Распределительные центры

Распределительные центры: мировой опыт и российская практика

Отечественные розничные сети стремительно развиваются. Не менее четырех десятков магазинов уже функционирует в сетях-лидерах. Сегодня предприниматели столкнулись с дилеммой: во что предпочтительнее инвестировать зарабатываемые средства - в создание новых магазинов, приносящих дополнительную прибыль, или в строительство распределительного центра (РЦ), способного оптимизировать цепочку товароснабжения уже открытых магазинов. Иными словами, можно ли и дальше развиваться экстенсивным путем или пришла пора интенсивного развития. Взгляды различаются. Есть сети, в которых не спешат открывать распределительный центр. Однако они в меньшинстве. Следует, правда, сказать, что и различия между созданными сетями РЦ велики - от пустующего ангара с охраной до вполне прилично обустроенного склада. Мы уверены, чем крупнее будут отечественные сети, тем больше они будут заботиться об интенсификации своей деятельности. Чтобы оборудовать распределительный центр, нужно приобрести складское, подъемно-транспортное, холодильное, упаковочное и другие виды оборудования, а также программное обеспечение для автоматизации склада. В этом обзоре мы поговорим лишь о части существующих складских технологий. В последнее время в связи с оживлением розничной торговли и развитием торговых сетей специалисты и практики для решения возникающих проблем были вынуждены обратиться к опыту Запада. Это объективное стремление к заимствованию передового опыта сопровождается определенными издержками. В частности, стало модно использовать западную терминологию без четкого ее понимания. К числу таких новомодных терминов относится "распределительный центр". Часто в прессе можно прочитать, что в том или ином регионе строится сеть распределительных центров, но на поверку выясняется, что они представляют собой разновидность оптовых рынков. Или, например, руководитель одной из известных розничных сетей с гордостью заявляет, что они открывают свой распределительный центр. Однако по характеру выполняемой работы это далеко не РЦ, а современный склад с хорошей планировкой. Поэтому принципиально важно разобраться в том, что же все-таки понимается в зарубежной практике под термином "распределительный центр". В данной статье нам хотелось бы ответить на следующие вопросы. Какова роль и функции РЦ в западной торговле, почему общетоварные склады - прародитель современных распредцентров - преобразовались в последние два-три десятилетия в такие центры, и в чем, собственно, суть происшедших преобразований в технологии торговли? В основе - склад Объективная необходимость в РЦ возникла одновременно с появлением новых типов магазинов (супермаркетов, гипермаркетов и др.) и формированием крупных розничных сетей. Действовавшая модель товароснабжения розницы, при которой до 60% товаров поступало непосредственно от поставщиков, а оставшаяся часть - от различных оптовых посредников, не отвечала этой специфике, она пришла в противоречие с новой практикой организации предложения товаров в рознице и централизацией управления группами магазинов. Современная система товароснабжения должна была учитывать следующие специфические особенности работы этих магазинов и их клиентов: широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований), универсальный характер ассортимента (специализация уходила на второй план), необходимость поддержания стабильного ассортимента в течение всего рабочего дня. Новые типы магазинов не имели складских площадей для текущего хранения товаров - все выставлялось в торговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требовалось не просто в подсортированном виде, но и готовым к реализации, причем во всей широте ассортимента и порой в небольших количествах, но с высокой степенью ритмичности. Ясно, что только при таком порядке представлялось возможным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимента супермаркета. Как мы покажем ниже, стабильность ассортимента до сих пор является "ахиллесовой пятой" работы российских супермаркетов - из-за устаревшей системы товароснабжения, поддержать стабильный ассортимент товаров не удается не то что в течение всего рабочего дня, но и недели. Между созданием производственного ассортимента и его преобразованием в торговый существуют пространственные и временные различия, которые выравниваются посредством накопления товарных запасов. Для складирования этих запасов с учетом универсальности и широты ассортимента супер- и гипермаркетов, а также для целей централизованного управления товарными ресурсами потребовалось иметь под рукой большие складские площади. Так возникла объективная потребность наличия в структуре ритейловой компании своего склада. За основу была взята модель общетоварного склада - она позволяла складировать самые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо было обеспечить снабжение до 50-60% поступающих в супермаркет товаров. Возникла классическая европейская модель централизованной управляемой ритейловой компании: управляющий орган-склад-магазины. Обеспечивая целостность процесса В дальнейшем произошли два принципиальных изменения, которые привели к преобразованию склада фирмы в распределительный центр. Первое изменение связано с внедрением в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этих процессов. Второе - с экономической эффективностью. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товаров, добивался, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальный экономический эффект от этих преобразований был огромен и стал в дальнейшем решающим фактором в конкурентной борьбе. В результате склады из места по физическому хранению и перемещению грузов в структуре сетевой компании превратились в центры по рационализации товарных потоков - преобразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые к реализации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий по торговым точкам собственным транспортом. Прогрессивная роль РЦ состояла в том, что они обеспечивали целостность процесса формирования торгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя управляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительные затраты по внедрению автоматизированных систем были перекрыты снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики. Поэтому успех той или иной сетевой компании в конкурентной борьбе в значительной мере зависел от степени рационализации товароснабжения. Не удивительно, что все крупнейшие западные торговые сети имеют в своем составе распределительный центр, а порой и сеть региональных филиалов РЦ, без которых, как мы видели, современная система внутрифирменного управления невозможна. Тенденции в технологиях торговли Таким образом, можно констатировать, что развитие технологии торговли в Западной Европе в последние десятилетия характеризовалось тремя взаимно обусловливающими тенденциями. Происходило четкое разделение сети на обособленные магазины (мелкий и средний бизнес) и объединение их в цепные системы. Сегодня, по имеющимся данным, на сетевую торговлю приходится до 80% оборота европейской торговли. Теперь наиболее мощные компании превращаются в