25.Матрица General Electric и матрица Mckinsey
Модель Мак-Кинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» / конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.
Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка ¾ в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц.
Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
1.Оценить привлекательность отрасли, выполнив процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки ; б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от 1 до 5; г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы.
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы до пяти, оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
2. Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.
В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
26. Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
Уровень:
Корпоративный.Применяемые матрицы: Матрица BCG. Матрица SWOT Матрица GE Матрица Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL (стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) Матрица Портера Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений (производственная кооперация, наличие совместной собственности) Матрица Томпсона – Стрикленда
Бизнес-уровень. Применяемые матрицы: М улучшения конкурентной позиции (охват рынка, дифференциация) М дифференциация Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке Матрица альтернативных стратегий ценообразования и ценности Матрица производительность – инновации /дифференциации Матрица группировки товара Матрица качество-ресурсоемкость Матрица воздействие неопределенность
Функциональный уровень. Матрица стратегии расширения марочных семейств Матрица осведомленность-отношение к марке товара Матрица маркетинговых каналов Матрица контакт-уровень приспособления услуг Матрица диагностики маркетинга Матрица типов покупательского поведения Матрица эволюции конкурентной стратегии Матрица важность выполнение работы Матрица Блейка-Моутона.
1. Классификация по количеству исследуемых ячеек.
Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой— более шестнадцати ячеек.
2. Классификация по объекту изучения.
Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность— отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.
3. Классификация по получаемой информации.
Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.