5. Интерактивные технологии и инновационные методы, используемые в образовательном процессе (тренинги, деловые игры, психологические тренинги-тесты)

Тренинг по теме: «Практическая методология стратегического анализа деятельности коммерческого предприятия»

«Шесть Шляп Мышления» (Six Thinking Hats) – один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Цель тренинга – научить лучше понимать особенности своего мышления, контролировать свой образ мыслей и более точно соотносить его с поставленными задачами с целью более эффективного использования процесса мышления при решении проблем.

В основе «Шести шляп» лежит идея параллельного мышления. Традиционное мышление основано на полемике, дискуссии и столкновении мнений. Однако при таком подходе часто выигрывает не лучшее решение, а то, которое более успешно продвигалось в дискуссии. Параллельное мышление – это мышление конструктивное, при котором различные точки зрения и подходы не сталкиваются, а сосуществуют.

Обычно, когда мы пытаемся думать над решением практической задачи, мы сталкиваемся с несколькими трудностями. Во-первых, мы часто вообще не склонны думать над решением, вместо этого ограничиваясь эмоциональной реакцией, которая предопределяет наше дальнейшее поведение. Во-вторых, мы испытываем неуверенность, не зная, с чего начать и что делать. В-третьих, мы пытаемся одновременно удерживать в уме всю информацию, относящуюся к задаче, быть логичными, следить, чтобы наши собеседники были логичными, быть креативными, быть конструктивными и так далее, и всё это обычно не вызывает ничего, кроме путаницы и смятения. Метод шести шляп – это простой и практичный способ преодолеть подобные трудности посредством разделения процесса мышления на шесть различных режимов, каждый из которых представлен шляпой своего цвета.

В полноцветной печати цветные плашки прокатываются по очереди, накладываясь друг на друга, и на выходе мы получаем цветную картинку. Метод шести шляп предлагает сделать то же самое в отношении нашего мышления. Вместо того, чтобы думать обо всем одновременно, мы можем научиться оперировать различными аспектами нашего мышления по очереди. В конце работы все эти аспекты будут собраны вместе и мы получим «полноцветное мышление».

Правила использования шляп

- Надевая шляпу мышления, мы принимаем на себя роль, на которую эта шляпа указывает.

- Снимая шляпу конкретного цвета, мы уходим от этого типа мышления.

- При смене одной шляпы на другую происходит мгновенное переключение мышления. Такой метод позволяет призвать к переключению хода мысли, не обижая человека. Мы не нападаем на высказываемые мысли, а просим об изменении.

- Для обозначения своего мнения можно просто назвать шляпу и тем самым показать, какой тип мышления предполагается использовать. Например, просто сказав, что надеваете черную шляпу, вы получаете возможность обсуждать идею, не нападая на человека, предложившего ее.

Шесть шляп

Белая шляпа: информация

Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция

В режиме красной шляпы у участников игры появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: критика

Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценкам, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив

Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом

Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале игры для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

Как это происходит?

В групповой работе самая распространенная модель – это определение последовательности шляп в начале игры. Последовательность определяется исходя из решаемой задачи. Затем начинается игра, во время которой все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Преподаватель остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты игры суммируются под синей шляпой.

Ожидаемый результат:

- Адаптация мыслительных процессов для решения проблем и поиска новых возможностей.

- Уменьшение соперничества и конфликтов между членами группы.

- Стимулирование инноваций за счет фокусировки творческой энергии группы.

- Включение каждого участника группы в совместное обсуждение.

- Осуществление динамичных и позитивных встреч, в которых люди хотят участвовать.

- Видение возможностей и прибылей там, где другие видят одни проблемы.

- Умение обнаруживать неочевидные последствия и идеи.

- Подход к проблемам с новых и необычных сторон, приводящий к оригинальным решениям.

- Экономия времени.

- Отделение предложений человека от него самого, что не наносит ущерба Эго сотрудника и его самомнению.

- Изолированное и раздельное использование несовместимых типов мышления: негативного, позитивного, креативного.

- Выделение информации, которая отсутствует и необходима.

- Определение опасностей и потенциальных проблем, и соответственно путей их избегания и преодоления.

Как уже говорилось, «Шесть шляп» можно использовать для любой умственной работы в самых разных областях и на самых разных уровнях. На личном уровне это могут быть, к примеру, важные письма, статьи, планы, решение проблем. В одиночной работе – планирование, оценка чего-либо, дизайн, создание идей. В групповой работе – проведение встреч, оценка и планирование, разрешение конфликтов и т.д.

