Стратегический менеджмент

1. На примере какого-либо предприятия назовите: стратегические цели; среднесрочные цели; краткосрочные цели и опишите отношения между ними.

Стратегические цели — это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Это долгосрочные цели.

Среднесрочные (тактические)- результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей. Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии.

Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными целями (краткосрочными). Они измеримы и поддаются точной оценке. Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом менеджеров департаментов для осуществления ежедневной и еженедельной работы. Эти планы описывают то, как могут быть достигнуты цели, имеющие точное количественное выражение.

Особенностью постороения дерева целей в компании является то, что цели всех уровней должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы, так достижение стратегических целей возможно через планомерное достижение краткосрочный и среднесрочных целей.

Пример: компания ставит стратегическую цель –выйти на новый рынок сбыта –Нижегородскую область- к 2015 году.

Тактические цели: проанализировать конкурентную среду Нижегородской области; проанализировать свой дополнительный потенциал производства, разработать рекламную компанию. И так далее, то есть для каждого департамента ставятся задачи, реализация которых поможет выйти на рынок.

Оперативные цели: например, для отдела рекламы:

1. Выявить наиболее действенные методы рекламы в Нижегоодской области.

2. Составить рекламный бюджет

3. Разработать рекламное сообщение для целевой группы потребителей в ниж. Области

4. Определить целевую аудиторию в желаемом регионе.

6.Процесс определения целей предприятия может протекать: Top – down (сверху вниз) Buttom – up (встречное планирование) Down – up (снизу вверх).

Принятие решения «сверху вниз» - один из способов определения целей, при котором руководитель организации, исполнительная власть или другое «высокое» лицо или орган принимает решения. Это решение распространяется под их властью на более низкие уровни иерархии, которые, в большей или меньшей степени обязаны соблюдать принятые предписания. Нисходящий подход остается чрезвычайно популярным в современном управлении проектами. Фраза «сверху-вниз» означает, что все указания исходят сверху. Цели проекта устанавливаются высшим руководством. Топ-менеджеры обеспечивают руководящие принципы, информацию и планы проекта. Все ожидания руководителя проекта четко доведены до каждого участника проекта. Опыт показывает, что это нисходящее управления часто приводит к снижению производительности и так называемую строгую изоляцию между сотрудниками. Примеров нисходящего подхода к решению задач множество. Одним из таких примеров является NewYorkTimes, лидер в газетной отрасли. Несколько лет назад исполнительная дирекция TheTimes сообщила, что они были далеки от того, что было необходимо для создания успешной организации. Власть была централизованной и редакторы топовых рубрик испытывали общий контроль. Эмоции одного человека и мнения влияли на все решения. Отсутствовала эффективная коммуникация между журналистами, они были морально не мотивированы. Руководители осознали, что их задача, дать больше свободы для сотрудников и изменить их стиль управления. Потребовалось некоторое время, чтобы изменить стиль управления в организации. Подход «Снизу-вверх», который работает, основываясь на мнении низких слоев иерархии в компании, в результате чего решения вытекают из совместного обсуждения. Лишь после этого они отправляются на рассмотрение руководства. Восходящий стиль позволяет менеджерам обсуждать с сотрудниками цели и задачи проектов, например через этап планирования. Преимуществом этого подхода является то, что он дает возможность сотрудникам мыслить более творчески: они чувствуют свою причастность к разработке и знают, что их инициативы приветствуются. Это своеобразная мотивация членов команды, чтобы работать и выполнять задачи более успешно. По мнению многих экспертов, «снизу вверх» не является идеальным решением, так как иногда ему не хватает ясности и контроля. Самый лучший способ найти баланс между двумя противоположными подходами и взять лучшие практики от них обоих. Примером такого подхода является «встречное планирование». При этом стиле определения целей обе важные стороны, а именно, руководство и сотрудники, имеют одинаковую вовлеченность в принятие решений. Этот подход предполагает активную роль всей команды в определение целей. Члены группы могут принять участие в каждом этапе процесса постановки целей. Решение ряда активистов, студентов, или руководителей может кардинально влиять наокончательное решение. Положительные стороны подхода включают эффективность установленных целей и превосходную коммуникацию между разными должностными лицами.

