6.3. Типы

и организационно-правовые формы фирм

Организационные особенности внутрифирменной структуры. Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются унитарная (У-форма, или У-структура), холдинговая (Х-форма, или Х-структура), мультидивизиональная (М-форма, или М-структура).

Под унитарной (У) формой О. Уильямсон понимает традиционный тип органи­зации фирмы по функциональному признаку. Она имеет несомненные преимущества перед линейной формой, но в целом уступает штабной, проектной, матричной, дивизиональной, се­тевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Унитарная структура

Признаками унитарной структуры являются: 1) вертикальные линии власти; 2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления. Проблема принципала–агента существует на каждом «этаже», что сказывается на размере иерархии. Могут быть следующие способы решения проблемы: усиление контроля, что требует уменьшения числа подчиненных у каждого менеджера, и создание мотивации, позволяющей увеличить число подчиненных.

Недостатки У-формы объясняются тем, что присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при воз­растании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности. На языке трансакционной экономики подобную ситуацию можно описать следующим образом: «Возникновение перегрузок в обме­не информацией в рамках» У-формы означает «появление огра­ничений на рациональность менеджеров, в то время как пресле­дование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей» выступает в определенной мере «проявлением оппортунизма».

С экономической точки зрения выделяются следующие особенности У-формы²⁰. Во-первых, невозможность непосредственного наблюдения и измерения вклада функциональных подразделений фирмы в кор­поративную прибыль. Во-вторых, размещение ресурсов по функциональным подразделениям в зависимости от активности их руководителей. В-третьих, прямая связь между статусом руко­водителей подразделений и размерами последних, что определяет поведение, в основе которого лежит установка на максимизацию доли корпоративных ресурсов, предназначенных их подразделениям. В-четвертых, тенденция к ро­сту фирмы за счет увеличения размеров подразделений без учета факто­ра эффективности. В-пятых, стремление руководителей под­разделений к получению различных дискреционных инвестици­онных проектов, оправдывающих наличие в подразделениях избыточного персонала. Можно заключить, что фирмы, не придерживающиеся правила максимизации прибыли, не в полной мере контролируются рынком продуктов и капиталов. Менеджеры придерживаются дискреционного поведения: максимизируют функцию управленческой полезности при условии, что прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров уровня. По О.Уильямсону, функцию полезности обусловли­вают три фактора: расходы на поддержание сверхнеобходимого числа кадров; известная степень управленческой инертности; определенная доля дискреционных инвестиций.

Более поздние работы О. Уильямсона и других исследова­телей уточняют особенности У-формы. Так, О. Уильямсон, отмечая рост унитарной фирмы в качестве ее основ­ной цели, указывает на то, что само существование У-формы яв­ляется помехой для диверсифицированного роста. Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации. Опыт западной организации производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы.

Фирма с холдинговой (X) формой – это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях дру­гих фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Ме­ханизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюде­нием интересов больших корпораций или ускорять процесс дивер­сификации. При этом размеры холдинга могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания. Общие отделы у подразделений фирмы-холдинга отсутствуют (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Холдинговая структура

По определению холдинг осу­ществляет функцию контроля, акции же являются средством ре­ализации контрольной функции. На практике не все холдинги выступают в чистом виде, сводимом к обладанию акциями, уп­равлению действиями и получению и перераспределению дивиден­дов дочерних фирм. Существуют смешанные холдинги, которые кроме чисто контрольных функций осуществляют стратегическое руководство коммерческой деятельностью ­контролируемых фирм.

Первые холдинги возникли в США в конце XIX в. и получили широкое распространение. Наиболее распрост­раненные юридические формы холдингов в настоящее время – это акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, единоличные компании, госу­дарственные организации (например, в Италии, Австрии, Индии и т.д.).

Существуют различные теоретические объяснения появления холдингов: 1) распределение риска; 2) остаточный контроль; 3) усиление рыночной власти

Цели создания холдингов следующие²¹:

 консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями зак­лючается договор об отчислениях, вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты нало­гов с оставшейся части прибыли;

 создание дополнительных производственных мощностей в ре­зультате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;

 проникновение через посредничество холдинговых компа­ний в производство и сбыт различных товаров;

 проведение единой политики и единого контроля над со­блюдением общих интересов больших корпораций;

 ускорение процесса диверсификации;

 централизация участия в капитале других компаний и др.

Преимущества холдингов: 1) использование эф­фекта масштаба; 2) достижение большей, по сравнению с други­ми формами, эффективности в международном движении капи­тала; 3) выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие го­сударства на предприятия, и т.д. К недостаткам можно отнести: 1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению; 2) тенденцию к политизации, бюрократизации, зло­употреблению контрольно-управленческими функциями; 3) ис­кусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рен­табельных; 4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями; 5) от­сутствие в таких странах, как Россия, ква­лифицированных управленческих кадров. На практике лучшие компании стараются использовать плюсы объединения и кооперации при одновременной нейтрализации мину­сов, источником которых является отсутствие конкуренции внутри холдингов.