Рекомендуемый информационный источник: Шесть шляп мышления [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.syntone-kazan.ru/library/books/?item_id=4117&current_book_page=3.

Деловая игра к теме: «Анализ, формализация, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов бизнес-процессов»

Цель выявить преимущества и недостатки принятия решений в коллективе в зависимости от организационной модели предприятия.

Сценарий:

1. Группе раздаются распечатки моделей компании по Л.Константинову. Они с ними знакомятся в течение (10 минут).

2. В группе обсуждаются особенности каждой из моделей (15 мин).

3. Группа разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых принимает решения согласно той модели организации, которую выбрала.

4. Участники группы сами определяют роли и вырабатывают решение по предложенной проблеме (15 мин).

5. Презентация принятых решений каждой из команд (15 мин.)

6. Далее руководители меняются организациями и приходят в новые компании для принятия решения. Проигрывается ситуация без подготовки (10 мин).

7. Подведение итогов по результатам деловой игры (15 мин.)

Методические материалы для проведения деловой игры

Модель «закрытой» организации

Модель закрытой организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую обозначили пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, «Закрытая» организация представляет собой жёсткую иерархическую структуру с совершенно определёнными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует Выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура «закрытой организации» очень чётко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчинённых не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация «придерживается руководителем, поскольку обладание информацией в такого рода структурах – это признак обладания властью. Такой способ коммуникаций, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации.

Безусловным достоинством «закрытий» организационной модели является определённость организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, чёткость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но «закрытая организация» консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача «перенастройки конвейера» возникает нечасто.

Говоря о слабых сторонах модели, в первую очередь стоит отметить именно её небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность – два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

Однако, несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса «закрытая модель» оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она тем не менее нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, чёткости и ясности. Авторитарный лидер даёт им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за всё происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жёсткую структуру, оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, «закрытая» модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.

Модель «открытой» организации

Прообразом «открытой» организации, символом которой выступает круг, является классический английский парламент.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой модели» - совместность и психологическое партнёрство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение все необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определённому результату. Таки образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными».

Психологически интересна при этом позиция лидера «открытой» организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает «фасилитатором» или «модератором», который лишь задаёт форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

Что касается персонала «открытой» организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция равных. Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнёрам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовывать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».

Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до неё: если «случайная организация» фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого типа» при необходимости легко может быть изменена. Тем не менее и у такой столь привлекательной с виду организационной модели есть свои недостатки. Главное, что заставляет всерьёз задуматься о применимости данной модели в её чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любое принятие решений, построенных по описанному типу. Действительно, если каждый их членов организации будет высказывать своё мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмётся никто. Однако всем известно, что временный ресурс – один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.

Модель «случайной» организации

Прямой противоположностью «закрытой» модели является модель «случайная», которая находится в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации «закрытого типа», «случайная» организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызвать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее существуют её устойчивые исторические формы – например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединённые общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединёнными в один отдел или одну лабораторию.

Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закреплённой организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определённого характера. Случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «попустительского» лидера, доверяющего людям и считающего, что люди сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы – главные психологические требования к лидеру «случайной» организации.

Сотрудникам таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешиваться в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в «случайной» модели если и не полностью обречено на провал, то по крайней мере, весьма затруднительно. «Случайные» модели в бизнесе тем не менее доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учётом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организации на рынке.

Модель «синхронной» организации

Модель синхронной организации выявили при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают своё место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определённости и ясности позиций модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нё акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то…»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьёзная работа по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом – найти в людях точки опоры, дав им чёткое видение перспективы.

Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь ввиду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность – вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью.

И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки.

У «синхронной» модели тоже есть свои уязвимые места» Главное из них – её достаточно невысокая способность к организационным изменениям. Если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается её неадекватность, то и в том и в другом случае изменить течение реки оказывается чрезвычайно непросто. Для того надо начинать сначала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т.д. А на это требуется время и силы.

В реальности имеются серьёзные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться в существующей ситуации. Следование за харизматическим лидером было и остаётся по сей день в российский истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету.

Трудность внедрения организационной модели «синхронного» типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности внешнему контролю.

Задание группе: Согласно модели Вашей организации проиграть ситуацию рабочего совещания на котором присутствовали бы все руководящие работники вашего предприятия. По результатам совещания Вам необходимо принять решение и наметить план действий.