транснациональные, завоевывая новые рынки, в том числе Восточную Европу. В сетевой торговле происходило постепенное упорядочение форматов магазинов. Сегодня основу торговых сетей составляют супер- и гипермаркеты, дискаунтеры, магазины-склады по технологии "кэш энд кэрри", бутики. Что важно отметить - после упорядочения форматов произошла жесткая организация управления и унификация технологии торговых процессов. Появились внутрифирменные стандарты и нормы. Произошла рационализация товарных потоков на основе создания и функционирования распределительных центров. Поэтому сегодня уже можно четко сформулировать основные функции этих центров: предоставление возможности управляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержания оптимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За счет этого достигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов и рост розничных продаж;  оптимизация торгово-технологических и складских операций с целью снижения эксплуатационных и других издержек;  оптимизация транспортных потоков, что позволяет снижать нерациональное использование транспорта;  оптимизация работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация) и т. д. За счет переноса этих работ из магазинов в РЦ достигается централизация людей и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на предприятиях розничной торговли.  Россия не готова к распредцентрам Сравнительный анализ зарубежного и российского опыта показывает, что преобразования в российской торговле в целом идут по общим законам и соответствуют указанным выше тенденциям. Однако в силу незавершенности экономических реформ в России, преобразования в российской торговле протекают с отставанием в 10-15 лет. Торговые сети стали формироваться лишь несколько лет назад, количество входящих в них магазинов небольшое, а зона их торговой деятельности охватывает только отдельные города. К строительству крупных торговых объектов типа гипермаркета сети только лишь приступают. Общим итогом недостаточной степени концентрации розничного товарооборота является сохранение устаревшей системы организации снабжения товарами розницы. Если иметь в виду, что крупный опт в процессе приватизации был разрушен и сейчас мы имеем буквально единицы поставщиков с универсальным ассортиментом продтоваров, то не приходится удивляться, что современный супермаркет снабжается 300 поставщиками, причем 80 из них работают на регулярной основе, а остальные - это мелкооптовые посредники случайного характера. Отсюда и проблемы с формированием и поддержанием широкого ассортимента товаров в рознице и с необоснованной накруткой цен. Поэтому не приходится удивляться и тому, что в стране пока нет распредцентров в том его понимании, о котором мы говорили выше. Нам известны всего лишь два примера действующих РЦ, которые по своей деятельности близки к этому понятию. Это РЦ в составе известной торговой компании "Перекресток" и построенный по западному проекту фирмой "Проктер энд Гэмбл" центр при Новомосковском химзаводе для товароснабжения сети своих дистрибуторов. Торговый дом "Перекресток", пожалуй, первая российская компания, которой удалось построить сеть супермаркетов по классической европейской схеме с централизованной системой управления, единым РЦ и едиными стандартами работы. РЦ компании, где находится центральный офис и собственно склад площадью 10 тыс. кв. м, рассчитан на хранение товаров всех ассортиментных групп и оборудован, соответственно, морозильными камерами и стеллажами, обеспечивающими хранение продуктов в различных температурных режимах. Плановый суммарный объем грузооборота центра предусматривает 800 тонн в день. Определить, насколько экономически эффективен такой РЦ, пока невозможно. Из мировой практики известно, что, чтобы обеспечить экономическую эффективность, РЦ площадью 10 тыс. кв. м должен обслуживать не менее 80 сетевых магазинов. У ТД "Перекресток" такой сети пока нет и в ближайшие два-три года вряд ли будет. Следовательно, чтобы возместить капитальные затраты, требуется обслуживать и внешних покупателей. Но в этом случае ТД "Перекресток" берет на себя не свойственные функции оптового посредника, что потребует определенных изменений в технологии работы компании: во-первых, создания в структуре аппарата управления соответствующих подразделений, во-вторых, действующий РЦ должен превратиться в так называемый открытый РЦ, что требует иного проектно-технологического решения склада. Все это, безусловно, потребует дополнительных затрат. Лучшие перспективы - у открытых РЦ Чтобы избежать неоправданных затрат, мы рекомендуем торговым организациям при решении вопроса о строительстве РЦ обратить внимание на следующее. Мировой практике известно два типа РЦ - открытый и закрытый. Закрытый центр обслуживает магазины только одной сети, собственностью которой он является. Вся внутренняя технология такого центра подчинена задаче формирования и поддержания принятого в своих магазинах ассортимента товаров. Здесь технологический цикл работы центра замкнут внутренними задачами. Если же РЦ принимает на "абонентское" обслуживание сторонние магазины, то он именуется открытым. В этом случае РЦ проводит самостоятельную деятельность по оптовой реализации товаров. Совмещение этих двух видов деятельности в одном распредцентре противоречит идеологии их создания. Однако при сегодняшнем состоянии российской экономики подобные комбинации возможны, но они ведут к увеличению внутренних затрат за счет усложнения инфраструктуры и увеличения количества персонала. Особенности современного состояния российской торговли позволяют утверждать, что перспективное развитие у нас получат РЦ открытого типа. Это связано с отсутствием крупных сетей и слабостью оптового звена. В подобных условиях открытые РЦ могут занять большую и перспективную нишу организации оптовых поставок для развивающейся розницы. Но возникает вопрос, кто может инициировать строительство такого центра, если он изначально не встроен в структуру торговой сети. Такие центры могут быть созданы в регионах при поддержке администраций субъектов Российской Федерации в виде ассоциативных распределительных центров. Схема может быть такой. При поддержке администраций в регионе формируется объединение (союз) розничных магазинов на любой организационно-правовой основе. Члены такого союза становятся на "абонентское" обслуживание в региональном РЦ, который централизует закупочные функции. В дальнейшем такая структура может превратиться в единый хозяйствующий субъект на основе акционерной формы собственности. Решающим условием для такого решения является привлечение инвестиций в строительство РЦ. По нашему мнению, роль администраций регионов как раз и должна состоять в том, чтобы выступить с инициативой по разработке концепции реформирования товароснабжения и привлечения инвестиций в строительство распредцентров. Опыт разработки подобной концепции на примере Московской области у авторов данной статьи есть. Такие рекомендации могут быть представлены и другим регионам. Источник: Эксперт: Оборудование N8-2001, Сергей Ненашев (президент Ассоциации магазиностроения "Витрина"), Юрий Твилдиани (президент НП "Московский торговый клуб")