8.Этапы стратег.план-ия: Определение миссии и целей организации. четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации. Понятие стратегического анализа. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Анализ: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации. Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. Оценка выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии. Выполнение и контроль стратегии. Принципы стратегического контроля: 1. Внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. 2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

13. взаимосвязь между избранной стратегией развития предприятия и его организационной структурой. Построение оптимальной организационной структуры, способной эффективно поддерживать текущие бизнес-процессы предприятия и реализацию его стратегических целей, является одной из важнейших задач современного управления.

Организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации в целом и отдельных подразделений, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей.

Стратегия определяет структуру.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование.

Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее. Правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса.

5. на примере назовите конфликтующие, комплиментарные цели.

Цели могут различаться по их взаимному соотношению друг к другу:

Комплиментарность целей (гармония) – осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели (например, доход и оборот при постоянных расходах). Например, торговая сеть группы компаний Inditex целенаправленно снижает издержки на производство, понижая качество продукции, для того, чтобы снизить цену продукции. Торговая сеть Wal-Mart снижает издержки на закупку продукции у поставщиков, тем самым понижая стоимость товара.

Конфликтующие цели - взаимоисключение, несовместимость целей (напри­мер, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции, улучшение качества продукции при снижении издержек, создание позитивного имиджа продукции при её изначально пагубном влиянии на здоровье человека- табачные, алкогольные изделия)

17. миссия организации. Видение. Система целей и принципы постановки. Ми́ссия — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.Миссия чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должна подробно раскрывать все необходимые аспекты: цель функционирования организации, область деятельности организации, философия организации, методы достижения поставленных целей, методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии.

Пример : Philips-«Изменим жизнь к лучшему»

Видение — образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например «стать первой компанией в отрасли» — это видение, но не миссия.

Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь — это картинка будущего, то каким идеальным представляется положения дел к которому стремится компания.

Система целей организации Цели организации имеют системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические.

Стратегические цели включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.

2. Исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделяются на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).

Долгосрочные цели - четкие, простые, соразмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период от 3 до 5 лет.

Краткосрочные цели - играют дополнительную роль в процессе постановки целей и в целом в составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля над выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

3. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

4. По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические.

Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый управляющий должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.

В процессе формулирования целей следует руководствоваться следующими требованиями.

Достижимость цели. Данная характеристика определяет степень реалистичности цели с учетом тенденций внешней среды и возможностей организации.

Согласованность с другими целями. При постановке целей необходимо избегать целевых конфликтов. Цели должны быть согласованы во времени, увязаны между собой: стратегические цели должны реализовываться посредством выполнения тактических целей, а тактические — за счет достижения оперативных целей.

Конкретность цели. Цель должна быть сформулирована ясно и исключать возможность неправильного или двусмысленного толкования.

Измеримость цели. Подразумевается необходимость разработки критериев, отражающих степень достижения цели. Цели высших уровней иерархии, как правило, имеют качественные критерии, однако предпочтительнее их переводить в количественные путем использования шкал, балльных оценок и т.п. Цели нижнего уровня рекомендуется формулировать с использованием количественных критериев.

Приемлемость цели. Цель должна соответствовать представлениям о будущем организации всех заинтересованных субъектов.

Динамичность цели. Необходимость учитывать при постановке цели не только текущее положение дел, но и прогноз развития ситуации.

Гибкость цели. При постановке целей необходимо допускать возможность корректировки цели при изменении внешней среды или выяснении, что цель в принципе не может быть достигнута. Этого можно достигнуть при определении диапазона, в котором должны находиться конечные результаты по отношению к критериям достижения цели.

2. Ваша т. зрения на роль страт.планирования. Пределы планир. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является той базой, на которой строятся все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование выгодно по ряду причин: планирование поощряет перспективно мыслить руководство; ведет к более точной координации усилий; толкает к установлению показателей деятельности; заставляет фирму четко определить свои цели и задачи; делает фирму более подготовленной к переменам. Смысл создания системы стратегического планирования состоит не в устранении случайностей в развитии внешней среде (они будут всегда), а в создании такой гибкой системы менеджмента, которая позволяет быстро среагировать на все проявления неопределенностей и случайностей. Основная роль стратегического планирования состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы фирмы. Цель в стратегическом планировании – это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании –это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координации и формирование стратегической организационной культуры.

Объективные и субъективные причины, ограничивающие воз­можности планирования в экономической организации, называ­ют пределами планирования. 

