- •12. 1. 2. Роль и место принятия решений в процессе управления
- •Решения, типичные для функций управления
- •1.3. Содержание задачи принятия управленческого решения
- •1.4. Общая характеристика процесса принятия решения
- •Выявление и описание проблемной ситуации
- •1.5. Роль руководителя в принятии решения
- •2.3.2. Цели организации, стратегическое планирование.
- •2.3.3. Реализация стратегического плана, управление по целям.
- •2.3.4. Организационная структура предприятия.
- •2.3.5. Мотивация персонала.
- •2.3.6. Контроль.
- •15. Разработка и контроль реализации управленческих решений Понятие контроля
- •Необходимость контроля реализации управленческих решений
- •Неопределенность
- •Предупреждение возникновения кризисной ситуации
- •Поддержание успеха
- •Виды контроля
- •Процесс контроля реализации управленческих решений
- •Установление плановых величин
- •Сопоставление плановых и фактических величин
- •Определение величины допустимых отклонений
- •Измерение результатов
- •Информирование о планах и результатах
- •Оценка информации о полученных результатах
- •Отказ от корректирующих мероприятий
- •Устранение отклонений
- •Пересмотр планов
- •Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений
- •Требования к эффективному контролю
- •Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала
- •Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле
- •Контроллинг и принятие решений
- •1. Методология и методы принятия решения
- •2. Выбор критериев принятия управленческого решения
- •3. Стандартный процесс принятия решения
- •1.2 Коммуникационный процесс: элементы, этапы.
- •1.3 Модели коммуникационного процесса
- •1.4 Основные виды коммуникаций в организации
- •18. Оциально-психологические аспекты управления персоналом
- •8. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации
- •9. Personal marketing) – вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале.
- •11. Организационная структура системы управления персоналом
- •12. Сущность и направления кадровой политики
- •2 Формирование планов работы с персоналом в текущей и долгосрочной перспективе
- •2.1 Содержание и направление оперативных и долгосрочных планов работы с персоналом
- •2.2 Методы прогнозирования и расчета потребности предприятия в персонале
- •2.3 Временные границы и информационная база кадрового планирования
- •3 Формирование плана работы с персоналом на основе матрицы развития организации
- •14. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
- •15. Понятие, источники и проблемы найма персонала
2.3 Временные границы и информационная база кадрового планирования
При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трёх до десяти лет). Стратегическое планирование ориентированно в первую очередь на определённые проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическом планировании должно включаться и информация о технической политики организации долгосрочном производственной программе.
Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием можно понимать средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цель, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программа часто составляются в соответствии с кадровой политикой организации реализуются среднем руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров в тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а так же выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур.
Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.