- •12. 1. 2. Роль и место принятия решений в процессе управления
- •Решения, типичные для функций управления
- •1.3. Содержание задачи принятия управленческого решения
- •1.4. Общая характеристика процесса принятия решения
- •Выявление и описание проблемной ситуации
- •1.5. Роль руководителя в принятии решения
- •2.3.2. Цели организации, стратегическое планирование.
- •2.3.3. Реализация стратегического плана, управление по целям.
- •2.3.4. Организационная структура предприятия.
- •2.3.5. Мотивация персонала.
- •2.3.6. Контроль.
- •15. Разработка и контроль реализации управленческих решений Понятие контроля
- •Необходимость контроля реализации управленческих решений
- •Неопределенность
- •Предупреждение возникновения кризисной ситуации
- •Поддержание успеха
- •Виды контроля
- •Процесс контроля реализации управленческих решений
- •Установление плановых величин
- •Сопоставление плановых и фактических величин
- •Определение величины допустимых отклонений
- •Измерение результатов
- •Информирование о планах и результатах
- •Оценка информации о полученных результатах
- •Отказ от корректирующих мероприятий
- •Устранение отклонений
- •Пересмотр планов
- •Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений
- •Требования к эффективному контролю
- •Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала
- •Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле
- •Контроллинг и принятие решений
- •1. Методология и методы принятия решения
- •2. Выбор критериев принятия управленческого решения
- •3. Стандартный процесс принятия решения
- •1.2 Коммуникационный процесс: элементы, этапы.
- •1.3 Модели коммуникационного процесса
- •1.4 Основные виды коммуникаций в организации
- •18. Оциально-психологические аспекты управления персоналом
- •8. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации
- •9. Personal marketing) – вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале.
- •11. Организационная структура системы управления персоналом
- •12. Сущность и направления кадровой политики
- •2 Формирование планов работы с персоналом в текущей и долгосрочной перспективе
- •2.1 Содержание и направление оперативных и долгосрочных планов работы с персоналом
- •2.2 Методы прогнозирования и расчета потребности предприятия в персонале
- •2.3 Временные границы и информационная база кадрового планирования
- •3 Формирование плана работы с персоналом на основе матрицы развития организации
- •14. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
- •15. Понятие, источники и проблемы найма персонала
Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала
Помимо рассмотренных выше инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения.
Учет особенностей поведения персонала:
установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их или сознательно нарушать либо будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Иногда для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке;
установление двустороннего общения — в случае возникновения каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно способствовать точному пониманию работниками истинной цели контроля и помогать установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы;
избежание чрезмерного контроля — нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать;
установление жестких, но достижимых стандартов — при разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий;
вознаграждение за достижение результата — согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.