Материально-технические средства – заранее подготовленные раздаточный материал, видеокамера, телевизор.

Психологические тренинги-тесты

Тест «Направленность личности: на себя, на других, на деятельность»

Этот тест состоит из 27 вопросов. Из предложенных ответов на каждый вопрос, выберите два: который вам наиболее близок, и который меньше всего вам подходит.

Вопросы

1. Мне приятнее всего, когда:

а) хвалят мою работу;

б) меня окружают люди, которые мне нравятся;

в) моя работа выполнена очень хорошо.

2. В спортивной командной игре я бы предпочел быть:

а) известным игроком;

б) капитаном, выбранным командой;

в) тренером команды.

3. Самый лучший педагог — это тот, который:

а) умеет к каждому ученику найти индивидуальный подход;

б) создает дружескую и доброжелательную атмосферу в коллективе;

в) умеет заинтересовать учеников своим предметом.

4. У меня вызывают симпатию люди, которые:

а) делают свою работу лучше других;

б) хорошо работают в команде;

в) довольны хорошо выполненной работой.

5. Мои друзья должны быть:

а) верными и преданными мне;

б) отзывчивыми;

в) умными и интересными людьми.

6. Лучший друг, на мой взгляд, это тот:

а) на кого всегда можно положиться;

6) с кем легко и приятно общаться;

в) кто может достичь в жизни значительных успехов.

7. Я ненавижу, когда:

а) меня критикуют;

б) происходит ссора с друзьями;

в) у меня что-то не получается.

8. На мой взгляд, педагог недостаточно профессионален, если он:

а) говорит колкости в адрес наименее симпатичных ему учеников;

б) поощряет соперничество в коллективе;

в) плохо знает свой предмет.

9. Наибольшее удовольствие в детстве я испытывал, когда:

а) взрослые за что-нибудь хвалили меня;

б) можно было все время играть с друзьями;

в) мне удавалось сделать все так, как я задумал.

10. Мне хотелось бы быть похожим на того, кто:

а) многого добился в жизни;

б) добр и отзывчив;

в) по-настоящему любит свое дело.

11. Прежде всего, школа должна:

а) развивать индивидуальные способности ученика;

б) учить устанавливать отношения с разными людьми;

в) учить решать сложные жизненные задачи.

12. Мне бы хотелось иметь больше времени для:

а) отдыха и развлечений;

б) общения со своими друзьями;

в) своих любимых занятий и самообразования.

13. Наибольших успехов я добиваюсь, если:

а) знаю, что моя работа будет хорошо вознаграждена;

б) работаю вместе с симпатичными мне людьми;

в) мне нравится то, чем я занимаюсь.

14. Мне нравится:

а) получать высокую оценку окружающих;

б) общаться с друзьями;

в) испытывать удовлетворение от выполненной работы.

15. Если газеты напишут обо мне, пусть это будет статья о:

а) моей деятельности;

б) коллективе, в котором я работаю;

в) каком-нибудь интересном деле, связанном с учебой, работой, спортом и прочим, в котором я принимал участие.

16. Я лучше всего запомню то, что:

а) мне объяснили индивидуально;

б) широко обсуждалось в коллективе;

в) вызывает у меня интерес.

17. Самое ужасное для меня:

а) личное оскорбление в мой адрес;

б) потеря друзей;

в) неудача при выполнении какого то важного для меня дела.

18. Самое ценное для меня:

а) успех;

б) хорошая коллективная работа;

в) здравый практичный ум и смекалка.

19. Мне не нравится человек, если он:

а) считает себя хуже других;

б) конфликтный и несговорчивый;

в) не признает никаких новшеств.

20. Мне нравится:

а) вызывать восхищение у окружающих;

б) иметь много друзей;

в) работать над тем, что важно для всех.

21. Прежде всего, руководитель должен быть:

а) авторитетным;

б) доступным;

в) требовательным.

22. Мне хотелось бы больше узнать о:

а) жизни известных людей;

б) том, как заводить новые знакомства и поддерживать хорошие отношения с людьми;

в) научных и технических новинках.

23. В оркестре или хоре я бы предпочел быть:

а) солистом;

б) дирижером;

в) композитором.

24. Я бы хотел принимать участие в конкурсе в качестве:

а) участника и победителя;

б) организатора и ведущего;

в) автора.

25. Важнее всего для меня:

а) иметь свою цель;

б) уметь организовать коллектив для достижения цели;

в) иметь в наличии способ достижения цели.

