1 Работа должна бросать вызов

Откуда родился новый подход к управлению персо­налом? Тейлор предложил, во-первых, разбить всех работников по типам или «классам», т. е. подойти к подчиненным дифференцированно. Во-вторых, каждо­му типу работников дать задание по силам, но не на­столько слабое, чтобы его выполняли, не перенапряга­ясь. Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа должна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство. В-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и рациональные методы работы. Ква­лифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа —вдумаемся в это слово — это работа зряшная, бесцельная, рутин­ная, нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними трудозатратными движе­ниями. Тейлор предложил все лишние движения сокра­тить, оставить только самые необходимые, по кратчай­шему пути ведущие к максимальному успеху. Можно ли назвать его подход только упрощением труда?

1 Мотивация, оценка и продвижение

Хотя Тейлор не считал экономическое вознагражде­ние единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана обеспе­чить рабочим «то, чего они больше всего хотели»: во-первых, средства к существованию и материальный достаток семьи рабочего; во-вторых, справедливое рас­пределение зарплаты и справедливую оценку труда, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отста­ющий; в-третьих, чувство полного удовлетворения, кото­рое возникало при соблюдении первых двух условий.

Вполне естественно, что самой важной проблемой для Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормиро­вания труда. Денежное вознаграждение, стимулирую­щее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом соот­ветствии с выполняемой работой. На основании эмпи­рических исследований, в ходе которых изучалось пове­дение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения, Тейлор пришел к выводу, что одинаково вредно как пе­реплачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оцен­кой личного вклада. В случае же переплаты у человека может возникнуть иллюзия возможности заработать деньги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тей­лора, должны быть заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах человека. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахождении этой меры затраченного и оплаченного труда.

Среди мотивирующих факторов Тейлора следует отметить специальное повышение по службе, которое было, пожалуй, самым действенным типом индивиду­альной мотивации. Рабочий вознаграждался продвиже­нием в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочих менял не только профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем более мотивирующим оказывалось продвижение по вертикали, нежели различия внутри группы.

Тейлор видел основной критерий для продвижения в индивидуальных способностях исполнителя, но по мере развития массового производства возникли реаль­ные трудности в оценке индивидуальных различий в условиях поточных линий и основным различием стала конформность к требованиям компании. С другой сто­роны, в бюрократической организации ее члены вос­принимают как справедливое такое вознаграждение, которое дается единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Этот принцип старшинства противоречит тейлоровской методологии индивидуа­лизма, требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально различающиеся вклады.

Кроме того, выяснилось, что групповые нормы и ценности являются мощным стимулом увеличения ин­дивидуальной активности, а не ее уменьшения, как думал Тейлор.