Неопределенность рыночной среды. Неопределенность качествен­ных и количественных характеристик рыночной среды имеет раз­личные корни. Основными ее причинами можно считать следую­щие факторы: стратегические, связанные с характером принятия решений; технологические, обусловленные развитием научно-тех­нического прогресса; политические, вызванные социально-поли­тическими сдвигами; информационные, обусловленные неполно­той, ненадежностью, неточностью имеющейся информационной базы планирования; экологические, вызванные изменениями при­родной среды, которые заранее не поддаются полному учету.

Издержки планирования. При планировании фирма несет дополнительные затраты на проведение исследований, организацию структурных подразделений и привлечение дополнительного пер­сонала. Таким образом, планирование, минимизирующее неэф­фективность использования ограниченных ресурсов, в то же вре­мя само требует отвлечения части ресурсов на реализацию про­цесса. Следовательно, в каждом конкретном случае необходимо при организации процесса планирования сравнивать эффект от внедрения и поддержания системы планирования предприятия с расходами ресурсов на данный процесс.

Масштаб деятельности фирмы. Чем крупнее фирма, тем боль­ше у нее финансовых возможностей, ярче долгосрочные цели и больше высококвалифицированного персонала. 

Следовательно, только крупные предприятия могут позволить себе, исходя из имеющихся специальных ресурсов и в рамках стратегического целеполагания, осуществлять полномасштабное планирование сво­ей деятельности.

9.Суть SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на 4 категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод вкл-ет определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас нах-ся организация; в каком направлении она д.развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

    Путем соотнесения этих факторов (в тех или иных долях) можно оценить инвестиционный потенциал той или иной компании. На основе анализа соотношения внутренних и внешних факторов можно определить примерную инвестиционную привлекательность компании. То есть выявить существует ли потенциал роста или снижения.

10.Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы.

Угроза появления продуктов-заменителей: склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей; сравнение цены и качеств продуктов-заменителей; стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя; уровень восприятия дифференциации продукта. Угроза появления новых игроков: Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция); наличие барьеров входа (лицензии,  патенты, авторские права, и т. д.); стартовые затраты для новых игроков; ожидаемые ответные действия старых игроков; реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков. (Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.) сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании; наличие заменителей поставщиков; сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании; солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов). Рыночная власть потребителей. (Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.) количество потребителей; доступность информации для потребителей; доступность существующих продуктов-заменителей; ценовая чувствительность потребителей; отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Уровень конкурентной борьбы (Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.). количество конкурентов; уровень роста рынка; критерии насыщения рынка; барьеры входа в отрасль; барьеры выхода из отрасли; отличительные черты конкурентов; уровень затрат конкурентов на рекламу; амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

15. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. В настоящее время существуют несколько различных теорий мотивации, которые можно разбить на 3 группы:1. первоначальные (теория X, Y, Z) 2. содержательные (т. потребностей Маслоу, т. существования, связи и роста Альдерфера, т. приобретенных потребностей Макклелланда, т. двух факторов Герцберга) 3. процессуальные (теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, теория Портера-Лоулера). В теории Маслоу существует 5 групп потребностей: 1. Физиологические потребности – потребности в пище, воде, воздухе, убежище. Те, которые человек должен удовлетворить, чтобы выжить. Люди, которые работают из-за необходимости удовлетворения таких потребностей, мало интересуются содержанием работы, концентрируют свое внимание на оплате, возможности избегать усталости. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум ЗП обеспечивал выживание, и рабочие условия не отягощали существование. 2. Потребности безопасности – потребности, связанные со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, болезней. Для таких людей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такими людьми следует создать надежную систему социального страхования, оплачивать труд выше прожиточного уровня. 3. Потребность принадлежности к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, желает быть членом определенной группы людей. Отношение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства, нужно создать условия для общения на работе. 4. Потребность признания и уважения. Люди хотят быть компетентными, способными, уверенными в себе. При управлении ими следует использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. 5. Потребность самовыражения. Человек стремится к более полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в менеджменте, то есть это потребности человека в творчестве. При управлении такими людьми следует давать им оригинальные задания, большую свободу в выборе средств решения задач. В этой теории есть ряд уязвимых моментов: потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов (пол, содержание работы). не всегда наблюдается следование одной группы потребностей за другой. удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

20.Основные типы стратегий классификации. «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.» .Существует четыре основных типа стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам: принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные). Оценка и контроль выполнения стратегии: И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: 1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. 2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

ПУТЕВОДИТЕЛЬ

1.На примере какого-либо предприятия назовите стратегические цели; среднесрочные цели, краткосрочные цели и опишите отношения между ними.