Публикация Татьяны Ломакиной на сайте www.berezhnoff.ru

Нужен ли Вам распределительный центр?

Девять из десяти торговых компаний сегодня убеждены - "культура поставщика" оставляет желать лучшего. А потому приходится искать альтернативные способы взаимодействия с этим участником рынка. По оценкам специалистов, из 300 поставщиков современного супермаркета лишь их третья часть работает на регулярной основе. Все остальные - мелкооптовые посредники случайного характера, не способные в нужном количестве и в нужное время поставлять товары в сеть. Как же распределительный центрможет оптимизировать цепочку товаро-снабжения? Когда оправданно строить собственный РЦ, а когда стоит обратиться к логистическому оператору? Каковы риски организации собственного распределительного центра и возможно ли их избежать? Обо всем по порядку  Девять из десяти торговых компаний сегодня убеждены - "культура поставщика" оставляет желать лучшего. А потому приходится искать альтернативные способы взаимодействия с этим участником рынка. По оценкам специалистов, из 300 поставщиков современного супермаркета лишь их третья часть работает на регулярной основе. Все остальные - мелкооптовые посредники случайного характера, не способные в нужном количестве и в нужное время поставлять товары в сеть. Как же распределительный центрможет оптимизировать цепочку товаро-снабжения? Когда оправданно строить собственный РЦ, а когда стоит обратиться к логистическому оператору? Каковы риски организации собственного распределительного центра и возможно ли их избежать? Обо всем по порядку...  Распределительный центр, в отличие от других складских форматов, не имеет главной целью хранение постоянного запаса товаров. "Основные функции РЦ: накопление в течение короткого времени продукции от поставщиков; оптимальное распределение ее по различным направлениям в торговые точки (или крупные сетевые магазины)", - рассказывает руководитель проекта компании "РЛС - Недвижимость" Андрей Дуранин. Для склада этого формата важны скорость обработки товара и точность (качество) выполнения внутренних инструкций от поставщика и получателя. В данном случае РЦ уместно было бы сравнить с единым информационным центром, который получает и генерирует всю информацию об ассортименте и количестве товара - формирует заказы поставщикам, принимает доставленный товар, распределяет продукцию между магазинами се™ и т. д. "Основные функции РЦ -это приемка, хранение и отгрузка продукции, бесперебойное снабжение различных звеньев цепочки поставок. Кроме того, современные РЦ обеспечивают ряд дополнительных функций: кросс-докинг, комплектацию заказов, маркировку, фасовку, упаковку и даже сборку промышленных товаров из хранимых и перемещаемых комплектующих", - рассказывает Николай Титюхин, генеральный директор компании "КИА центр".  Сегодня распределительные центры возводят торговые компании под собственные нужды и логистические операторы - для осуществления собственного бизнеса. И в том, и в другом случае конфигурация комплексов схожа, различия могут быть обусловлены спецификой операций, осуществляемых на объекте. 