26. Человек должен так выполнять свою работу, чтобы:

а) его не в чем было упрекнуть;

б) окружающие были довольны им;

в) самому быть удовлетворенным результатом.

27. Самый лучший отдых, на мой взгляд, это:

а) просмотр развлекательных передач;

б) общение с друзьями;

в) интересное дело.

Инструкции

Если большинство из наиболее близких вам ответов — под пунктом «а», для вас характерна направленность на себя. Вы беретесь за дело, только если вам обещано хорошее вознаграждение, если достижение успеха влечет за собой повышение по службе или в крайнем случае похвалу начальства. Вы очень активно стремитесь к достижению высокого статуса, вам присущи властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность.

Если вам соответствует большинство ответов «б» — вы направлены на общение. Для вас характерно стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми. Вам нравится сотрудничать с окружающими, работать в команде, даже если от этого страдает качество выполненного задания. Вы ориентированы на социальное одобрение, зависимы от группы, нуждаетесь в доверительных и эмоциональных отношениях с людьми.

Если вы считаете, что вам наиболее близки ответы «в», то вы, без сомнения, направлены на дело. Для вас характерна заинтересованность в решении деловых проблем, забота о качестве выполняемой работы, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение.

Если количество наиболее близких вам ответов приблизительно поровну разделилось между двумя или всеми тремя группами вариантов, вы человек, ориентируемый на разные аспекты жизни. Это говорит либо о том, что вы не зацикливаетесь на чем-то одном и имеете разносторонние интересы, либо о том, что вы еще окончательно не определились, какая же направленность вам наиболее близка.

Тест «Хороший ли вы менеджер?»

Тест позволяет оценить, есть ли у вас способности к работе менеджером. Если вы согласны с приведенным утверждением, поставьте «да», если не согласны, поставьте «нет».

Вопросы

1. Вам без труда удается налаживать доброжелательные отношения с коллегами и руководством.

2. Вы умеете воздействовать на людей так, чтобы они принимали вашу позицию.

3. Вы постоянно заставляете себя поступать так, как надо, а не так как хочется.

4. Ответственные и рискованные мероприятия вызывают у вас прилив сил и энергии.

5. Вы часто влияете на принятие решений коллегами.

6. В неопределенных ситуациях вы способны остановиться на одной четкой цели и без колебаний идти к ней.

7. Вы без колебаний уволите сотрудника, если он недобросовестно выполняет свои обязанности.

8. Вы постоянно стремитесь совершенствовать свои умения и навыки.

9. Если человек часто меняет свои убеждения, то он их просто не имеет.

10. Служебные дела требуют поступиться многими удовольствиями жизни.

11. Вы всегда можете найти удовлетворяющее вас решение.

Инструкции

За каждый ответ «да» поставьте себе 1 балл, за каждый ответ «нет» — 0 баллов. Суммируйте полученные баллы.

Результаты теста

До 5 баллов. У вас не наблюдается способностей к подобной работе, но, возможно, со временем вы сможете стать неплохим менеджером. Работайте над собой, и у вас все получится.

6-11 баллов. Вы прирожденный менеджер. У вас хорошие способности воздействия на людей. Вы способны четко ставить перед собой цели и быстро достигать их. Единственный совет — совершенствуйте свои навыки.

Тест «Есть у вас шансы открыть свою фирму?»

Если вы подумываете об открытии своего собственного дела, но все таки сомневаетесь, стоит ли рисковать, пройдите тест и узнайте, сколько у вас шансов на успех в этом деле? Выберите один из предложенных вариантов ответа.

Вопросы

1. Определите ваши организаторские способности.

а) вы можете легко убеждать людей;

б) вы способный организатор;

в) ваши организаторские способности далеко не самые лучшие;

г) вы плохой организатор.

2. Насколько вы ответственны?

а) вы ко всему относитесь ответственно;

б) вы стараетесь выполнять все поручения, хотя иногда протестуете;

в) вы не любите указаний и поручений;

г) вы всегда уклоняетесь от поручений.

3. Насколько вы решительны?

а) вы быстро и четко все выполняете;

б) вы делаете все довольно осторожно;

в) быстро принимаете решения, но часто при этом допускаете ошибки;

г) вы всегда чего то боитесь.

4. Как вы относитесь к людям?

а) с уважением и добротой;

б) достаточно вежливо;

в) вам иногда бывает трудно общаться с людьми;

г) вы постоянно ругаетесь.