2.Изложите и обоснуйте Вашу точку зрения о роли стратегического планирования на предприятии в рыночных условиях. Пределы планирования деятельности предприятия.

3.Принципы планирования деятельности предприятия (зарубежные и отечественные).

4.Классификация методов прогнозирования деловой среды.

5.На примере какого-либо предприятия назовите конфликтующие цели; комплиментарные цели.

6.Процесс определения целей предприятия может протекать: - Top – down (сверху вниз) - Buttom – up (встречное планирование) - Down – up (снизу вверх). Охарактеризуйте каждый из трех видов процесса.

7.Планирование как одна из функций менеджмента. Долго-, средне- и краткосрочное плани- рование.

8.Стратегическое планирование на предприятии - основные этапы.

9.Планирование деятельности предприятия с использованием SWOT-анализа. Суть метода.

10.Анализ внешнего окружения предприятия – модель Майкла Портера (модель 5-ти сил).

11.Стратегическая бизнес-единица. Преимущества и недостатки подобной формы организации деятельности.

12.Какие методы планирования деятельности предприятия Вы знаете? Какими достоинствами и недостатками обладает каждый из них?

13.Покажите взаимосвязь между избранной стратегией развития предприятия и его организационной структурой.

14.Выбор стратегии (по методу Ансоффа и Портера).

15.Мотивация как функция управления

16.Особенности стратегического планирования (сравнение стратегического и оперативного планирования)

17.Миссия предприятия. Видение. Система целей и принципы постановки целей.

18.Цели стратегического планирования. Проблемы (трудности) с которыми сталкивается предприятие при стратегическом планировании.

19.Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. Сущность и основные этапы проведения.

20.Основные типы стратегий. Классификация.

3.Принципы планирования деятельности предприятия (зарубежные и отечественные).

В отечественной экономической литературе эпохи централизованного планового управления экономикой были выделены следующие принципы, служащие основой системы долгосрочного планирования: 1) директивность – означающая обязательность разработки плана экономического субъекта в соответствии с установленными централизованными показателями; 2) непрерывность – означающая органическую связь перспективного и текущего планирования, постоянную возобновляемость процесса планирования; 3) научность – означающая использование в планировании объективных экономических законов социализма, научное обоснование принятого варианта развития; 4) стабильность – означающая строгое соблюдение условий, при которых внесение изменений в установленный план является невозможным; 5) комплексность – означающая взаимосвязь и взаимозависимость элементов системы планирования; 6) целенаправленность – означающая составление планов для достижения определенных целей; 7) социальная направленность – означающая направление планируемого варианта развития на достижение социально высоких результатов.

Зарубежные экономисты в своих работах дают характеристику принципам, которых необходимо придерживаться при осуществлении процесса планирования. Основой послужило выделение А. Файолем пяти принципов внутрифирменного планирования: необходимости, единства (холизма), непрерывности, гибкости, точности. Р. Акофф добавил к ним принцип участия. Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное планирование при выполнении любого вида деятельности. Принцип единства (по Р. Акоффу – холизма) аккумулирует принципы координации и интеграции, позволяющие придать планированию системный характер. Принцип холизма, согласно Р. Акоффу, заключается в том, что «чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости». Принцип участия основан на том, что важным результатом планирования является не столько план – документ, сколько процесс планирования и участие в нем как можно большего числа сотрудников предприятия. Содержание принципа непрерывности определяется тем, что для устранения перерывов в производственной деятельности необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обновление выпускаемой продукции и выполняемых работ. Трактовка принципа точности зависит от того, насколько внешняя и внутренняя среда предприятия диктует конкретизацию и детализацию плановых решений. Принцип гибкости определяет, что система планов и сам процесс планирования не должны быть жесткими и схематичными, а обеспечивающими возможность внести изменения при возникновении непредвиденных условий развития событий.

7.Планирование как одна из функций менеджмента. Долго-, средне- и краткосрочное плани- рование.

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации,

мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью;развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. По временному периоду планирование бывает: долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года. Долгосрочное и среднесрочное планирование ско­рее но­сят опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии, по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тиву. Ос­нов­ными об­ъектами дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния являются: ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра, про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти, ка­пи­таль­ные вло­же­ния, по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах, ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки до­ля рын­ка и так да­лее. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние мо­жет быть рас­счи­та­но на год, пол­го­да, ме­сяц, и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся, ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии — про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров. Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ный фи­нан­со­вый план.

