких организациях выработан ряд механизмов их квазиразрешения, определяющих процесс решения управленческих задач. Эти механизмы следующие:

• локальная рациональность (каждый отдел в фирме занимается только своей локальной задачей)

• принцип приемлемости как основа правил принятия решений (в качестве окончательного принимается решение, возможно не оптимальное с точки зрения всех участников процесса или же всех критериев, а удовлетворяющее лишь требованиям допустимости)

• принцип последовательного анализа (поскольку одновременное преследование нескольких целей является по меньшей мере затруднительным, то предпринимается попытка рассматривать и достигать их последовательно).

В процессе принятия решений постоянно присутствует стремление избежать неопределенности. ППР учитывает только уже имеющуюся информацию и пытается избежать необходимости делать долгосрочные прогнозы. Как правило, действует тенденция отказа от долгосрочного планирования.

Позадачный поиск является следствием «близорукой» стратегии поведения организаций. Как только возникает проблема, включается механизм поиска, а как только обнаруживается удовлетворительное решение, он останавливается. Регулярный поиск, регулярное накопление информации (например - маркетинговой) имеют относительно небольшое значение. При возникновении очередного кризиса (настоятельная необходимость принятия решения) об этой информации забудут. Более того, поиск решения как правило является достаточно «наивным» в том смысле, что новое решение отыскивается в окрестности старого, уже применявшегося.

К началу ППР (на первом этапе принятия решений) система не обладает всеми необходимыми знаниями. В самом этом процессе (ПР) идет обучение методом проб и ошибок.

В своем отрицании ППР как рационального Джеймс Марч пошел еще дальше и выдвинул гипотезу, что принимаемые в организациях решения как правило вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного процесса. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака».

Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ППР в «мусорный бак» по мере их появления. Таким образом, по Дж. Марчу, решения ЗПР появляются в результате:

• логических выводов (разрешений)

• просмотра (когда решение принимается быстро, без учета большинства факторов, имеющих отношение к цели)

• улетучивания (когда проблема исчезает сама по себе и принимаемое любым способом решение уже ничего на самом деле не решает).

Большинство практических проблем, утверждает Марч, решается методами просмотра и улетучивания, а не логического разрешения.