Параметры РЦ

"Основные рабочие зоны, которые должны быть предусмотрены в распределительном центре, - зона погрузки/выгрузки, зона комплектации заказов, зона стеллажного, напольного хранения, мелкая ячейка, зона предпродажной подготовки и т. д.", - рассказывает Алексей Цацулин, директор по продажам "Национальной логистической компании". Соотношение зон зависит оттого, какие объемы необходимо обрабатывать. Для распределительного центра характерна относительно большая зона погрузки/выгрузки. Как правило, соотношение прилегающих территорий к площади склада составляет показатель 1:1.  "Для эффективной работы распределительный центр должен иметь необходимое количество погрузо-разгрузочных ворот (от 2 ворот на 1000 кв. м) с противоположных сторон склада. В случае отсутствия таких ворот зона отгрузки может совпадать с зоной приемки и разграничиваться виртуально (например по времени). Также при обустройстве РЦ важно предусмотреть специальные погрузо-разгрузочные доки под малотоннажный транспорт", - говорит руководитель проекта "РЛС - Недвижимость" Юрий Фигуровский. 

Торговые сети

Сегодня сразу несколько крупных сетевых компаний имеют собственные распределительные центры. Примером могут служить торговый дом "Перекресток", компании "Пятерочка", "СпортМастер", IKEA, "Копейка", "Рамстор", "Лента" и др.  Самостоятельную реализацию проектов РЦ компании объясняют прежде всего тем, что в России пока не сформировался рынок логистических услуг как таковой. Количество профессиональных операторов ограничено, и их сервис, хоть и высокопрофессионален, но достаточно дорог. Кроме того, логистические провайдеры покрывают не весь комплекс услуг, необходимых торговым сетям. Так, многие операторы пока не берутся за работу со скоропортящимися продуктами питания. В этих условиях собственный РЦ - один из вариантов решения проблемы эффективной логистики.  Распределительный центр позволяет компаниям снизить затраты на поставку продукции. По оценкам экспертов, сегодня торговая компания платит поставщику/дистрибьютору за доставку товара в каждый магазин сети 5-15% от себестоимости товара. При наличии РЦ сетевик может минимизировать эти расходы - поставщик поставляет продукцию лишь в одну точку, что снижает его транспортные издержки, а значит, снижает и стоимость услуг. "Предоставив поставщикам единую точку доставки товаров в нашу сеть, мы имеем возможность получать от них значительные скидки на товары, что в свою очередь положительно сказывается на ценах товаров на полках наших магазинов, -рассказывает Дмитрий Емельянов, начальник управления планирования и развития департамента SCM торгового дома "Перекресток".  Не имея РЦ, сетевикам приходится до 50% общей площади магазина выделять под складские зоны. Наличие распределительного центра позволяет компании существенно расширить торговые площади. При этом уменьшение метража вспомогательных помещений не сказывается на ассортименте товаров. "Собственный распределительный центр позволил нам существенно повысить качество снабжения магазинов товарами: мы можем гарантировать полноту ассортимента в любом из магазинов сети более чем на 95%. А время от заказа товара до поставки его в столичный магазин составляет менее 24 часов. Таким образом, используя собственный РЦ, мы можем снижать товарный запас в магазинах и при этом не бояться того, что на полках в один прекрасный момент не окажется нужной продукции", - констатирует Дмитрий Емельянов.  Работать с собственным РЦ, если он правильно организован, грамотно подобрана система управления складом (WMS), отлажена система учета товаро-снабжения, просто удобно. К тому времени, когда машина с товаром подъезжает к одному из магазинов сети, в торговой программе уже есть данные о том, какой товар подвезен, в каких количествах, с какими сроками годности. Магазин не обременен пересчетом количества товара (часто единовременная поставка может состоять из 1000 наименований товара), проверкой его качества, контролем цен, проверкой сертификатов и т. п. Все эти проблемы решаются централизованно в распределительном центре. Таким образом, доставленный товар сразу попадает в торговый зал. Если бы такой объем продукции был доставлен напрямую от поставщика, разгрузка машины и оформление документов могли бы занять несколько суток. 

