- •Глава 1
- •Основные компоненты проектного управления (стр. 10)
- •Какие действия менеджера позволяют управлять рисками проекта? (стр.22)
- •Основные составляющие задания на разработку бизнес-предложения (стр.19)
- •Расчет трудоемкости проекта. Анализ трудоемкости проекта на основе трудоемкости разработки известного образца. (стр.28-35, формулы 1-11, Таб. 2.1)
- •Расчет трудоемкости проекта. Анализ трудоемкости на основе экспертных оценок. (стр.35-36, формулы 1, 12, Таб.2.2)
- •Определение численности исполнителей проекта. (стр.37-38, формулы 13-16)
- •Сетевая модель проекта. (стр.38-42, Таб. 2.3-2.4, Рис2.7-2.9)
- •Календарный график проекта(стр.43-47, формулы 17-21, Рис2.4-2.6)
- •Анализ структуры затрат проекта. Затраты на выполнение проекта. Затраты на обеспечение оборудованием, на организацию рабочих мест, накладные расходы. (стр.50-54, формулы 29-34)
- •Исследование рынка. Планирование цены и прогнозирование прибыли. (стр.54-58, форм 35-38)
- •Какие цели достигаются с помощью анализа сетевой модели проекта? (стр.38-41, форм 17-21)
- •В каких случаях можно уменьшить затраты, связанные с расходами на заработную плату исполнителей проекта? (стр.54, форм.33)
- •Какой документ позволяет оценить прибыльность бизнес-проекта? (стр.59)
- •Субпроцессы при разработке проекта в пакетах управления. (стр.60-62)
- •Корректировка проекта. С какой целью выполняется корректировка проекта? (стр.62)
- •Структурные элементы систем управления проектами(стр.62-64)
- •Примавера
Глава 1
-
Основные компоненты проектного управления (стр. 10)
Проект – это временная деятельность коллектива, направленная на создание нового продукта или услуги.
Проектно-ориентированное управление – совокупность методов организационного управления текущей деятельностью организации с помощью технологии управления проектами.
Технология управ. проектами включает элементы:
-
формирование модели проекта
-
организация рабочей группы
-
разработка системы коммуникации проекта
-
управление рисками в проекте
-
анализ эффективности выполнения работ проекта.
В структуре управления проектами можно выделить след. компоненты:
-
разработка модели проекта (совокупность цели, действий и ресурсов, необходимых для достижения цели – модель проекта) – опр. целей проекта, разработка бизнес-плана, выполн. операций контроля за его выполнением и корректировка хода выполнения.
-
формирование и управление рабочей группой – операции организац. планирования, разработка функциональных обязанностей членов проектн.гр. и их ответственности в ходе выполнения
-
управление процессом выполнения проекта – базируется на необходимости выполнения календ.плана пр. и дает возможность оперативной корректировки хода выполн.
-
управление стоимостью выполнения проекта – на основе предварит. плана, постоянный мониторинг финансовых показателей (общего баланса)
-
управление качеством проекта – мероприятия планирования и контроля качества
-
управление информацией проекта – опр. структуры и содержание технич. средств обработки информ., разработка содержания аналит. отчетов о ходе, управл. процессами администрир. информ. с-мы проекта
-
управление рисками в проекте – опр. и планирование рисками, мониторинг рисков, кач. и коллич. анализ рисков, планирование отчетов на риски.
-
управление поставками проекта – операц. по планированию поставок и заказов, выбор поставщиков, выполн. процессов администрирования контрактов, а также завершению поставок.
-
Методы управления проектами. Метод критического пути (стр.12, 41рис1.1.). Основные этапы планирования (стр.13-15)
Метод критического пути. Суть: зная логику выполнения и длительность работ, рассчитывают наиболее раннюю дату завершения проекта и опр. критический путь, т.е. выявляют работы, которые имеют нулевой резерв времени. Критический путь в проекте - это самая длительная по срокам последовательная цепочка операций.
Основные этапы планирования:
-
планирование целей – разработка документа, в кот. опред. цели проекта. Отправн. точка – описание продукта, общ. гораничения, обоснование проекта, информация об аналогах. Опр. критериев успешности. Созданный документ – основа для всех пакетных решений.
-
декомпозиция целей - послед. деление осн. результатов проекта на более мелкие, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. Результат – дерево проекта (WBS).
-
определение операций – опр. перечня элементарных операций, кот. должны быть выполнены для достиж. результатов
-
планирование ресурсов – опр. какие именно ресурсы, и в каком количестве.
-
определение взаимосвязи операций – опред. послед. проведения работ в проекте с учетом технолог., оргпниз. и др. ограничений. Результат – сетевая диаграмма.
-
оценка длительности операций – опред. кол-ва рабочего времени, кот. необход. на выполнение каждой элементарной операции.
