Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию управления деятельностью торгового предприятия

Экономическая служба предприятия выполняет три основные функции:

• формирование денежных фондов (доходы);

• использование этих фондов (расходы);

• контроль за их формированием и использованием.

В функциональные обязанности начальника экономического отдела ООО «Эльдорадо» входят:

• финансовый анализ текущей ситуации, в т. ч. коэффициентный анализ;

• отслеживание поступления выручки;

• утверждение контрактов на продажу;

• утверждение заказов на покупку ресурсов;

• управление поступлениями и расходованиями денежных средств;

• управление дебиторской и кредиторской задолженностью в ежедневном режиме;

• анализ соответствия имеющихся средств финансовым обязательствам;

• анализ деловой активности предприятии;

• поиск новых источников финансирования;

• отслеживание эквайринга;

• определение потребности в оборотных средствах;

• переговоры с банками о краткосрочных кредитах;

• кэш-менеджмент (оперативное управление денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями);

• финансовое планирование, прогнозирование;

• участие в составлении финансовых бюджетов в рамках общего бюджета компании и пр.

Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2010-2011гг. в 2010 году выручка составила 268 млн.руб. а в 2011 году 510 млн.руб. это свидетельствуют об улучшении основных экономических показателей деятельности ООО «Эльдорадо». Связанно это с увеличением спроса, нажитой клиентской базы, оплата услуг производится без комиссии (люди, которые оплачивают кредиты через эльдорадо, «привыкают» и когда идут брать товар сразу идут к нам), постоянным обновлениям товара, большей доступностью в кредитах, постоянно проходящими акциями, качественным обслуживанием (все сотрудники магазина проходят проверку «тайным покупателем» не меньше 90%).Так выручка от реализации товаров и услуг выросла на 110 млн.руб. или на 1,2 %.

Таблица 3

Динамика выручки от реализации товаров и услуг ООО «Эльдорадо» за 2010-2011гг.

	01.01.2010- 31.12.2010			01.01.2011 - 31.12.2011				отклонения
	план	факт	выполнение	план	факт	выполнение
ТО, руб.	268 846 960	336143270	125,0 %	32 825 391	41 278 885	125,8 %	15,4 %
Маржа, руб.	59 445 480	79 587 940	133,9 %	7 158 577	10 273 604	143,5 %	17,3 %
Трафик, чел	219 467	444 580	202,6 %	26 796	57 089	213,1 %	26,0 %
КОП(количество обслуженных покупателей), %	25%	20,2 %	80,8 %	25%	15,5 %	62,0 %	62,0 %
Ср. чек, руб.	3 500	4 863,00	138,9 %	3 500	5 894,00	168,4 %	168,4 %
Оборот на покупателя, руб.	1 225	981,00	80,1 %	1 225	915,00	74,7 %	74,7 %
Аксессуары, %	11,5%	9,80 %	85,2 %	10,0%	8,10 %	81,0 %	70,4 %
ПДС(программа дополнительного сервиса), %	3%	3,10 %	103,3 %	4%	4,41 %	110,3 %	147,0 %
Hitechnic, руб.	3,25	3,81	117,2 %	3,00%	3,70%	123,3%	1,1%

Численность персонала ООО «Эльдорадо» за 2010-2011г.

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на торгующий и не торгующий персонал. К торгующему персоналу (ТП) относят лиц, занятых консультацией и продажей товара, связанными с основной деятельностью предприятия, а к не торгующему персоналу относят кассиров, кладовщиков менеджера ОМ, , менеджеры по качеству принадлежащих предприятию.

Работники ТП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности пред­приятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изу­чения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей те­кучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в ниже приведенных таблицах.

Таблица 4

Показатели движения персонала ООО «Эльдорадо»

Показатели	Ед. измерения	2010	2011	2012	Изменение показателей
					2011 к 2010	2012 к 2011	2012 к 2010
Численность принятых	Чел.	5	5	6	0	+1	+1
Численность уволенных	Чел.	5	5	5	0	0	0

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 4).