Логистические операторы

Между тем все вышеперечисленные преимущества имеют место лишь в том случае, если компания имела достаточно средств и профессионализма, чтобы эффективно организовать бизнес-процессы. Занимаясь непрофильными вопросами, сетевики на самом деле не всегда могут проработать нестандартные ситуации, быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка и не всегда способны грамотно установить систему внутреннего контроля и управления. В результате нередки серьезные проблемы при выполнении складских операций, что приводит к задержкам при выполнении заказов.  Таким образом, нельзя утверждать, что организация собственного РЦ всегда выгоднее обращения к оператору логистических услуг. Вопрос о том, что эффективнее для бизнеса - строительство собственного РЦ или обращение в профильную компанию, зависит, разумеется, и от экономических расчетов и сравнения возможных вариантов цепочки поставок товаров. Эффективность создания собственного РЦ определяется количеством магазинов в сети и реализованной в сети моделью закупки товаров, а также величиной товарооборота.  Распределительные центры логистических операторов сегодня успешно обслуживают такие компании, как, например, P&G, Ford, Auchan, "М.видео", "Эльдорадо". С ростом количества логистических компаний, спектра предоставляемых услуг появляется все большая заинтересованность сетевиков в аутсорсинге. "Логистические операторы имеют опыт оказания услуг клиентам с совершенно различными запросами и требованиями, - говорит директор складского комплекса FM Logistic в Химках Марк Плакар. - Основное их преимущество в том, что они могут адаптироваться в короткие сроки к изменениям объемов поставок или к условиям хранения. Тот, кто оказывает логистические услуги, за счет специализации имеет больше возможностей для маневра, поэтому оптимизация затрат в большей степени возможна при помощи логистического оператора". 

Самостоятельность или аутсорсинг

Компания, решившая строить собственный распределительный центр, должна располагать значительным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфраструктуру. Строительство современного логистического комплекса площадью 10 тыс. кв. м обойдется приблизительно в $5-10 млн. - в зависимости от месторасположения и используемого оборудования. Поиск достаточного финансирования может стать серьезной проблемой - не каждая компания имеет возможность вывести такие средства из оборота, чтобы вложить их во вспомогательный бизнес. Не стоит забывать и то, что строительство РЦ занимает достаточно много времени - порядка года, тогда как, обратившись к логистическому оператору, можно получить все необходимые услуги уже сейчас, причем без значительных инвестиций. С другой стороны, если у компании есть возможность привлечения дешевых финансов, существуют договоренности с компаниями-партнерами, возведение РЦ может быть предприятием выгодным.  "Реорганизованный торговой компанией, может постоянно требовать новых денег (ремонт оборудования и т. п.), в определенные сезоны склад может не быть загружен полностью, а эксплуатационные издержки все равно придется оплачивать, - рассказывает Алексей Цацулин. - С другой стороны, преимущество создания собственного РЦ в том, что наличие собственной логистической инфраструктуры повышает капитализацию бизнеса. Кроме того, собственная логистика позволяет оказывать вашим клиентам персонализированный сервис, в случаес аутсорсингом клиент получает качественный, но стандартизированный сервис". Предоставляя широкий спектр услуг, современные логистические провайдеры гарантируют отсутствие потерь. Все проблемы, связанные с утерей товаров в результате криминального воздействия, несчастных случаев, стихийных бедствий и т. п., являются проблемой провайдера, который, в свою очередь, перекладывает эти расходы на свою страховую компанию. С другой стороны, одним из серьезных рисков для компаний, пользующихся услугами логистических операторов, считается вероятность повышения цен. Насколько экономически оправданно будет для компании гарантированное отсутствие потерь после серьезного повышения стоимости логистического сервиса?  Одна из основных проблем, с которой сталкиваются практически все компании, занявшиеся организацией собственных распределительных центров, -слабая IT-система. "Как правило, компании не уделяют этому пункту должного внимания и пытаются на нем сэкономить. Между тем IT-составляющую можно назвать одним из самых важных элементов построения качественного РЦ. Чтобы РЦ работал и обслуживал большое количество наименований, чтобы не было ошибок, товар не терялся и не просрочивался, должна стоять очень хорошая складская IT-система (Warehouse Management System). Стоит отметить, что подобная система - удовольствие не из дешевых, - рассказывает Алексей Цацулин. - С другой стороны проблемы информационного взаимодействия - совместимости систем обмена данными - могут возникнуть и в случае обращения компаний к логистическим операторам. 

IT-система оператора может не справляться с задачами, которые необходимо решить клиенту"

