Метод «180 градусов»

Я уже говорил о том, что, если вы называете себя так же, как и ваши конкуренты, клиенты не смогут распознать, что вы другой. Это для них слишком сложно. К тому же они просто не захотят делать этого.

Один из способов убить кривую — это дать себе новое название. Так сделали Cirque du Soleil. Вместо того чтобы конкурировать со всеми цирками мира, они решили назвать себя по-другому. Они стали Cirque du Soleil. Новое название намекает на «цирк», но на первый взгляд оно совсем другое, а потому заставляет потенциальных покупателей задуматься: «Что это значит?» Торжественное открытие, обеспеченное уникальным названием.

Но Cirque du Soleil пошел гораздо дальше. Он полностью поменял представление о цирке, повернув все на 180 градусов. Он полностью изменил представление о развлечениях в цирке (только подумайте: рок-музыка, бессчетное множество акробатов в трико, которые уж слишком узкие). Они не были цирком другого типа — они создали что-то совершенно новое. Они создали свою кривую.

Когда вы начинаете новый бизнес или перестраиваете старый, в первую очередь дайте своему бизнесу новое название. Поскольку клиенты не смогут с ходу понять ваше новое название, они спросят: «Что это значит?» А это ваш шанс объяснить им, чем вы отличаетесь от других, рассказать им о компонентах вашего бизнеса или о предложениях, которые поворачивают все на 180 градусов.

Однако название — это просто имя. Вам еще потребуется поддержать его, завоевав настоящее доверие клиентов. Вам нужен товар. Вы это сделаете с помощью метода «180 градусов». Это один из моих любимых способов убивать кривые. Сначала вы делаете анализ своей индустрии и уточняете все параметры, которые помогут ответить на вопрос, какие существуют предположения о том, как работает данная индустрия. Затем спросите себя: «Что является точной противоположностью этому?»

Например, покупатель понимает три вещи о бензоколонках: они находятся на улице, пахнут бензином, и если есть обслуживающий персонал, то он или она говорят вам три слова (самое большее). Точной противоположностью этого будет: расположение внутри помещения, отсутствие запаха, заправка с климат-контролем, с консьержем, который заливает вам бак, проверяет масло, моет вашу машину и бронирует вам столик для ужина в ресторане. (Я до сих пор не разобрался, как избавиться от запаха бензина внутри помещения. Думаю, какой-то особый воздушный фильтр, безвоздушное пространство. Но вы понимаете, к чему я клоню.)

Commerce Bank (сейчас это TD Bank, N. A.) перевернул ситуацию на 180 градусов со своей кампанией «Нет глупым платам, нет глупым часам». Commerce Bank перестал равняться на другие банки и начал вести себя по-другому — скорее как ресторан быстрого питания. Вдруг потребители получили возможность класть деньги в банк, когда это им было удобно, и их не наказывали за каждую маленькую ошибку. Вдруг потребители смогли получать сервис в день обращения по тем операциям, на обработку которых в других банках уходило несколько дней. И внезапно Commerce Bank больше не выглядел как просто еще один банк. Он убил кривую. В то время когда многие банки бедствовали, Commerce Bank продолжал расти, расти и расти. Посмотрите на видеопрокаты. Было время, когда вы ходили в местный видеопрокат, чтобы взять видеокассету с последним фильмом. Вы заходили, просматривали сотни кассет, стоявших в ряд на полке, как книги, и пытались найти последний эпизод «Смертельного оружия»³³. Но поскольку у проката была всего одна копия, а кто-то взял ее шесть лет назад и так и не вернул, кончается все тем, что вы смотрите «Язык нежности»³⁴. Опять.

Компания Blockbuster появилась на сцене и перевернула все на 180 градусов, дав потребителям доступ к множеству, иногда дальше больше сотни, копий новых фильмов: вы могли взять в прокат последние новинки, даже если заглянули к ним как раз перед закрытием. Они также выкладывали кассеты по-другому, обложкой вверх, чтобы люди могли легко заметить фильм, который искали. Blockbuster убила кривую совсем: почти все независимые видеопрокаты вышли из бизнеса. Hollywood Video и другие сети пошли по этой кривой, стали подражателями, конкурировали с Blockbuster за долю на рынке, но не смогли их победить. Почему? Потому что Blockbuster создала кривую и продолжила поднимать ее на новые уровни, а остальные только боролись за объедки.

Потом появилась Netflix. Она сделала ровно противоположное тому, что делала Blockbuster: вместо того чтобы вводить плату за прокат одного фильма, она предложила месячную плату; вместо того чтобы идти в прокат за фильмом, вы получали свой фильм домой по почте; вместо сумасшедших штрафов за не сданные вовремя фильмы вы могли держать фильм сколь угодно долго, причем бесплатно. Netflix перевернула на 180 градусов то, что делала Blockbuster, опять успешно убив кривую. К 2010 году Blockbuster подала прошение о защите согласно главе 11 Кодекса США о банкротстве.

А кривая, которую создала Netflix? Придут другие компании и убьют ее. Может, это будут Redbox или Roku. Может, это будет что-то совсем уж невообразимое. Мы знаем наверняка лишь одно: это придет и оно будет разительно отличаться от Netflix.

Заметьте, что и Commerce Bank, и Blockbuster, и Netflix — все они перевернули ситуацию на 180 градусов, тем самым обратив внимание на главные жалобы потребителей в своей индустрии. Неудобные часы работы, медленный сервис и высокая плата считались нормой в банковском деле, и это раздражало до жути всех клиентов банков. Семейные видеопрокаты стали постоянным источником разочарования, потому что у них была всего одна копия того фильма, который вы хотели посмотреть. И хотя Blockbuster решила эту проблему, ее штрафы за не вовремя сданные кассеты стали легендой.

Если вы хотите создать новую кривую, вам придется сделать что-то, чего никто не ждет. Причем это что-то должно быть настоящим. Не переворачивайте все на 180 градусов ради того, чтобы просто покрасоваться. Делайте это потому, что вы хотите бросить вызов нынешнему положению вещей в интересах своих клиентов. Делайте это потому, что, создавая новую кривую, вы становитесь ее владельцем.