Таблица 5

Распределение рабочих по численности

Должность	Численность рабочих на начало года, чел.				Удельный вес, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г.		2011 г.	2012 г.
директор	1	1	1	2,4		2,4	2,4
супервайзер	2	2	2	4,9		4,9	4,9
делопроизводитель	1	1	1	2,4		2,4	2,4
ст. кассир	1	1	1	2,4		2,4	2,4
кассир	3	3	4	8,8		8,8	8,8
кладовщики-грузчики	4	4	4	8,8		8,8	8,8
продавец-консультант	20	20	20	47,7		47,7	47,7
партаймер	2	2	2	8		8	8
меденжер ОМ	1	1	1	2,4		2,4	2,4
менеджер по качеству	2	2	2	4,9		4,9	4,9
инфо	2	2	2	4,9		4,9	4,9
зав. складом	1	1	1	2,4		2,4	2,4
ИТОГО:	40	40	41	100		100	100

Из таблицы 5 видно, что численность персонала не стабильна, в 2010 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты. В 2012 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, т.к. увеличиваются объемы продаж, появляется больше клиентов, привлекается к работе кассир.

Таблица 6

Распределение рабочих по возрасту

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на начало года, чел.			Удельный вес, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
от 18	9	11	10	22,5	27,5	25
18 -25	11	9	12	27,5	22,5	30
25-30	10	12	8	25	30	20
30-35	9	7	9	22,5	17,5	22,5
35-40	1	1	1	2,5	2,5	2,5
Старше 40	0	0	0	0	0	0
Итого	40	40	40	100	100	100

Большая часть работников в 2011 году имеет возраст от 18 до 35 лет (табл. 6). Это связано с тем, что организация молодая, возраст директора находится в том же промежутке, соответственно подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.

Таблица 7.

Показатели текучести кадров в ООО «Эльдорадо»

Показатели	2010	2011	2012	Отклонение (%)
				2011 к 2010	2012к 2011	2012 к 2010
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,13	0,15	100	103,1	103,1
Коэффициент оборота по увольнению	0,13	0,13	0,12	100	92,3	92,3
Коэффициент общего оборота	0,25	0,25	0,27	100	101,5	101,5
Коэффициент текучести рабочей силы	0,13	0,13	0,15	100	103,1	103,1

Коэффициэнты в 2010, 2011 и 2012 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. Руководство принимает меры, но из за тяжелых условии труда рабочие увольняются.

Таблица 8

Причины текучести в ООО «Эльдорадо»

Причины текучести	Ответы опрошенных (%)
Неудовлетворенность заработной платой	3
Неудовлетворенность условиями труда	5
Социально — психологическая обстановка в коллективе	0
Недовольство руководством организации	3
Тяжелые условия труда	89
ИТОГО	100

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 9).

Таблица 9

Потенциальная текучесть в ООО «Эльдорадо»

Потребности	Численность рабочих,чел.	Удельный вес, %
Не собираются менять работу ни при каких условиях	4	9,76
Готовы поменять работу, если предложат лучший вариант	35	85,37
Работают, но одновременно ищут другую работу	2	4,87
Итого:	41	100

Тенденция текучести кадров в 2012 году также сохраняется, 35 человек из 41 тоже могут поменять работу при определенных условиях.

Антикризисное управление персоналом в ООО «Эльдорадо» предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Особое внимание уделяется анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (директор) организации, его заместители (супервайзеры ЧТ и БТ), руководители функциональных и производственных подразделений(завскладом, старший кассир).

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает директора организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Кадровая политика - неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом является реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Основу коммерческой деятельности подавляющего числа торговых предприятий в современных условиях составляет розничный товарооборот. Основной целью управления товарооборотом является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия и удовлетворения спроса обслуживаемых контингентов покупателей.

Заключение

Торговая сеть «Эльдорадо» представляет собой синхронно работающий технологический комплекс, специализирующийся на оптовой и розничной реализации электроники под товарным знаком Эльдорадо.