Риск, который существует у сетей при организации РЦ, - отсутствие наработанного опыта при планировке и строительстве склада. В процессе реализации проекта может быть упущена такая важная деталь, как соответствие планировки склада профилю деятельности компании. Как уже было отмечено, в любом распределительном центре должна быть очень большая зона подборки и комплектации заказов, кроме того, должны быть предусмотрены помещения с определенным температурным режимом и т.д. Иногда эти параметры не учитываются, соответственно, впоследствии приходится перестраивать площади, увеличивая издержки. Логистический оператор в этом смысле более дисциплинирован. Хотя стоит отметить, что в стремлении к максимальной универсализации он не всегда предусматривает в своих логистических мощностях специальные возможности для клиентов с нестандартными запросами.  Как становится понятно из вышесказанного, оба варианта имеют право на существование. В случае строительства РЦ собственными силами стоит заручиться поддержкой профессионала складского рынка, знающего специфику строительства складов под конкретные нужды клиента. Кроме того, потребуются серьезные инвестиции в логистическую инфраструктуру и время - около 5 лет - для окупаемости проекта. "Чтобы минимизировать риски аутсорсинга, необходимо выбрать провайдера логистических услуг, который имеет современные складскую и транспортную инфраструктуры; предоставляет либо полный универсальный комплекс логистических услуг, либо специализированный, ориентированный на грузопотоки заказчика, например FMCG или ТНП; сертификат качества ISO серии 9000; имеет современную информационную систему, квалифицированный персонал и опыт работы в данной области", - считает руководитель информационно-аналитического отдела компании "КИА центр" Нина Овчаренко.  Впрочем, сегодня существует и симбиоз, когда одна часть операций передается логистическому оператору, а другая - остается на плечах сетевика. "На мой взгляд, в будущем формат РЦ будет развиваться, и те выгоды и преимущества, которые его наличие дает розничной сети, "заставят" строить РЦ даже те сети, которые сейчас заявляют о том, что им такая схема не подходит. "Перекресток" планирует наращивать мощности существующего РЦ, строить новый РЦ в Москве и думает об организации РЦ в регионах, - рассказывает Дмитрий Емельянов. - При этом такая стратегия совсем не отрицает возможности работы с логистическими операторами. Мы работаем с ними в Москве, и я считаю опыт такого сотрудничества очень удачным. Взаимодействие с провайдером удобно тем, что его достаточно просто организовать в сжатые сроки и сразу начать пользоваться теми преимуществами, которые дает централизация поставок".

Опубликовано  на сайте "Корпоративный менеджмент"

Управление запасами через распределительные центры

Константин Невядомский Исполнительный вице-президент компании Robertson & Blums Corporation, Москва Журнал «Генеральный директор», № 2 за 2007 год

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• В каких случаях компаниям удобнее работать через распределительные центры

• Каким компаниям выгоднее арендовать склад, а каким — построить собственный

• Что Генеральному Директору необходимо учесть, создавая распределительный центр

Также Вы прочитаете

• Мнение Генерального Директора ООО «Росинтер Ресторантс»: иметь собственный распределительный центр невыгодно

• Почему Генеральный Директор компании «Азбука вкуса» решил построить распределительный центр

• Бизнес-кейс: как фармдистрибьютору «Альба» удалось сократить срок комплектации заказа с 2,5 часа до 27 минут

Использование распределительных центров больше подходит компаниям, имеющим много клиентов или большую номенклатуру товаров. Типичная схема — товар от производителей централизованно поступает в распределительный центр, а затем отгружается в филиалы, заказчикам или в точки розничных продаж (см. Суть концепции распределительного центраи Виды складов). Сама логистическая цепочка не зависит от наличия распределительного центра и остается в целом традиционной. Изменения касаются непосредственно работы склада.

Экспертное мнение

Андрей Клименко Заместитель Генерального Директора по технологиям ООО «Ифсервис», Москва

Можно выделить две основные цели работы через распределительные центры:

1. Генеральный Директор надеется снизить затраты на доставку за счет укрупнения поставок. То, что раньше компания поставляла отдельно каждому клиенту региона, с появлением распределительного центра будет консолидироваться и отгружаться партнерам более крупными партиями. Это сократит затраты, во-первых, на обработку поставок в распределительном центре, во-вторых, на доставку груза клиентам.

2. Руководитель хочет улучшить логистическое обслуживание клиентов в регионе (обеспечить более быстрое и полное удовлетворение их запросов). Это в свою очередь улучшит положение компании на рынке и повысит ее доходы.

ООО «Ифсервис» — логистическое подразделение холдинга «Издательство «Эксмо». В настоящий момент в структуре издательства «Эксмо» присутствуют центральный накопительный склад, семь региональных дистрибьюторских центров и два подчиненных территориальных торговых представительства в Москве.

Однако, прежде чем начинать работать через распределительный центр, я советую Вам вместе с руководителем отдела логистики проанализировать следующие моменты:

1. Объем операций (обычно выражается в количестве обрабатываемых строк в складской программе). Распределительный центр упростит работу Вашей компании, если у Вас в номенклатуре 1000–1500 строк и более. Например, Вы работаете со сборными заказами, ведете партионный учет (учет партиями) и (или) отгружаете товары более мелкими партиями.

2. Стратегия доставки заказов клиенту. Если Ваша компания считает своим конкурентным преимуществом минимальный срок доставки товара, то, скорее всего, у Вас имеется сравнительно большой объем запасов товара по всей цепочке. Поручите Вашей службе логистики просчитать объем страхового запаса и продумать, стоит ли управлять товародвижением на уровне распределительного центра. Обратите внимание, что при переходе на этот метод работы могут увеличиться сроки поставки.

Варианты организации работы распределительного центра

Вариант 1. Использование собственных складских площадей

Собственный склад — оптимальный вариант для компаний, которые работают с большими объемами и номенклатурой. Построить свой распределительный центр и использовать собственный транспорт окажется для них дешевле.