11. Стратег.бизнес-единица. Бизнес-единица – это организационное образование, которое по всем ключевым параметрам представляет собой независимое предприятие, созданное для целей осуществления бизнеса.  Для того чтобы считаться бизнес-единицей, организационное образование должно: 1. Удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке. 2. Конкурировать с другими компаниями, 3. Иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса. 4. Работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери. 5. Быть децентрализованным относительно головной организации (даже в том случае, если у них общие бизнес-интересы или ресурсы).

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег.

14. Выбор стратегии (по методу Ансоффа и Портера). Матрица Ансоффа. Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок) Эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны. Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры — постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей. Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка. Матрица Портера. 1. Преимущество по издержкам.  Характерно для компаний, отличающихся крупными размерами, выпуском массовой стандартизированной продукции. Основными источниками конкурентных преимуществ здесь являются экономия на масштабах, передовая технология, доступ к источникам сырья и надежные каналы распределения. При этом важно не уступать конкурентам по качеству продукта. 2. Стратегия дифференциации. Предприятие нацеливается на большой рынок, предлагая уникальный товар в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности. В результате, цена не играет роли, потребители приобретают лояльность к товарной марке. Но фирма не должна игнорировать и возможности снижения издержек. Потребители готовы платить за уникальность продукта только на первых стадиях жизненного цикла товара. В дальнейшем из двух продуктов с одинаковой ценой потребитель предпочтет более качественный, а из двух продуктов одинакового качества он предпочтет более дешевый. 3. Стратегия концентрации. Предприятие выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Оно может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких товарах, создании особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Достоинства стратегий Портера: а)выявляются все нужные предприятию товары или виды деятельности; б) можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

18. Цели стратегического планирования. Проблемы (трудности) с которыми сталкивается предприятие при стратегическом планировании.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: 1. четкая ориентация на определенный интервал времени; 2. конкретность и измеримость; 3. непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; 4. адресность и контролируемость.

Ограничения стратегического планирования. 1. Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях. 2. Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам. 3. Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования. 4. Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования. 5. Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

Специальные проблемы, связанные со стратегическим планированием. 1. Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью. 2. Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов. 3. Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации. 4. Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.

4.Классификация методов прогнозирования деловой среды. Метод Нормативный

Основные условия применения Наличие качественной нормативной базы по всем стадиям жизненного цикла каждого объекта в составе автоматизированных систем управления. Нормативная база должна включать как показатели объекта, так и показатели организационно-технического уровня производства у изготовителя, потребителя и ремонтной организации. Особенности применения Значительная трудоемкость создания нормативной базы, необходимость установления зависимостей между полезным эффектом, затратами и сроком службы. Высокая точность прогнозов

Область применения Для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок прогнозирования до 10—15 лет. Метод Экспериментальный. Основные условия применения Наличие (создание) экспериментальной или опытной базы, необходимых материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов для проведения экспериментальных работ. Особенности применения Значительная стоимость экспериментальных работ. Достаточная точность прогнозов. Область применения Для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проек­тируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок прогнозирования до 10—15 лет. Метод Параметрический

Основные условия применения Наличие качественной нормативной базы по всем цикла каждого стадиям жизненного цикла каждого объекта. Особенности применения Значительная трудоемкость установления зависимости для прогнозирования, учет функций объекта и показателей организационно-технического уровня производства у изго­товителя, потре­бителя и ремонтной организации. Достаточная точность и простота расчета. Область применения Составление сред несрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет. Метод Экстраполяция. Основные условия применения Количественное определение важнейших параметров поведения объекта не менее чем за 5 лет. Особенности применения.Прогнозирование полезного эффекта и элементов затрат на основе предположения, что тенденции развития объекта в будущем будут такими же, как и в прошлом периоде. Выборка исходной информации должна не менее чем в два раза превышать выбранный период упреждения. Область применения Отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования — до 5 лет. Метод Индексный. Основные условия применения Наличие соответствующих норм (удельных показателей) полезного эффекта, элементов затрат за базисный период и плановых заданий по их изменению в прогнозируемый период. Особенности применения Прогнозирование полезного эффекта и элементов затрат на основе значения прогнозируемого параметра в базисном периоде и индексов изменения нормати­вов. Простота расчетов, но невысокая их точность. Область применения Протезирование полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет. Метод Экспертный. Основные условия применения Создание экспертной группы из высококвалифицированных специалистов в данной области численностью не менее 9 человек. Особенности применения Прогнозирование развития объектов по экспертным оценкам специалистов в данной области . Область применения Проведение прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен. Метод Оценки технических стратегий. Основные условия применения Разработка матриц генеральной определительной таблицы или универсального идентификатора и создание экспертной группы из высококвалифицированных специалистов. Особенности примененияВозможность применения для оценки качества принципиально новых видов техники, где отсутствуют статистические данные и патентные фонды. Область применения Для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей. Метод Функциональный. Основные условия применения Невозможность достижения требуемых характеристик изучаемого объекта с использованием ранее применявшихся принципов действия. Потребность определения широкого спектра альтернатив развития изучаемого объекта с учетом возможностей использования новых принципов действия. Особенности применения Создание функциональной схемы будущего объекта. Область применения При прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен. МетодКомбинированный. Основные условия применения Условия, определенные для конкретных методов прогнозирования (пп. 1-8)