-
оценка стоимости – опред. стоимости ресурсов, необход. на выполнение проекта (Результат – план управления стоимостью)
-
составление расписания – опред. дат начала и окончания всех работ. Оценив. реалистичность описания, загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения
-
разработка бюджета – опред. базисной линии стоимости (S-кривой). Базисная линия – распред. по времени расходов на проект, служит для сравнения текущ. результатов с плановыми.
-
разработка плана проекта – создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных ранее. Результат – план проекта
-
Формирование модели проекта. Структурная схема бизнес-плана, основные его компоненты (стр.15-18рис.1.2).
Разработка проекта нач. с опред. цели проекта и формиров. его модели, на базе кот. создается бизнес-план, опред. перечень работ проекта и необходимые для этого ресурсы. Цели и задачи – желаемый результат. В ходе реализации цели могут быть изменены. Опред. цели достигается в процессе анализа требований к проекту, условиями заказа на проект, стратегических целей организ., эконом. окружение предприятия. Описание целей – указание ожидаемых результатов, сроков начала и окончания, необходимых расходов, порядка изменения цели, путей разрешения конфликта между результатами, сроками и расходами.
Бизнес-план м.б. оформлен в форме офиц. документа, содержащего изложение прошл., наст. и будущ. конкретного бизнеса, а также различн. варианты расчетов, либо в форме офиц. документа для менеджеров и консультантов.
Бизнес-план должен содержать:
-
описание продукта
-
анализ информации по сбыту и рынку продукции
-
описание предприятия (анализ возможностей предприятия и перспективности отрасли)
-
производственный план (опред. потребн. и путей обеспеч. оборуд., кадрами и др.ресурсами)
-
финансовый план (потребность капитала и источник финансирования, помесячный отчет о прибылях и убытках, движении денежных средств, начисленные налоги, финансовые результаты)
-
направленность и эффективность проекта (срок окупаемости, индекс прибыльности, внутренняя норма рентабельности, чистый приведенный доход)
-
организационный план (разработка организ.структуры, правового обеспеч. и графика реализации)
-
риски и гарантии
-
подбор материалов и составление приложений
-
составление резюме
-
составление аннотации
-
важная часть – изложение систем док-ва, убеждающих в прибыльности инвестора, распред. прибыли между участниками.
-
Какие цели достигает менеджер в процессе реализации проекта? (стр.19)
Менеджеры – ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством, распред. работ по конкретным исполнителям, планирование использ. ресурсов, контроль над выполнением планов и подготовкой укрупненных отчетов для высшего руководства.
-
На каком уровне руководства проектом осуществляется детальное планирование работ? (стр.14)
Для организации работы над проектом создаются 3 группы сотрудников:
-
высшее начальство – отвечает за постановку целей и задач, укрупненное планирование деятельности организации и оценку выполнения этих планов
-
менеджеры – ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством, распред. работ по конкретным исполнителям, планирование использ. ресурсов, контроль над выполнением планов и подготовкой укрупненных отчетов для высшего руководства
-
специалисты на местах – ответственные за выполнение опред. работ в соответствии с графиком предоставл. отчетов о состоянии выполняемых работ.
Детальное планирование осуществл. на уровне менеджеров – их действия зависят от предметной области, в которой они работают. Для менеджеров-специалистов, планирующих сложные комплексные проекты, планирование явл. основной обязанностью. При реализации несложных проектов уровень детального планирования могут вести руководители предприятий (планирование не явл. осн. работой).
-
Какими принципами следует руководствоваться при формировании команды проекта? (стр.19)
Состав рабочей группы (качественный и количественный) опред. тем объемом работ, кот. необходимо выполнить для реализации проекта. Для построения эффективной команды необходимо:
-
организационное планирование – разделение функц. ролей в группе, подготовка должностных инструкций, опред. ответственности и отчетности исполнителей проекта.
-
набор штата – из лиц уже участвующих, или новых. Важен выбор лидера группы.
-
разработка команды – работы по повышению индивидуальной и групповой компетентности.
-
Каково основное назначение системы коммуникаций в процессе проектирования? (стр.21)
Управление коммуникациями в проекте включает процессы, необходимые для гарантии своевременного и соответствующего создания, сбора, преобразования, распространения и хранения проектной информации. Оно обеспеч. важные связи между людьми и необходимой информ. Каждый участвующий должен быть подготовлен к использ. технологий информ. коммуникаций.
Управление информ. коммуникациями состоит из след. составляющих:
-
планирование информ. ресурсов – определение содержания необходимой информ. и тех прогр. и технич. средств, кот. необходимы для работы с нею.
-
распределение информации
-
подготовка отчетных документов
В модели информ. коммуникации должны быть опред. множество формируемых отчетов проекта и их структура.