Конкуренты ооо « Альфа-Сталь»

Важнейшим элементом внешней среды предприятия являются наши конкуренты.

Американский маркетолог Дж. Пилдич подчеркивает, что " знать своих конкурентов, значит не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их, изучать их стратегии в отношении разных товаров, их маркетинг, их систему распределения, производство, политику цен и другое. Конкуренты создают критерии, которые нам необходимо превзойти. Сосредотачивайтесь на своих заказчиках, но в полглаза присматривайте за конкурентами. ³

Ближайшими конкурентами ООО « Альфа-Сталь» являются ООО «МеталлСити», ООО «ИНТЕГРА». Они являются конкурентами по выпуску некоторых видов сортового проката и занимается продажей металлопродукции промышленного и бытового назначения.

Преимущества наших конкурентов в том, что они работают на своей собственной заготовке и это в значительной мере отражается на себестоимости продукции, а следовательно и на ценах. Работая на собственной заготовке, конкуренты ООО « МеталлСити» имеют возможность делать скидки на цены в зависимости от значимости потребителя, чем и привлекают к себе клиентов.

ООО « ИНТЕГРА» узнает сведения о своих конкурентах из справочников. Из них узнаем о точном ассортименте выпускаемой продукции и свободные отпускные цены. Изучаем состояния конкурентов занимаются Генеральный директор, коммерческий директор и плановый отдел при утверждении цен на металлопродукцию.

2.3 Анализ принятия управленческих решений на предприятии в различных условиях ооо « Альфа-Сталь»

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Все документы, которые обращаются в системе документооборота.

Этапы управленческой деятельности в части формирования и реализации решений на предприятии ООО « Альфа-Сталь»:

• подготовка управленческого решения;

• обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения;

• выполнение управленческого решения;

• планирование управленческого решения;

• контроль за выполнением решения.

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО « Альфа-Сталь» Таблица № 9

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, главный бухгалтер
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Можно сделать вывод из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Оценка уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе.

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия Таблица №10

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений
Генеральный директор	5
Заместитель директора	4
Заместитель директора по продажам	4
Заместитель директора по снабжению	3
Главный бухгалтер	3
Менеджер	3

Вывод: процесс принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО « Альфа-Сталь» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО « Альфа-Сталь» принимает только один человек генеральный директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность потом.

В условиях определенности. Это самый простой случай: зная количество возможных вариантов и их результатов. Из возможных вариантов нужно выбрать всего лишь один. Данная степень сложности процедуры выбора в том случае, что определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

В таком случае специалист должен выбрать или рекомендовать к выбору один из двух возможных вариантов. Порядок действий здесь следующий:

• выбор, по которому будет определяться критерий;

• исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов методом “прямого счета”;

• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Две группы различных методов решения задачи:

• методы, основанные на дисконтированных оценках;

• методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующем:

• денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно;

• суммируются только элементы приведенного потока.

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значениях:

• расчет срока окупаемости инвестиции.

Последовательность действий специалиста в этом случае такова:

• рассчитывается величина требуемых инвестиций;

• оценивается прибыль (денежные поступления) по годам.

В условиях неопределенности. Ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные результаты анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов.

Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли);

• минимакс (минимизация максимальных потерь);

• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

В условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.

При этом пользуются:

• известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

• предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

• субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий специалиста в этом случае такова:

• прогнозируются возможные исходы;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность;

• выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли);

• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей. Таблица № 11

Таблица № 11

Проект А		Проект В
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
3000	0.10	2000	0.10
3500	0.20	3000	0.20
4000	0.40	4000	0.35
4500	0.20	5000	0.25
5000	0.10	8000	0.10

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0. 10 * 3000 +......+ 0. 10 * 5000 = 4000

У (Дб) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0. 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000).

В условиях конфликта. Сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. На практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения, при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Служба маркетинга -самостоятельное структурное подразделение предприятия , которое состоит из отдела маркетинга и развития, отдела внешней экономической деятельности. Служба маркетинга создается приказом генерального директора ООО « Альфа-Сталь». В своей деятельности отделы руководствуются действующим законодательством, приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами и настоящим положением.

Принимаемая служба маркетинга на предприятии ООО «Альфа-Сталь»:

• повышения эффективности функционирования предприятия;

• воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступные средства в целях для формирования направления предприятия;

• обеспечение целевого управления процессом производства;

• разработка;

• производство;

• реализация;

• сервис.

Задачи, поставленные службой достигающиеся решением:

• комплексное изучение рынка;

• неудовлетворение потребностей рынка;

• планирование товарного ассортимента и цен;

• разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

• разработка мер по совершенствованию управления и производства.

Функции службы маркетинга:

• исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия и изделия, предлагаемые к производству;

• выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

• анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий;

• выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

• контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

• выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции.

Организация работы службы маркетинга.