5. Насколько вы инициативны?

а) вы стараетесь взять дополнительную работу;

б) четко и своевременно выполняете свою работу;

в) стараетесь все делать самостоятельно без указаний начальника;

г) вы ничего не можете делать без указаний руководства.

6. Являетесь ли вы лидером?

а) да, вы всегда уверены в себе;

б) вы правильно отдаете распоряжения;

в) вы — ведущий;

г) вы — ведомый.

7. Насколько вы упорны?

а) вы всегда добиваетесь своих целей;

б) стараетесь, как можете;

в) вы не очень решительны и упорны;

г) вы совсем не упорный человек.

Инструкции

За каждый ответ под буквой «а» поставьте 1 балл, за ответ «б» — 2 балла, за ответ «в» — 3 балла, за ответ «г» — 4 балла. Подсчитайте сумму полученных баллов.

Результаты теста

До 9 баллов. Открывайте свое дело, не задумываясь. Ваш потенциал очень высок.

10–15 баллов. У вас высокие возможности для открытия своей фирмы. Стоит попробовать начать собственный бизнес.

16 21 балл. У вас средние способности для предпринимателя.

22–28 баллов. Вы лишены организаторских способностей, поэтому вам не стоит начинать свое дело.

Тест «Ваше место в коллективе»

Этот тест поможет вам разобраться, какое место вы занимаете в коллективе, насколько ценят вас ваши коллеги и как относится к вам начальство. Выберите один из предложенных вариантов ответа на каждый вопрос.

Вопросы

1. Вы решили посещать спортивный клуб, потому что там занимаются ваши коллеги. Как долго вы будете его посещать?

а) с упорством будете добиваться лучших показателей;

б) все зависит от настроения;

в) не продержитесь и недели.

2. Если кто-то попытается влезть в очередь перед вами, что вы сделаете?

а) выразите свое недовольство;

б) промолчите, но не пропустите;

в) пропустите свою очередь, проклиная свою застенчивость.

3. Ваши коллеги начали спорить о вопросе, в котором вы отлично разбираетесь. Как вы себя поведете?

а) поможете коллегам разобраться;

б) не станете вмешиваться, пока не спросят вашего мнения;

в) останетесь в стороне, потому что уверены, что ваше мнение никого не интересует.

4. На улице к вам обращается с вопросом корреспондент телевидения. Ваша реакция?

а) спокойно ответите на вопросы;

б) будете разговаривать, только если тема вам интересна;

в) откажитесь от разговора.

5. Парикмахер предложил вам попробовать новую стрижку. Согласитесь ли вы на эксперимент?

а) полностью доверитесь мастеру;

б) только если вы сами придумаете стрижку;

в) останетесь верны привычной стрижке.

6. На работе вам поручили важное дело, выполнение которого зависит только от вас одного. Будете ли вы волноваться по этому поводу?

а) нет, любое задание вам по силам;

б) все зависит от того, что вам предстоит сделать;

в) да, постараетесь отказаться от задания.

7. На какое время вы запланируете важную встречу?

а) на раннее утро;

б) на вторую половину дня;

в) узнаете у собеседника, когда у него будет свободное время для встречи с вами.

8. Вы занялись интересным для вас делом, но вам нужно завершить работу с бумагами. Ваши действия?

а) работа важнее всего;

б) доделаете свое любимое дело до конца, а потом приметесь за работу;

в) будете заниматься своим личным делом.

9. Вы дали другу почитать вашу любимую книгу, а он возвратил ее безнадежно испорченной. Что вы предпримете?

а) не станете делать из этого трагедии;

б) потребуете компенсации;

в) промолчите, но больше никогда ему ничего не дадите.

Инструкции

За каждый ответ под буквой «а» поставьте себе 1 балл, «б» — 2 балла, «в» — 3 балла. Суммируйте полученные баллы.

Результаты теста

До 13 баллов. Вы незаменимый человек в коллективе. Ни один важный вопрос не решается без вашего непосредственного участия. Вы с легкостью справляетесь с любыми заданиями руководства. При полной загруженности вы еще успеваете дать дельный совет тем, кто в нем нуждается. Вы — лидер по своей природе. Вас часто задействуют в новых проектах, так как вы легко ориентируетесь в незнакомой обстановке и быстро реагируете на меняющиеся обстоятельства. Вы уже давно завоевали авторитет среди коллег, и у начальства вы на хорошем счету.

