1) Покупка специалистов на контрактной основе. Body outsourcing.

2) Покупка услуги, или outsourcing поддержки.

3) Outsourcing сервисов и outsourcing бизнес процессов.

* 4 -соответствие

119. Укажите соответствие основных этапов эволюции информации в организации их кратким характеристикам:

Характеристика: Название этапа:

№	Уровень	Инфраструктура	Процесс получения знаний	Человеческий капитал	Культура
1	Операции	Ручная обработка или использо-вание несвязанных ПК	Персональные	Отдельные ин-дивиды	«Я сам за себя»
2	Консолидация	Функциональные системы	На уровне подраз-делений	Функциональ-ная группа	«Наша группа, противо-поставленная всей осталь-ной компании»
3	Интеграция	Корпоративные сис-темы	Корпоративный	Корпоративная группа	«Все мы»
4	Оптимизация	Расширенные корпора-тивные системы	Расширенный кор-поративный	Расширенная группа	Наши партнеры и мы»
5	Инновация	Адаптивные систе-мы	Ситуационная матрица	Динамическая сеть	Адаптивные объ-единения

Уровень 1 – Операционное предприятие. Сосредоточение на тактике индивидуальной повседневной деятельности.

Уровень 2 – Консолидированное предприятие. Обретение перспективы на уровне подразделения.

Уровень 3 – Интегрированное предприятие. Целостный взгляд.

Уровень 4 – Оптимизированное предприятие (гибкое, адаптированное и эффективное).

Уровень 5 – Адаптивное инновационное предприятие. Обеспечение непрерывного и устойчивого роста благодаря инновациям

* 1 -один правильный ответ

120. Модель эволюции информации. Три типичных сценария - "Золотые наручники", "Технологии решают все", "Отстающие".

Укажите черты характерные для сценария "XXXXXXXXXX"

* 2 -несколько правильных ответов

121. Модель эволюции информации. Три типичных сценария - "Золотые наручники", "Технологии решают все", "Отстающие".

Укажите черты характерные для сценария "XXXXXXXXXXX":

«Золотые наручники».Измерение «человеческий капитал» обгоняет в развитии все прочие измерения. • Люди рассматриваются как наиболее ценный актив компании – коллективный разум обеспечит выдающуюся эффективность работы организации

1) Процесс получения знаний (если он есть вообще) имеет схематичный и проти-воречивый характер. Организация воздерживается от подавления творческой ак-тивности своих «звезд» путем погружения в трясину фиксированных процедур.

2) Культура характеризуется щедрыми поощрениями, но они соответствуют скорее личным достижениям, а не выполнению задач подразделения или организации.

• Люди, мотивируемые в качестве отдельных сотрудников – зачастую не луч-шим образом играют в команде!

3) Инфраструктура отражает индивидуализм своих пользователей:

• Множество информации хранится на ПК и разобщенных мобильных устрой-ствах, корпоративных приложений мало и обмен информацией ограничен

Другой вариант – инфраструктура, поддерживающая совместную работу, есть. Но нет гарантии, что сотрудники будут ее пользоваться (или пользоваться согласованно).

«Технологии решают все».Лидирует измерение «инфраструктура»

Обычно наблюдается в компаниях, где есть активное ИТ-подразделение, которое имеет большое влияние на высших руководителей.

1) Люди (человеческий капитал) – агенты ввода-вывода информации для техноло-гий, а не ценные сотрудники:Компания не разъясняет смысл общих целей. И персонал даже не получает адекватной подготовки в качестве пользователей новых систем.

2) Определение процесса получения знаний существует, но оно не меняется, когда технологии модернизируются. Некоторые сотрудники ищут обходные пути, другие пытаются что-то решить, используя несогласованные процедуры.

3) Культура сопротивляется изменениям – система поощрения имеет тенденцию наказывать тех, кто отклоняется от нормы

4) Инфраструктура значительно более продвинута, чем три остальных измерения:

Интегрированная архитектура, допускающая возможность совместной работы в рамках организации

Прикладные и сетевые компоненты, предоставляющий гибкий доступ к ин-формации.

Фактически, культура подобной организации все еще поощряет «информационных» монархов и экспертов в предметных областях к ПОДДЕРЖАНИЮ СОБСТВЕННЫХ методов, прикладных систем и БД под управлением настольных ПК

Сценарий «Отстающие».Слабейшим звеном является человеческий фак-тор.

Характерные черты:

1) Сотрудники не слишком энергичны, лучше для них нудная и рутинная ра-бота («по правилам»), для каждого решения нужна санкция – они знают, что пока они остаются в рамках известных пределов: у них все будет хорошо.

2) Процесс получения знаний определен очень хорошо:

Полки у сотрудников прогибаются под папками с описанием всех проце-дур

Важнее всего непротиворечивость и предсказуемость.

3) Культура поощряет автоматизм действий:

Скрупулезное соблюдение процедур никогда не наказывается (даже если неубедителен результат)

Отношения к экспериментам наоборот пренебрежительно, какие бы ни были результаты

Корпоративные замыслы разъясняются только в кабинетах начальников – все остальные должны просто следовать инструкциям

4) Передовая инфраструктура в состоянии поддерживать систему принципов и процессов, охватывающую все предприятие:

Неожиданности исключены, вероятность ошибки невелика.