4. Обоснование стратегии бизнесов фирмы

4.1. Матричный анализ стратегических альтернатив

Матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как ин­струмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрицаHofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрицаBCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна на всех четырех рынках и имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых двух матрицах рассмотрены подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCGрассмотрены только подразделения фирмы.

Табл. 3.1

Характеристики отрасли и бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г
Размер рынка в Х0 , году, млн.р.	1201,77	87,3	57,9	271,2
Стадии жизнен. цикла отрасли:	Зрелость Рост
- на Х+1 год		Зрелость	Развертывание	Рост
- на перспективу		Насыщение	Зрелость	Развертывание
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г
Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле	276,48
		32,4	9,3	117,1
Доля рынка в Х0 году	0,2	0,3	0,16	0,43
Привлекательность отрасли:	4,704 4,693
- на Х+1 год		4,1	3,66	2,4
- на перспективу		3,75	4,1	3,52
Оценка конкурентной позиции:	4,17 4,14
- на Х+1 год		4,38	4,16	3,22
- на перспективу		4,55	3,39	3,52
Прирост продукции за Х-2 - Х0 годы: РР %	20	20,8	6	25
Относительная доля рынка в Х0 году: ОДР	0,7	1,9	3	2,2

Стадии жизненного цикла выписаны из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 1.12, 1.14, 2.3 и 2.5. Долю рынка в Х₀ году рассчитываем по показателям данной таблицы: 0,2 = 276,48/1201,77. Относительную долю рынка в Х₀ году также рассчитываем по данным табл. 3.1: 0,7 = 276,48/ 383,4. Главный конкурент – это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. У нас это конкурент №5 .Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается индекс прироста как корень n–1 степени из частного от деления объема продукции Х₀ года на объем продукции Х_–2 года:

ИП = √ 276,48 / 190,11 = 1,2. Затем показатель прироста в процентах: 20 = (1,2– 1) ^. 100 %.

Матрица GЕ/МсКinsey – «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66–72]. Матрица компанииGeneralElectricи консалтинговой фирмыMcKinsey&Coсостоит из девяти квадрантов (см. табл. 7И). Привлекательность рынка (осьY) установлена по оценкам, полученным нами в п. 3.4 «Оценка привлекательности отрасли», или по аналогичным, рассчитанным по какой-либо другой методике. Конкурентная позиция (X) оценена показателями конкурентногопреимущества фирмы (КПФ), рассчитанными в п. 4.2.

Результатом анализа матрицы является определение приоритета инвестирования тех или иных видов бизнеса. В результате построения матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса – он попадает в один из девяти ее квадрантов. Описание позиций бизнеса и возможных страте­гий его развития приведены в табл. 7И по данным оригинальной модели.

табл. 3.2

Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Привлекательные отрасли		Конкурентная позиция бизнеса (КПФ)
		Сильная	Средняя	Слабая
5 4,5 4 3,5 3 2 1 0	Силь- ная	А	В
	Средняя	Б	Г
	Слабая

5 4,5 4 3 2,5 2 1 0

Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратеги­ческом поле матрицы.

Согласно полученной матрице, на рынке имеется один сильный бизнес (А) ,один средний бизнес (Г) и два слабых(Б,В).Доля нашей фирмы в сильном и среднем бизнесах достаточно велика. С учетом наметившихся тенденций на рынке (см. пунктирные круги) целесообразен следующий вариант приоритета инвестиций: бизнес А – высокий , бизнес Г – средний бизнес; Б- инвестиции под вопросом, В – инвестиции не осуществлять.

Матрица Hofer/Schendel – «матрица жизненных циклов» [5, с. 85–96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса – он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

табл.3.3 Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Стадии ЖЦ рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение
Рост, разверты- вание	А	В	Г
Зрелость, насыще- ние		Б
Сокращение, разложе- ние

5 4 2,5 1 0

Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая позиция», который мы не учитывали. Установим границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов матрицы, в пределах «0–1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 3.1) определяется центр круга – позиции каждого из видов бизнеса на поле матрицы.

Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор – доля бизнеса фирмы (показатель 4). На получение выводов по матрице так же, как и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией – прогнозируемое состояние на перспективу. Данные этой матрицы подтверждают сделанные нами, при анализе предыдущей матрицы, выводы о слабости бизнес-портфеля фирмы в целом. Ситуация осложняется тем, что опора портфеля – бизнес «А» в перспективе попадает на завершающие стадии жизненного цикла отрасли.

Матрица ВСG – «матрица роста-доли»[5, с. 56–66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG(табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Ось «Х» является логарифмической – ОДР (Основная доля рынка), ось «У» - ось РР (Рыночный рост).

табл. 3.4 Матрица BCG бизнесов фирмы

Рыночный рост: РР, %			Относительная доля рынка (ОДР)
			Низкая		Высокая
35 30 25 20 15 10 5 0	Высокий	Вопроситель- ные знаки 1А		Звезды 1 Г 1Б
	Низкий	Собаки		Дойные коровы 1В

0 0,2 0,3 0,5 1,0 2 3 4 5 10

Согласно данным матрицы следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1А , 1Б, 1Г за счет ресурсов фирмы 1В. При этом, мы получим хороший бизнес из наиболее привлекательной области «Звезд», которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы. Итоговый сопоставительный анализ результатов построения матриц мы выполним в следующем пункте.