13-20 баллов. Вы обладаете определенной амбициозностью, но вам не хватает целеустремленности. Вы никогда не откажетесь от нового задания, но и особого энтузиазма не будете проявлять при его выполнении. Коллеги вас уважают, но за советом обращаются редко. Вы не являетесь для них авторитетом. В ближайшем будущем продвижения по службе не предвидится. Вы добиваетесь уважения и признания не напором и быстротой, а усидчивостью и верностью компании. Ваши старания будут вознаграждены.

21-27 баллов. Вас можно охарактеризовать как очень неуверенного в себе человека. Вам трудно ориентироваться в незнакомой обстановке, а общение с новыми людьми выбивает вас из привычной колеи. Вы довольствуетесь тем малым, что имеете, и к большему даже не стремитесь. Ваши коллеги часто сваливают на вас всю рутинную работу. Вероятнее всего, вы так и будете занимать всю свою жизнь одну и ту же должность. Перспектива смены работы пугает вас настолько, что вы будете держаться за прежнее место даже в том случае, если вам полгода не будут платить заработную плату. Вам просто необходимо поменять свои жизненные принципы.

Тест «Потенциал лидера»

Американский миллионер Хантингтон Хартфорд считает: «Очень богатыми людьми становятся не те, кто умеет ладить с шефом и всегда все делает как надо. Такие люди могут стать высокооплачиваемыми сотрудниками, не более того». Ему вторит один из богатейших людей мира Поль Гетти: «Вы никогда не получите много, работая на кого-то. Добиться настоящего успеха в деле – значит возглавить его». Ну а вы? Способны ли вы стать инициатором перспективных начинаний и повести за собой увлеченных последователей?

Вопросы

1. Если некое авторитетное лицо публично высказывает мнение, которое я считаю неверным, я постараюсь, чтобы присутствующие выслушали и мою точку зрения.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

2. В детстве меня частенько называли непослушным ребенком.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

3. Убежден, что окружающий мир может быть улучшен.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

4. Не люблю, когда друзья и родные пытаются меня опекать, досаждают советами.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

5. В ситуациях, требующих серьезного решения, я не склонен к долгим колебаниям.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

6. По-моему, большинство общественно-политических проблем возникает из-за недостаточной твердости ответственных руководителей.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

7. Я не смущаюсь, если мне приходится кого-то упрекать.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

8. Если с каким-то делом невозможно справиться одному, то для его выполнения мне нужны помощники, а не советчики.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

9. В спорах всегда стараюсь оставить за собой последнее слово.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

10. Считаю, что никакой прогресс немыслим без стремления людей к превосходству над другими.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

11. Часто мне приходится брать на себя ответственность, потому что другие недостаточно решительны.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

12. Не верю в абсолютное равноправие в супружеских отношениях, в своей семье предпочитаю быть главой.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

13. Когда в гостях никто не решается взять с блюда последний кусок торта, я спокойно могу это сделать.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

14. Люблю быть в центре внимания.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

15. В своей карьере готов смириться с ролью подчиненного только как с временной.

да;

не знаю, не уверен;

нет.

Итоги:

За каждый ответ «да» — 10 баллов, «не знаю, не уверен» — 5 баллов, «нет» — 0 баллов.

Более 100 баллов:

Вам не занимать инициативы и уверенности в себе. Похоже, сама природа уготовила вам роль вожака, снабдив для этого необходимыми качествами — смелостью, целеустремленностью, твердой волей. Однако у этих достоинств бывает и оборотная сторона — завышенная самооценка, бесцеремонность, неумение считаться с чужими интересами. Вы сумеете добиться немалых успехов, если будете помнить: люди охотно идут за лидерами, но недолюбливают диктаторов.

От 50 до 100 баллов:

Вы обладаете исключительно ценным качеством — умением принимать роль ведущего или ведомого в зависимости от обстоятельств. Уважение к авторитету не мешает вам иметь собственную точку зрения. Для вас найдется место в любом коллективе. Остается только выбрать такое место, которое бы вас устраивало.

Менее 50 баллов:

По своей натуре вы более склонны принимать роль исполнителя и подчиненного. Вас тяготит личная ответственность, и вы скорее предпочтете следовать директивам. А может быть, вы способны на большее? Чтобы добиться успеха, почаще вспоминайте мудрый афоризм: «Два сорта людей никогда ничего не добьются: те, кто не умеет выполнять указания, и те, кто умеет только выполнять указания».

Информационный источник: Психологические тесты [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.syntone-kazan.ru/library/psytests/?item_id=2864