10 Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента

Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач.

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию.

При проведении анализа мнений выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором  исследовать среду организации3, а Э. А. Уткин  наоборот4.

По мнению И. А. Бланка7, разработка стратегии осуществляется по следующим основным этапам:

1) определение общего периода формирования стратегии;

2) исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность предприятия;

3) оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

4) выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла;

5) формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития

6) конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации;

7) формирование политики менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности;

8) разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики менеджмента;

9) оценка разработанной стратегии менеджмента.

Другие авторы рассматривают процесс разработки стратегии иначе. Так, Б. Берман и Дж. Эванс предлагают следующие элементы разработки стратегии предприятия:

1) анализ ситуации;

2) цели;

3) определение потребительского рынка;

4) общая стратегия;

5) конкретные действия;

6) управление.

№11 Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика

С учетом рассмотренных различных точек зрения наиболее общей и целесообразной может быть признана следующая последовательность этапов стратегического управления на предприятиях.

Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Этап 2. Углубленное исследование внешней среды предприятия и определение рынков сбыта. Все предприятия зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей. Этап 3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности.

Этап 4. Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три типа:

• идеалы, к которым мы стремимся;

• цели, ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

• задачи конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Этап 5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей. Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента фирмы ¾ возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко определен целевой рынок.

Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на предвидимый период. Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий или тактических действий по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии.

В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать.

№12 Выделение видов стратегического управления

И. Ансофф выделяет (в зависимости от степени нестабильности внешней среды):  

-управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,5-3,0;  

-управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0-3,5;

-ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5.

Для оценки уровня нестабильности внешней среды используется шкала, предложенная И. Ансоффом.

Для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в РФ возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экспертных решений. Именно этот способ позволяет своевременно предотвратить негативные последствия, до того как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития.

Управление путем выбора стратегических позиций

Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций, суть которого состоит в следующем.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегий. Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:  управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии;  в ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов предприятия возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов предприятия.

Управление путем ранжирования стратегических задач

управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:

1. устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;

2.  результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;

3.  руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;  срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;  принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;  высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Управление «по слабым сигналам»

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем

Чтобы потенциал системы (ПС) давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт.

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия; в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли; г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия: а) при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций; б) на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер; в) вводится сеть оперативных групп; г) проводится тренинг взаимодействия групп.

№13 Видение фирмы

видение - это качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу. Разрабатывать видение могут главы фирм со своими управленческими командами либо в одиночку. Некоторые скрывают видение своего бизнеса, что неверно, так как видение обладает мощной мотивирующей силой.

В условиях высокой неопределенности будущего миссия дает некоторое восполнение реальности. Видение может отражать как место фирмы во внешней среде (на рынке, в обществе, в науке, в политике и пр.), так и может быть направлено внутрь фирмы.

Иногда видение специально усиливают некоторыми лозунгами и слоганами. Слоганы дают эмоциональное, пропагандистское подкрепление видения, рассчитанное на чувства, симпатии. Видение работает не только на мотивацию сотрудников фирмы, но и на инвесторов, поставщиков, значимо при выборе стратегических партнеров, при общении с органами власти.

Ошибки, просчеты в работе над видением:

1.  чисто количественный подход (

2.  прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний ¾ стандартные видения;

3. нереальные, идеализированные образы своего будущего

4. излишняя точность, которая не возможна для видения будущего: чем точнее видение, тем менее он достижимо.

Пригожин вводит понятие управление по видению. Это значит управление из будущего: по мере приближения к нему видение уточняется, корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все же оно должно быть практичным, достижимым.

№14 Понятие, значение, составляющие и формулировка миссии фирмы

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Значение миссии:

1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа фирмы в представлении субъектов внешней среды;

2) миссия способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:  миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение фирмы.

3)  миссия способствует установлению определенного климата на фирме, так как через нее, в частности, до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности фирмы.

3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:  

является базой для установления целей фирмы, обеспечивает непротиворечивость их, а также помогает выработке стратегии фирмы, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования фирмы;

 дает общий подход к распределению ресурсов фирмы и создает базу для оценки их использования;  расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Составляющие миссии:

Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише. Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем.

Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей.

Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

№15 Процесс создания миссии. Возможные трудности в разработке миссии

Процесс создания миссии:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

2. Анкетирование ключевых сотрудников предприятия.

3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки миссии.

6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Возможные трудности при разработке миссии:

Факторы, учитываемые при выработке миссии:  

история фирмы;

 -существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние внешней и внутренней среды фирмы;

 -ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;  

-отличительные особенности, которыми обладает фирма.

Внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых фильтров. Наиболее полезным из них является как раз миссия фирмы. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо выразить словами предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки.

Оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не сбалансирована, т.е. не существует единых целей внутри фирмы, интересы различных групп вступают в противоречие между собой и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. 

Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном формировании миссии, нужно преодолеть возникающие трудности, подойдя творчески к процессу ее создания. В практике отечественного бизнеса уже немалое количество компаний не только имеет собственную миссию, но и активно использует ее во взаимоотношениях с работниками, партнерами, потребителями.