Мультидивизиональная (М) форма – это организационная структура, которая «подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку»²². Хотя появление М-струк­туры относится к 1920-м годам, но интерес к ней проявил­ся лишь в 1960-х годах. По времени это совпадает с проявлением интереса к трансакционной экономике, заложенной в трудах Р. Коуза еще в 1930-х годах. О. Уильямсон уделяет большое внимание М-структуре, видя в ней наиболее существенную организационную инновацию XX в. (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Мультидивизиональная структура

Главными создателями М-структуры считаются П.С. Дюпон и Ф.П. Слоун, а фирмы-пионеры – «Дюпон» и «Дженерал Моторс». Они продемонстрировали два способа появления М-структуры: 1) дробление У-структуры (пример – Du Pont); 2) объединение независимых У-структур (пример – General Motors). Наличие многих центров прибыли (на прин­ципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им централь­ной компанией ресурсов) является не­обходимым условием эффективного функционирования М-формы. В рамках определенной цент­ром стратегии дивизионы действуют самостоятель­но. Однако нельзя рассматривать М-форму как простую трансформацию У-формы. М-форма предполагает перераспределение стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим органом в М-форме, по Дюпону и Слоуну, стала специально со­зданная генеральная дирекция, «в которой работали ряд могуще­ственных генеральных управляющих и многочисленный штат со­ветников и финансистов, отслеживающих экономи­ческие результаты отделений, распределявших ресурсы между ними и занимавшихся стратегическим планированием»²³.

К основным причинам успеха М-формы А. Чандлер относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологичес­ких условий «для занятия долгосрочным планированием и оцен­кой результатов функционирования фирмы». Такие общие страте­гические решения, как «распределение имеющихся и приобрете­ние новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля». Генераль­ный менеджер, «избавившись от операционных обязанностей и необходимости выработки тактических решений», больше не стре­мится выражать интересы одного из подразделений организации.

В М-форме присутствуют свойства, присущие рынку капиталов. «В отличие от холдинговой компании (ко­торая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой ге­неральной дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании), – подчеркивает О.Уильямсон, – М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями». Итогом этого является «эффективное распреде­ление финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля»²⁴. Прочие организационные формы (структуры) являются модификациями базовых корпоративных структур. Так, У-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной форм. Дальнейшее их преобразование в матричную или проектную формы приближает их к М-форме. Многообразны также конкретные проявления Х-формы. В настоящее время развивается сетевая форма организации. Отмечаются следующие свой­ства и характеристики сетей²⁵:

 объективный, по мнению ряда исследователей, характер пе­рехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах;

 ориентация на ослабление роли акционерных связей между группирующимися предприятиями;

 расширение аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями;

 усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии.

Однако сетевая форма организации требует дальнейшего изучения, а в реальной практике – правового и институционального оформления.

О. Уильямсон дает схему сопоставления трех базовых организационных форм²⁶. Представленные на рис. 6.7 организационные структуры различа­ются, во-первых, технологией обработки информации (централи­зованная или децентрализованная) и, во-вторых, наличием или отсутствием «защитного» управления.

Рис. 6.7. Альтернативные организационные решения

В У-структуре используется централизованная технология обра­ботки информации. В Х-структуре технология децентрализована, но защиты от рисков оппортунизма в этой структуре нет. Между тем, если не выработаны гарантии предотв­ращения развития оппортунистического поведения, преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы. В ситуации, когда сформированные для осуществле­ния сделки неперемещаемые активы подвергаются опасности, ус­ловие S = 0 означает не что иное, как отказ от гарантий выполне­ния контракта. В М-структуре также используется децентрализованная технология обработки информации, к тому же она ограждена от рисков оппортунистического поведения участников сделки благодаря «защитному» управлению (S > 0). Такая защита полностью реализует преимуще­ства децентрализованной организации в М-структуре.

Сравнительные исследования фирм (предприятий). Рассмотрим сравнительные характеристики фирм (предприятий) в двух аспектах: во-первых, сравним предприятие советского типа (преимущественно государственное) и коммерческую фирму рыночной экономики; во-вторых, дадим сравнительный анализ современной корпоративной формы предприятия в России и за рубежом.

Характеристика предприятий и их поведения в административно-командной экономике подробно представлена в обширной литературе²⁷. Общая характеристика целей, собственности, процесса принятия решений, внутренней и внешней среды предприятия советского типа в отличие от фирмы рыночного типа приведена в табл. 6.3.

Таблица 6.3