Перед принятием решения о строительстве Генеральному Директору вместе с логистами необходимо проанализировать зону охвата распределительного центра. Выделяют две модели — американскую и европейскую. В первой оптимальное «плечо» доставки — 400–500 км. Заказ формируют к концу дня, груз перевозят ночью и доставляют покупателю на следующий день. В Европе это «плечо» обычно в два раза меньше и время доставки сокращено до трех–четырех часов. В России и странах СНГ, например, крупные фармдистрибьюторы используют в основном американскую модель. Если «плечо» доставки превышает 400–500 км и требуется перевезти большой объем, Генеральный Директор может принять стратегическое решение построить еще один центр, зона охвата которого также составит 400–500 км, а в дальнейшем создать сеть распределительных центров (см. пример из моей практики: Как оптимизировал запасы фармдистрибьютор).  Вариант 2. Заключение договора аренды

Производителям со средними объемами, как правило, невыгодно строить современный распределительный центр. Заключив договор аренды, Вы можете использовать свой персонал. Эта схема проще: расторгнуть договор аренды довольно легко. Однако существует риск, что договор не будет продлен на следующий период. 

Суть концепции распределительного центра

В один магазин продукция может быть завезена с излишком, в другом, напротив, ее может недоставать. Невостребованный запас приходится перебрасывать из одной точки в другую, что повышает затраты на доставку. Если же весь товар сосредоточен в одном месте, перераспределять товарные потоки будет быстрее и дешевле.

Одной из первых компаний, которая учла это и разработала концепцию распределительного центра, стала торговая сеть Wall-Mart. Розничный оператор поставил перед собой две цели:

• убрать товарный запас из магазинов и освободить дополнительные торговые площади (хранение в магазинах обходится дороже, чем на складских площадях);

• эффективно планировать и распределять остатки товаров по всей цепочке поставки.

Опираясь на прогнозирование спроса на уровне распределительных центров, а не отдельных магазинов, компании удалось сократить запасы товара на складе в среднем на 30%.

Также Wall-Mart практически упразднила отдел закупки в классическом понимании, подписав взамен с поставщиками контракты, по условиям которых поставщик обязуется самостоятельно управлять доставкой товара в магазин, гарантируя неснижаемый остаток на полках.

По материалам, предоставленным автором статьи

Говорит Генеральный Директор

Владимир Садовин Генеральный Директор сети супермаркетов «Азбука вкуса», Москва

До настоящего времени «Азбуке вкуса» было выгодно арендовать площадь под распределительный центр. Так, уже очень продолжительное время компания арендует у одного из московских заводов площадь, которую сама переоборудовала под логистический центр. Чтобы обеспечить его постоянную и бесперебойную работу, мы заключили с собственником долгосрочный договор аренды. Логистический центр обслуживает все магазины сети. Всего через наш центр проходит около 11–12 тысяч ассортиментных позиций. В рамках программы регионального развития сети мы планируем также арендовать распределительный центр в Санкт-Петербурге.

В 2005 году товарооборот «Азбуки вкуса» составил 102 млн долл. США, в 2006-м — около 170 миллионов. Очевидно, что мощности существующего центра при таком росте не смогут удовлетворить все потребности сети, поэтому сейчас мы рассматриваем возможность покупки земли и строительства собственного распределительного центра (площадью не менее 10 000 кв. м) в Москве или ближайшем Подмосковье. Объем инвестиций «Азбуки вкуса» (покупка земли и строительство) составит около 10 млн долл. США.

История компании «Азбука вкуса» началась в 1992 году с открытия первого павильона «Деликатесы» на Кутузовском проспекте в Москве. В 1997 году акционеры решили открыть супермаркет под названием «Азбука вкуса». Сейчас сеть включает 18 магазинов, которые ориентированы на потребителей товаров премиум-класса.

Вариант 3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги (3PL-операторами¹)

Компании со средними объемами все чаще прибегают к услугам логистических операторов. Одной из тенденций современного рынка является то, что производители начинают претендовать на маржу логистического оператора и выстраивают собственную сеть продаж товаров. Однако это связано с большими затратами (по хранению, дистрибьюции, транспортировке). Поэтому большинство производителей все-таки ограничиваются организацией службы торговых агентов или мерчандайзеров, а хранение товара и его транспортировку поручают логистическим операторам. Спрос на такие услуги растет, и в последнее время в эту нишу переходят дистрибьюторские компании, которые начинают зарабатывать на предоставлении сторонних услуг. В основном сфера бизнеса дистрибьюторов и логистических операторов сейчас охватывает «полипродуктовые» рынки с большим количеством точек реализации.

Услуги 3PL-операторов, оказывающих комплексное логистическое сопровождение товара, на сегодняшний момент недешевы. Однако при анализе всех затрат на организацию работы собственного склада и транспорта Генеральному Директору надо просчитать, во сколько обойдутся те управленческие усилия, которые потребуется приложить для эффективного функционирования всей цепочки. Кроме того, передача таких процессов аутсорсинговой организации позволит Вашей компании сконцентрироваться на управлении торговыми процессами, что отразится на результативности.