Особенности применения Возможность рационального сочетания методов с целью повышения точности прогнозирования, снижения затрат на проведение прогнозирования. Область применения Для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен

12. Методы планирования деят-ти предпритяия. При планировании используются различные методы, представляющие совокупность способов и приемов разработки планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Балансовые методы планирования основываются на взаимосвязи ресурсов, которые должными быть в организации, с них потребностью в пределах планового периода. Если ресурсов, сравнительно с потребностью, недостаточно, то приходится искать дополнительные источники, которые бы позволили покрыть дефицит. Если же ресурсов есть в излишке, то необходимо решать обратную проблему – расширять их потребление или лишаться от излишка.

Второй – нормативный метод планирования, суть которого заключается в том, что в основе плановых задач на определенный период стоят нормы расходов разных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Таким образом, нормативный метод составления плана используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного относительно балансового метода. Используемые при планировании нормы и нормативы подразделяются, в зависимости от их роли в планировании, на три группы: а) нормы и нормативы, отражающие целевые задачи плана (нормы потребления товаров и услуг, нормы и нормативы использования трудовых ресурсов, расхода материалов, ремонта оборудования и другие); б) экономические нормы и нормативы (нормативы отчислений от прибыли, платежей в бюджет, формирования фонда оплаты труда и отчислений на социальное страхование, нормативы оборотных средств); в) технико-экономические нормы и нормативы, используемые при технико-экономическом анализе повышения технического и организационного уровня производства, выпускаемой продукции, ввода новых производственных мощностей.

Программно-целевой метод планирования - это метод формирования системы плановых решений и показателей для достижения определенных конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия, отрасли, народного хозяйства.

Факторный метод планирования - это метод количественной оценки роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей, направленный на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Экономико-математические методы планирования основаны на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает перебор большого числа вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального).

В процессе планирования указанные методы используются в их взаимосвязи и взаимодополнении. Например, разработка материальных балансов основана на использовании системы норм и нормативов расхода материалов с балансовым методом, обеспечивающим определение необходимых ресурсов для реализации цели планирования.

16. Особенности стратег. Планирвоания и сравнения с опреат. Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. Цель стратегического планирования определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

ОСОБЕННОСТИ: 1. стратег.планирование рассматривает в качестве единого целого, как национальную экономику, так и ее отдельные элементы. 2. стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу. 3. стратегический план определяет основные направления развития любого элемента национальной экономики, в нем отражаются определенные "ниши" для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. 4 .основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. 5. стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа.

19.Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. Сущность и основные этапы проведения. Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное планирование. Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Этапы сценарного анализа. 1. Анализ внешней среды организации. Основной целью первого этапа является определение наиболее значимых внешних факторов — «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев. Наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ. При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор. Итогом этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации. 2. Разработка сценариев. Разработка сценариев — самый долгий и творческий этап сценарного анализа. Этап включает: 1) выбор изменяемых переменных; 2) проектирование различных исходов сценариев; 3) комбинирование ключевых переменных и написание сценариев. Выбор изменяемых переменных. На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных. Проектирование различных исходов сценариев . В основе этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной — это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем.. Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев. Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев. Необходимо сгруппировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев. Результатом является образование 7—9 логически сгруппированных исходов различных переменных. Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.3. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями. Сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.