Дружба с «Гениус бар»

Самой важной инновацией стало практическое обучение пользователей и техническое обеспечение, реализуемые на базе «Гениус бар». В 2000 году ремонт компьютера требовал нескольких недель. Пользователям приходилось звонить в бюро технической поддержки, отвозить компьютер в фирму и ждать, когда его починят. Как заметил Джонсон: «Это не способствует развитию потребительских тенденций». В «Эппл» решили производить мелкий ремонт в течение нескольких дней, то есть чтобы это занимало не больше времени, чем чистка одежды в соседней химчистке.

«Гениус бар» предоставляет самые популярные услуги в системе «Эппл-стор». Клиентам нравилась возможность быстро исправить неполадки или оставить сломавшееся устройство в местном торговом центре, вместо того чтобы отсылать его в фирму. Как говорит Джонсон: «Клиенты любят наш „Гениус бар“».

По подсчетам «Эппл», в 2006 году «Гениус бар» в среднем за неделю посещали миллион человек. В наиболее крупных магазинах, часто еще до их открытия, в «Гениус бар» выстраивается очередь. Успех, можно сказать, почти слишком большой. Благодаря феноменальному росту посещаемости магазинов «Гениус бар» часто переполнен, и желающим попасть в него приходится записываться заранее.

Идея организации «Гениус бар» пришла от клиентов. Джонсон попросил участников опроса охарактеризовать свой потребительский опыт. Большинство вспомнили о справочном столе в отеле, задачей которого является консультировать, а не продавать, Джонсон понял, что было бы неплохо организовать справочный стол по компьютерным вопросам. Это могло быть чем-то вроде местного бара, где бармены охотно делятся советами.

Когда Джонсон предложил эту идею Джобсу, тот отнесся к ней скептически. В целом это ему понравилось, но он понимал, что среди клиентов много дилетантов, и опасался, что компания не сможет найти нужных профессионалов для работы с ними. Но Джонсон убедил его, что большинство молодых людей хорошо разбираются в компьютерах и будет несложно найти представительных и любезных работников, хорошо знакомых с технологиями.

Удачной идеей Джонсона стал отказ от комиссионных за продажу, обычно взимаемых в магазинах розничной торговли. Как он рассказывает: «В „Эппл“ думали, что я сошел с ума». Но Джонсон не хотел, чтобы магазины в погоне за прибылью нагнетали напряжение на рынке. Он хотел, чтобы персонал думал о клиентах, а не об их кошельках.

Работники должны были мягко убеждать клиентов, большинство из которых пользовались «Виндоуз» и скептически относились к «Эппл», попробовать перейти на «Мак». Джонсон знал, что для многих потенциальных клиентов это будет непростое решение. Возможно, они придут в магазин три или четыре раза, прежде чем на что-то решатся, и меньше всего Джонсон хотел, чтобы клиенты испытывали какое-либо неудобство, если не работает тот консультант, с которым они уже общались.

Вместо комиссионных Джонсон решил повышать статус работников. Хорошо проявивший себя персонал переходил в «мак-гении» или в зал презентаций. Как заметил Джонсон: «Поднимаясь по службе, вы повышаете свой статус, становитесь „мак-гением“, то есть самым сведущим человеком в городе по вопросам „Макинтош“. И люди будут консультироваться с вами через Интернет или приходить в магазин, чтобы обратиться за реальной помощью. Ваша работа — сделать магазин тем местом, где люди могут получить необходимые навыки».

Отсутствие комиссионных повысило статус работы, она перестала быть чисто «торгашеской» и стала больше похожа на профессиональную деятельность. Хотя многие работали неполный день или получали почасовую оплату, они ощущали себя в какой-то степени специалистами и экспертами в своей области. По мнению Джонсона: «Это не скучная тягостная работа, когда нужно лишь двигать товар и обслуживать покупателей. Здесь стараются сделать жизнь более разнообразной. И именно так мы отбираем, мотивируем и обучаем персонал». Это довольно характерно для «Эппл»: даже розничным торговцам прививают ощущение выполняемой миссии.

«Эппл» старается нанимать креативных увлеченных компьютерами молодых людей сразу после школы — тех, кто считает работу в «Эппл-стор» хорошим началом трудовой деятельности. Для привлечения молодежи «Эппл» предлагает обучение на рабочем месте. В магазине молодые люди изучают профессиональные программы, такие как «Файнал кат про» (Final Cut Pro), «Гараж-бэнд» (Garageband) и другие, из тех, что могут потребоваться в будущем. Текучесть кадров в «Эппл-стор» относительно небольшая для розничной торговли: около 20 процентов, в то время как средние показатели в индустрии, согласно «Эппл», превышают 50 процентов.

Магазины компании превратились из хорошо оборудованных центров торговли в центры обучения. Наиболее крупные магазины «Эппл» обзавелись дополнительными консультационными барами, включая айпод-бар, где можно получить консультацию по использованию и ремонту плейера, и «Студио-бар», где клиентам помогают с творческими проектами, например, с созданием фильмов или цифровых фотоальбомов. Идея организации бесплатной консультационной службы начала распространяться и на другие розничные магазины. Например, продовольственные магазины «Хоул фуд» в 2006 году начали в магазинах Техаса эксперимент по организации консультативных баров, где можно узнать рецепты и состав продуктов.

Когда большинство компьютерных компаний продавало свои изделия в крупных универмагах и оказывало техническую поддержку только по телефону, «Эппл-стор» предлагала радикально другое решение. По мнению Джонсона, главное отличие состоит в культуре обслуживания, ориентированной на работу с людьми, а не с компьютерами. Под культурой обслуживания обычно понимают хороший сервис, как, например, у «Нордстром» или «Старбакс». Но как заметил Джонсон: «Разве не прекрасно будет внедрить высокую культуру обслуживания в высокотехнологическую индустрию?» Джобс и Джонсон решили поднять стандарты сервиса в компьютерных магазинах, изменив потребительскую ориентацию покупателей.

Розничные магазины демонстрируют инновации «Эппл» в работе — философию и дизайн, вдохновленные стратегией цифровой централи и выполненные с бескомпромиссной верой Джобса в важность потребительского опыта.