Распространенные формы организации работы службы маркетинга:

• функциональная организация — это та структура управления, в которой деятельность персонала в подразделениях маркетинга определена;

• географическая организация — это та структура управления, в которой маркетологи сгруппированы по отдельным географическим регионам;

• товарная (продуктовая) организация – это та структура, в которой по каждому товару или группе сходных единиц продукции назначается специальный маркетинг-управляющий, в подчинении которого находятся управляющий по стимулированию сбыта и рекламе, по продажам, товародвижению, по сервисному обеспечению;

• рыночная организация. Такая структура напоминает товарную, только за основу берется разделение не по продукции, а по рынкам.

На практике чаще применяются комбинации указанных форм организации службы маркетинга:

• функционально-продуктовая организация — это та структура управления, в которой функциональные службы маркетинга промышленной компании занимаются выработкой и координацией некоторых единых для фирмы целей и задач;

• функционально-рыночная организация – это та структура управления, в которой функциональные службы промышленной компании занимаются выработкой и координацией некоторых единых для фирмы целей и задач.

На ООО «Альфа-Сталь» в процессе развития были образованы два отдела маркетинговой службы:

• отдел маркетинга и развития;

• отдел внешнеэкономической деятельности.

Служба маркетинга построена по продуктово-рыночному принципу.

Имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие рынками.

Управляющие отдельными продуктами планируют объемы продаж и прибыль по продуктам, получают от управляющих рынками сведения об объемах продаж. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или групп продуктов отвечают управляющие продуктом.

Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих продуктов организации. Также они отвечают за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков. Прежде чем принять решение по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках.

Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты, не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним из основных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информации о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции.

Рост конкурентной борьбы привел к необходимости устранению работе маркетинговой службы особого внимания.

Динамика продаж, рублей Таблица № 12

	2010г.	2011г.	2012г.
Объём продаж, тыс. руб.	312	386	750

Анализ рынка продукции предприятия показал наличие большого по объему, но не устойчивого спроса. Проведенные переговоры с потребителями подтвердили потребность в продукции ООО «Альфа-Сталь».

Перспективным на 2012 год оценивается сегмент рынка по выпуску продукции металла.

В целом за 2011-2012 года проведены маркетинговые исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

• рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

• технический и профессиональный уровень ООО «Альфа-Сталь» позволяет осуществлять освоение и производство новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика.

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и продолжается рост массы прибыли.

Активная деятельность предприятия в последние годы оказывает стабилизирующее воздействие на экономику предприятия, управлять денежными средствами производство и разработку новых видов продукции.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

• доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;

• объем отгруженной продукции;

• объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);

• расходы службы маркетинга;

• коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.

Для систематизации данных полученных за время проведения маркетингового аудита внешней и внутренней маркетинговой среды компании ООО «Альфа-Сталь» необходимо составить SWOT-анализ.

Сильные и слабые стороны предприятия Таблица № 13

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1.Высокая конкурентоспособность продукции. 2.Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества. 3.Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение.	1.Высокая энергоемкость производства. 2. Высокие цены. 3.Продукция производится устаревшим «мокрым способом».
Кадры	1.Подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров. 2.Рабочие со стажем. 3.Рабочие с высшим образованием.	1. Отсутствие стимулов к повышению производительности. 2.Текучесть кадров. 3. Не очень высокий уровень мотивации труда.
Маркетинг	1. Эффективная система сбыта готовой продукции. 2. Сбор информации о рынках сбыта. 3.Широкие возможности сбыта своей продукции.	1. Недостаточные маркетинговые исследования. 2. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика. 3.Слабая рекламная компания.
Организация	1. Отлаженное партнерство с поставщиками. 2.Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений. 3.Четкое разделение труда, профессиональная специализация.	1.Зависимость от поставщиков. 2.Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью.
Финансы	1.Достаточно быстрая оборачиваемость средств. 2. Достаточное количество собственных оборотных средств.	1.Большой объем дебиторской задолженности. 2.Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Вывод: Видно, что слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно высокие цены на производимую продукцию, отрицательное влияние производства на экологию области и др. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности.

Цель деятельности маркетинговой службы ООО «Альфа-Сталь»:

• производитель должен выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт и принесет прибыль;

• удовлетворение требований покупателей;

• обеспечение роста продаж за счет достижения превосходства над конкурентами;

• достижение установленных показателей прибыли;

• внедрение концепции маркетинга в деятельность всех подразделений организации.

Задача службы маркетинга ООО «Альфа-Сталь» заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Сотрудники маркетинговой службы ООО «Альфа-Сталь» имеют право:

• получать необходимую им информацию во всех подразделениях организации;

• знакомиться и вносить корректировки в планы разработки и производства продукции, в зависимости от конъюнктуры рынка;

• вносить предложения по приостановке решений руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций организации на рынках сбыта, повредить его имиджу;

• представлять предприятие в других организациях в пределах своей компетенции.

Сотрудники маркетинговой службы ООО «Альфа-Сталь» несут ответственность:

• за своевременную подачу достоверной маркетинговой информации руководству и подразделениям организации по принадлежности;

• за научно-экономическую обоснованность рекомендаций по выбору рынков сбыта;

• за обоснованный выбор средств рекламы и стимулирования сбыта, эффективность их использования;

• за своевременное и качественное выполнение работ, а также выполнение оперативных заданий дирекции;

• за соблюдение финансовой и производственной дисциплины.