57.Роль контроля в реализации стратегии. Система стратегического контроля.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;

- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;

- сравнение реального функционирования с установленными целями;

- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1.Установление показателей.

Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

58.Типы систем контроля. Уровни управления и системы контроля.

Типы:

Рыночный (Возврат инвестиций, Трансфертные цены)

По выходу (Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты)

Бюрократический (Правила и процедуры, Бюджеты и Стандартизация)

Со стороны коллектива (Нормы Результаты Социальная ответственность)

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля.

Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне также оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества.

59. Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг - особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций — аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях.

В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов.

В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации. Основное содержание бенчмаркинга состоит не столько в том, чтобы определить, насколько другие организации оказались успешнее, сколько выявить факторы и методы работы, которые позволили достичь более высоких результатов.

Можно выделять конкурентный и функциональный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации.

Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной организации.

Данные о самом лучшем в мире опыте производства продукции или процессе обслуживания иногда трудно выявить в силу того, что исчерпывающая информация требует весьма высоких затрат. Поэтому бенчмаркинг часто использует информацию об организациях, которые просто оказались лучшими по тем или иным параметрам.

В последующем могут быть выявлены новые лучшие образцы, и бенчмаркинг приобретает характер непрерыв­ного процесса постоянных усовершенствований.

Бенчмаркинг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Бенчмаркинг является той управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.

Бенчмаркинг представляет собой успешную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике.

Это использование может оказаться весьма успешным, тем более что имеется значительный практический опыт по применению методов соцсоревнования в государственной сфере в недавнем прошлом. Одним из возможных подходов к использованию бенчмар-кинга является участие в различных рейтингах и оценках качества систем управления

Бенчмаркинг может рассматриваться как своеобразная технология обучения. Бенчмаркинг сам по себе должен быть ориентирован, прежде всего, на обучение.

Эффект обучения в бенчмаркинге может возникнуть лишь при соответствующих организационных и культурных предпосылках.

. 60. Стратегическое распределение функций между организациями

Один из стратегических выборов, который делается в рамках любой организации – это выбор между инсорсингом, аутсорсингом и сетевым распределением функций.

Инсорсинг – принцип ведения бизнеса, предполагающий освоение и переработку внутренних и внешних ресурсов для обеспечения нормального хода единого производственного процесса внутри организации, при которых все необходимые функции организацией выполняются самостоятельно.

Инсорсинг минимизирует партнерство. Принцип инсорсинга восходит к натуральному хозяйству и стремится минимизировать трансакционные издержки, т.е. издержки, связанные с собственно рыночным ведением хозяйства: издержки по предварительному изучению конъюнктуры рынка, заключению хозяйственных договоров, привлечению инвестиций, обеспечению нормального хода процесса подготовки и осуществления производства, сбыта готовой продукции, ведению конкурентной борьбы и т.д. 

Аутсорсинг – принцип ведения бизнеса, предполагающий передачу организацией своих ресурсов (причем, не только финансовых, но и технико-технологических, а иногда даже кадровых и других) вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ими ряда функций, реализация которых необходима организации для достижения своих целей, но мало свойственна ей

Распространение аутсорсинга делает возможным эффективное существование так называемых оболочечных корпораций (hollow corporations), в которых непосредственно производство отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации сохраняются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Одно из важнейших современных направлений организационного развития и перераспределения функций – развитие от инсорсинга к аутсорсингу и сетевым организационным структурам.

Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой свободно связанную, гибкую, горизонтально организованную сеть равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров, взаимно заинтересованных в получении дополнительных существенных конкурентных преимуществ благодаря использованию сети. 

Аутсорсинг и сетевое взаимодействие – это примеры построения продуктивного партнерства организаций. Партнерство организаций представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих (или хотя бы не противоречивых) целей.  Главная идея и главное преимущество стратегического партнерства – сотрудничество отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами. Это партнерство позволяет достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия.

В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегические альянсы. Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта с использованием ресурсов участников объединения. 

Одна из форм партнерства – франчайзинг, то есть особая форма партнерства крупной и известной компании с рядом небольших и малоизвестных рынку фирм, в рамках которой первая сторона – франчайзер (franchiser) – передает на коммерческой осно­ве другой стороне – франчайзи (franchisee),– лицензии на производст­венные и/или управленческие, маркетинговые технологии, ноу-хау и товарные знаки, полу­чая за это оговоренную в договоре о франчайзинге компенсацию. 

Одной из форм стратегического партнерства стало государственно-частное партнерство. В частности, партнерство органов местного самоуправления и хозяйствующих субъектов предполагает, что все предприятия в той или иной мере заинтересованы в развитии территории, а местное сообщество в лице органов местного самоуправления

61. динамика распределений функций и партнерство.

Если в управлении реализуется вектор стратегического планирования перспективной полезности и потребительской ценности продуктов деятельности организации, то первым объектом стратегического выбора становится структура и способы распределения функций организации. Бизнес меняет фокус своего внимания. Концентрация на оптимизации внутренних процессов уступает место построению эффективного канала взаимодействия с заказчиками, поставщиками и другими контрагентами предприятия. Здесь организации предстоит выбор из трех возможностей интеграциив бизнес-пространство или, если брать шире, в пространство социально-экономической деятельности.

Существуют три формы распределения функций:

интеграция инсорсингового типа

интеграция аутсорсингового типа

сетевые организации.