Торговая сеть «Эльдорадо» входит в тройку лидеров российского рынка ритейла электроники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в своём сегменте рынка.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

• активная маркетинговая политика;

• создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в розничные магазины;

• выбор надежных контрагентов;

• ценовая политика ориентирована на широкий круг потребителей с доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского кредитования

Суточная пропускная способность ООО «Эльдорадо» составляет около 1000 человек, часовая – 100 чел., пиковая пропускная способность – 130 чел./ час.

Управление торговой сетью «Эльдорадо» осуществляется при помощи автоматизированных систем TREID SERVISE, TS POS и SAB.

Экономическая служба предприятия выполняет три основные функции:

• формирование денежных фондов (доходы);

• использование этих фондов (расходы);

• контроль за их формированием и использованием.

ООО «Эльдорадо» устанавливает рациональные прямые договорные связи по поставкам товаров, как правило, на один год и осуществляет постоянный контроль за их исполнением. Ритмичный завоз по графикам обеспечивает постоянство ассортимента, ускоряет товарооборот.

Система товароснабжения на предприятии очень проста: товар поступает от производителя. Товар хранится на складе предприятия и поступает в розничною торговую сеть.

Поступающие на склад товары проходят количественную и качественную приемку. При приемке товаров оформляются следующие сопроводительные документы: счет-фактура, товарно-транспортная накладная, акты по недостаче товаров, их некомплектности и недоброкачественности.

Все магазины торговой сети «Эльдорадо» имеют удобные подъездные пути и возможности для парковки. В магазинах «Эльдорадо» к услугам клиентов - предпродажная подготовка товара, гарантийное и послегарантийное обслуживание, бесплатные каталоги с новинками рынка и специальными предложениями для покупателей, прием кредитных карт и обслуживание по безналичному расчету, а также продажа техники в кредит.

Продажа товара в магазинах «Эльдорадо» осуществляется по образцам. Этот метод предусматривает вык­ладку образцов в торговом зале и самостоятельное (или с помощью продавца) ознакомление с ними покупателей. В случае необходимости продавцы оказывают покупателям консультативную помощь. После выбора товаров и оплаты покупки продавец вручает поку­пателю товары, соответствующие образцам. Данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образ­цы достаточно широкого ассортимента товаров.

Ассортиментная политика ООО «Эльдорадо» подчиняется одному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения покупателей. Компания ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. На предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

Численность персонала не стабильна, в 2010 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты. В 2012 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, т.к. увеличиваются объемы продаж, появляется больше клиентов, привлекается к работе кассир. Большая часть работников в 2011 году имеет возраст от 18 до 35 лет. Это связано с тем, что организация молодая, возраст директора находится в том же промежутке, соответственно подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.

Коэффициенты в 2010, 2011 и 2012 году почти совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. Руководство принимает меры, но из за тяжелых условии труда рабочие увольняются, это и является главной причиной текучести на предприятии.

Список используемой литературы

1. Разу М.Л., Тихомирова А.В.; Менеджмент: теория и практика в России – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2008.

2. Уткин Э.А.; Управление фирмой – М.: " Акалис", 2006.

3. Фатхудинов Р.А.; Разработка управленческого решения – М.: Интелайтез, 2007.

4. Алексеева М.М.; Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 2007.

5. Данько Т.П.; Организация и управление торговым предприятием – М.:

ИНФРА-М, 2009.

6. Арестов Н.А.; Анализ стратегий компании в рыночной экономике: учебник – М.: Издательство "Дело и сервис", 2009 .

7. Воронов М.К., Катичев Ю.В.; Показатели и методы оценки эффективности управления торговым предприятием: - М.: Менеджмент в России и за рубежом №4, 2009

8. Бочкарев Б.М., Кондратьев В.О.;Семь нот менеджмента. – М: ЗАО "Журнал Эксперт", 2006.

9. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Изд-во ЭКМОС, 2003.

35