№16 Цели организации: понятие и виды, направления установления, иерархия, требование к целям

Цели- конкретное состояние отдельных характеристик организаций, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена деятельность.

В зависимости от периода времени для их достижения:

- Краткосрочные цели

- Долгосрочные цели

В основе разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижения которых предполагается к концу производственного цикла.

Долгосрочные цели –в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей.

Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1, 2 лет. Долгосрочные цели достигаются через 3 – 5 лет.

Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, т.к. они различаются по содержанию.

Для краткосрочных – характерно гораздо больше чем для долгосрочных конкретизациии детализации. Иногда, если возникает необходимость между краткосрочными и долгосрочными целями устанавливаются промежуточные цели – среднесрочные.

Направление установления целей:

Наиболее распространенными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели:

1. в сфере дохода (прибыльность и положение на рынке, производительность, мощность организации)

2. в сфере работы с клиентами (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей)

3. в сфере работы с сотрудниками (изменение организации управления, человеческие ресурсы)

4. в сфере социальной ответственности (оказание помощи обществу).

Иерархия целей

Иерархия целей – декомпозиция целей более высокого уровня к целям более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей:

1. цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

2. цели более низкого уровня выступают средством достижения целей более высокого уровня;

Иерархия целей играет важную роль, т.к. она устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Цели роста:

1. цель быстрого роста – является привлекательной, но сложной для достижения организации должна развиваться быстрее отрасли.

2. цель стабильного роста – организация должна развиваться примерно такими же темпами как и отрасль в целом.

3. Цель сокращения – ставиться организацией тогда, когда по целому ряду причин, она вынуждена развиваться более медленным темпом чем отрасль в целом, либо сокращать свое присутствие на рынке.

Требования к целям:

1. Цели должны быть достижимы

2. Цели должны быть гибки

3. Цели должны быть измеримы

4. Цели должны быть конкретными

5. Цели должны быть совместимыми

6. Цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

№17 Фазы установления целей. Способы установления целей. Цели и критерии развития городов и регионов

Фазы установления целей

1. Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении.

2. Установка целей для организации в целом. Здесь важно определить какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве ее целей

3. Построение иерархии целей

4. Установление индивидуальных целей

Способы установления целей:

Установленные цели должны иметь статус закона для организации и для всех ее подразделений и членов.

1. Цели конкретизируются всякий раз, когда этого требует обстоятельство

2. Систематическое, упреждающее изменение целей

Одним из наиболее важных людей, определяющих процесс установления целей являются степень делегирования права принятия решений по целям к нижним уровням организации

Делегирование:

1. Централизованное

2. Децентрализованное – в процессе установления целей участвуют на ряду с верхним и более низкие уровни организации

Установление целей:

С верху в низ и с низу вверх

3. Смешенное

Цели и критерии развития городов и регионов

Общей целью соц. – эконом. Развития региона и города является повышение уровня жизни населения. На ряду с ней можно рассматривать частные, относительно самостоятельные цели, определяющие экономическое, социальное и другие условия, обеспечивающие достойную жизнь и благосостояние идей.

Все цели и критерии и соответствующие им показатели соц. – эконом. Развития, действующие на уровне страны и на уровне города и региона (ВНП, продолжительность жизни, здоровье людей, уровень образования, соответствие окружающей среде, обогащение культурной жизни людей).

При управлении соц. – эконом. Развитием отдельного региона или города целесообразно выделять вышеперечисленные цели и осуществлять мониторинг их достижения.

Критерии развития не всегда играют роль цели или целевых ориентиров. В качестве тактических целей регионального развития могут промежуточные задачи, играющие роль необходимых условий успешного развития. Среди них (привлечение нового вида бизнесса, развитие малого бизнеса, развитие центра города, привлечение средств населения в инвестиции).

№18 Понятие внешней среды организации

Внешняя среда – все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Среда существования организации делится на 2 части:

1. Ближнее окружение. Непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы. Приближает или отдаляет достижения ее целей.  Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на "ближнее" окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

2. Дальнее окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а косвенное. то, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" организационное окружение.

Организации, следят за внешней обстановкой, с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей и избежать при этом угрозы препятствий.

Для результативного изучения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:  анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;  участие в профессиональных конференциях;  анализ опыта деятельности фирмы;  изучение мнения сотрудников фирмы;  проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

№19 Анализ факторов внешней среды. РЕСТ – анализ

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический, экономический, социокультурный и технологический).

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации. ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Политический (трудовое законодательство, налог политика, устав компании). Экономический (процентные ставки уровень инфляции, доверие потребителей, ур-нь безработицы).

№20 Цель и этапы ситуационного анализа. Методология и методика SWOT-анализа

Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

- как хорошо работает используемая ныне стратегия?

- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

- может ли компания конкурировать по стоимости?

- насколько сильны конкурентные позиции компании? какие стратегические действия создают лицо компании?

Ситуационный анализ проводится в 5 этапов:

1. Оценка действующей стратегии. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. проведенис СВОТ –анализа. ценка основных блоков стратегии ¾ сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

3. Оценка стоимостной позиции компании, относительно конкурентов. Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.

5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации. SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.