3.Практические аспекты выбора стратегии предприятия
3.1.Оценить платежеспособность предприятия.
Рассчитываем платежеспособность предприятия в среднесрочном и краткосрочном периоде.
Краткосрочный период:
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
Коэффициент текущей ликвидности на начало года
Коэффициент утраты платежеспособности
Среднесрочный период:
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент срочной ликвидности
Вывод: предприятие в краткосрочном и среднесрочном периоде условно платежеспособно, но необходимо пересмотреть обеспеченность собственными оборотными средствами в сторону увеличения, чтобы соответствовать критерию.
3.2 Пути улучшения стратегического управления.
Стратегическое управление - это набор решений и действий по формулированию и реализации стратегий для того, чтобы достичь цели организации, система управления предприятием, основанная на разработке и реализации стратегии предприятия.
Основная проблема, которая возникает при разработке стратегического управления на предприятии - это совмещение стратегической структуры и действующей организационной структуры, т.е. это организационная форма стратегического управления. Ее надо рассмотреть для того, чтобы повысить оперативность реализации стратегий предприятия.
Гармоничное управление происходит тогда, когда стратегическая организационная структура управления совпадает с организационной структурой управления предприятия в целом, ориентирована на реакцию изменений во внешней среде, характеризуются децентрализацией, гибкостью, универсальностью в деятельности отдельных звеньев, направленных на выявление проблем новых управленческих решений,
Организационная структура управления - формальные правила для распределения труда и должностных обязанностей среди работников, определения нормы управления и линий упорядоченности, а также координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.
Можно рассмотреть два варианта совместимости организационной структуры и стратегической структуры управления. Первая - когда стратегическая структура накладывается на существующую организационную структуру. Распределение стратегических функций в этой ситуации будет выполняться в рамках существующих организационных структур. Такая модель представляет идеалистическую стратегическую структуру. Но на отечественных предприятия складывается такая ситуация, когда стратегическая структура способствует возникновению новых структурных подразделений и организационных форм. В таком случае проблема заключается в формировании именно такой организационной структуры, обеспечивающей реализацию стратегии в полном объеме.
Эта ситуация вызывает необходимость создания специального подразделения, которое будет координировать процессы внедрения, функционирования и развития системы стратегического управления на предприятии.
Организационная структура разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей организации. Это своеобразный официальный план выполнения задач, обеспечивающих достижение стратегических целей. Когда руководство составляет перечень предполагаемых планов деятельности предприятия, тогда происходит формализация плана деятельности организации.
Чтобы разработать организационную структуру предприятия, менеджерам необходимо:
формировать вертикальную структуру (создание рабочих мест под конкретные функции);
осуществить иерархию подразделений (группировка рабочих мест по отделам и более крупными структурными единицам); сформировать горизонтальную структуру (координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое).
Степень управления находится в вертикальной зависимости согласно иерархии: менеджер высшей степени управляет принятием решения, которые конкретизируют и доводят до низшего звена.
Основной чертой деятельности каждого предприятия есть разделение труда внутри организации: горизонтальное и вертикальное.
Горизонтальное разделение труда предусматривает разделение рабочего процесса на составляющие компоненты. Современные условия предоставления услуг и производства продукции предусматривают четкое разделение труда по профессии, специальности, квалификации.
Такое разделение труда привел к образованию подразделений и рабочих групп, работники которых объединены общими задачами согласно специальностям работающих. Подразделение - формальная группа на предприятии, отвечает за выполнение конкретного набора задач предприятия в целом.
Разделение труда между численным количеством исполнителей приводит к вертикальному разделения труда. Вертикальное разделение труда предполагает разделение всех видов деятельности предприятия, направленных на достижение целей предприятия, и координирования. Соответственно все должности в организации разделяют на исполнительные (неуправленческого) и менеджерские (управленческие). В менеджменте различают три основных уровня управления верхний, средний: нижний. Руководители верхнего уровня - это представители высшего уровня управления, которые имеют наибольшую власть и несут ответственность за деятельность всей компании. Это директора (президенты) предприятия, их заместители (вице-президенты). Они определяют общие направления функционирования и развития предприятия в целом или ее крупных составляющих, принимающих ключевые решения в отношении текущих дел и будущего организации, разрабатывают долгосрочные планы, формируют политику и представляют компанию за ее пределами. Только они имеют право на приобретение другой компании, запуск новой производственной линии и т.п. В целом от руководителей высшего уровня зависят целые фирмы и средства их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетностью стратегической и перспективной направленности, крупнейшим связью с внешней средой, разнообразием решений, напряженным темпом. Из всех основных функций менеджмента больше времени они уделяют планированию и контролю.
В обязанности руководителей среднего уровня входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координации работы руководителей низшего уровня. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений (зав. отделом, начальник цеха, директор филиала, руководитель по продукту). Характер работы руководителя среднего уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. Основное внимание в своих подразделениях руководители этого уровня уделяют функциям организации, мотивации и контроля.
Руководитель нижнего уровня управления внедряет в жизнь политику высшего руководства организации, выполняет приказы, распоряжения высшего и среднего руководства; представляет интересы непосредственных работников перед руководителями высшего уровня; вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого им коллектива, условий труда подчиненных (предложения могут касаться и деятельности организации в целом); руководит работниками, которые выполняют конкретные задачи. К таким руководителям относятся: руководители группы, мастера, бригадиры и т.д. Их основной задачей является мотивация и контроль.
Таким образом, можно сделать выводы о том, что стратегия управления предприятия может быть эффективной при условии, когда существует гармония между организационной и стратегической структурами управления. Такое управление происходит, когда каждый работник имеет четкие задачи и понимает стратегическую цель предприятия в целом.
Заключение.
Говоря о негативных методах ведения конкурентной борьбы необходимо отметить, что все-таки пока есть конкуренция, будет существовать и промышленный шпионаж, т.е. эти два явления связаны между собой, нельзя, конечно, отрицать эффективность промышленного шпионажа, например, он оказывает значительное влияние на развитие военно-промышленного комплекса. И все же, несмотря на эффективность промышленного шпионажа, он не может заменить развития ни в отраслевых, государственных и глобальных масштабах, не может заменить научно-исследовательские работы, открытия, т.к. если все время пользоваться чужим, похищенным, то при этом теряется некоторый собственный потенциал развития, что в итоге ведет к регрессу.
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс стратегий и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга, а также стратегического менеджмента заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Грамотное, обоснованное решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде. В целом же, конкуренция несет меньше негативных моментов, чем положительных; конкуренция - значительно меньшее зло, чем монополия, злоупотребляющая своим положением в экономике.
Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах, стало важной задачей государственного регулирования экономики. Всё это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы.
Список литературы.
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга. 2007 г.
2. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. - СПб. - СПбУЭФ, 2008 г.
3. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник. М. - Экономика, 2006 г.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие. - М: Аспект-Пресс, 2008 г.
5. Карась Л.Ю. Предпринимательский риск в деятельности менеджера. «Экономика и коммерция», №3, 1994.
6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Питер - 2007 г.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2006 г.
8. Портер М. Международная конкуренция. М: 2008 г.