31 Матрица ансоффа. И абеля Матрица Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (асширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта)

Возможные стратегии роста по товарам / рынкам

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегии совершенствования деятельности. предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке

Товарная экспансия стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Поле возможных стратегий д. Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 4.6):

1) обслуживаемые группы покупателей (кто?); 2) потребности покупателей (что?);

3) технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Рис. 4.6. Поле возможных стратегий по Абел

Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется (особенно за счет использования новых технологических процессов в деятельности организаций). Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению (или созданию новых) сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

32 Матрица shell/dpm

Основополагающей идеей модели Shell/DPMявляется идея о том, что общая стратегия банка должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

модель ВРМ представляет собой двумерную таблицу. ось Xотражает конкурентоспособность бизнес-сектора банка (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области), осьY, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив сегментов банковских услуг.

Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса».

Рыночный сегмент привлекателен и банк имеет в нем сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпах роста рынка высокие; слабых сторон банка, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока рыночный сегмент продолжает расти,

Позиция «Стратегия роста».

Рыночный сегмент умеренно привлекателен, но банк занимает в нем сильные позиции. Такой банк является одним из лидеров, находящимся в зрелой фазе жизненного цикла данного бизнеса.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции;

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности».

Банк занимает достаточно сильные позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Он если и не лидер здесь, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в сегменте — снижающейся. Существует определенная угроза и со сторонах конкурентов, хотя продуктивность банка высока, а издержки — низки.