3PL-операторы

Виды складов

Существует несколько видов складов:

• склад завода-изготовителя;

• центральный склад (где собирается вся номенклатура товара);

• распределительный центр (к специфике, характерной для центрального склада, добавляются логистические операции: разукрупнение, сборка заказов, распаковка, переупаковка и др.);

• склады розничной торговли (мелкооптовые склады, способные обеспечивать быструю оборачиваемость товара).

По материалам, предоставленным автором статьи

Говорит Генеральный Директор

Марала Чарыева Генеральный Директор ООО «Росинтер Ресторантс» (корпорация «Ростик Групп»), Москва

На наш взгляд, иметь собственный распределительный центр невыгодно. Причины следующие:

• Большие капиталовложения, которые будут отвлечены от нашего ключевого бизнеса — ресторанов.

• Неэффективное использование инфраструктуры. Количество ресторанов растет каждый год. Если строить инфраструктуру исходя из прогнозов развития ресторанов на пять–десять лет, то в первые годы склад будет загружен не полностью, а в последующие — при достижении плановых оборотов — придется расширять инфраструктуру и производить очередные капиталовложения.

В последнее время на российский логистический рынок выходят международные операторы, да и российские компании предлагают качественный сервис. Поэтому в 2005 году «Росинтер Ресторантс» выбрала своей стратегией в логистике переход на аутсорсинг в дистрибьюции. Дело в том, что к распределительным центрам по продуктам питания предъявляются высокие требования (наличие всех температурных режимов хранения, соблюдение правил товарного соседства, наличие разнотемпературных автомобилей, соблюдение графика доставки в условиях сложной дорожной обстановки и т. п.).

На первом этапе все поставщики начали работать через выбранные логистические компании. На втором — планируется переход к использованию услуг единого дистрибьютора. По нашим расчетам, это позволит сделать процесс логистики прозрачным, сократить документооборот (накладные, счета-фактуры), оптимизировать планирование финансовых потоков, сократить нагрузку на персонал ресторана при размещении и приемке заказов в торговых точках. Мы изучаем опыт наших конкурентов в этой области, ездим в Европу и Америку для ознакомления с работой распределительных центров. Если поймем, что необходимо изменить существующие цепочки и форматы обслуживания (поставок) в корпоративные рестораны, то всегда будем готовы своевременно осуществить запуск собственного распределительного центра.

Сегодня наша компания имеет лишь распределительный склад, через который происходит поставка закупленных основных средств и малоценного оборудования. Ведь задержка их доставки даже на несколько часов не повлияет на деятельность ресторанов.

Компания «Росинтер Ресторантс» только в Москве и Московской области управляет почти 90 семейными ресторанами, имеет собственную фабрику-кухню по производству полуфабрикатов высокой степени готовности. В сфере логистики поддерживает отношения практически со всеми крупными дистрибьюторскими центрами, поставляющими на рынок продукты питания, алкоголь, табак и пр.

Рассказывает практик

Артур Янушевски Заместитель Генерального Директора по продажам сети универсамов «Патэрсон», Москва

Я думаю, для большинства компаний сегодня выгодно при распределении запасов использовать схему аутсорсинга. Это позволяет экономить как на привлечении высококлассных специалистов, так и на содержании парка автотехники. Число номенклатурных позиций, с которыми оперирует наша компания, — 20 тысяч.

Общее количество постоянных поставщиков розничной сети «Патэрсон» в России превысило 500. Оборот компании в 2005 году составил более 300 млн долл. США. В настоящее время в структуру компании входят более 80 универсамовв Москве, Санкт-Петербурге, в различных регионах России и на Украине (в Киеве). 

Рассказывает практик

Алексей Завалев Исполнительный директор компании «Ф. Хоффман — Ля Рош ЛТД», Москва

Мы выбрали сотрудничество с логистическим оператором. Это позволило нам сконцентрироваться на собственном бизнесе. Теперь все проблемы, связанные с утерей товаров в результате криминальных обстоятельств, несчастных случаев, стихийных бедствий и т. п., являются проблемой провайдера, в нашем случае Национальной логистической компании. Она оказывает не только услуги по организации складирования, но и по таможенному оформлению. Собственный распределительный центр мы строить пока не собираемся.

Компания «Ф. Хоффман — Ля Рош ЛТД» (F. Hoffmann — La Roche Ltd) входит в десятку крупнейших фирм мира в области фармацевтики и диагностики заболеваний (данные компании). Имеет представительства более чем в 150 странах мира и штат сотрудников более 70 тыс. человек.

На что обратить внимание  при создании распределительного центра

1. Изменение бизнес-процессов — очень сложное действие. Если Вы не уверены, что проектная группа все досконально отработала и протестировала, сроки перехода на новую технологию необходимо передвинуть. Поручите проектной группе провести тестовые дни (воссоздание полного рабочего дня компании в соответствии с новыми технологиями). Только тогда Вы сможете убедиться, функционирует новая система или нет.

2. Генеральному Директору надо быть готовым к тому, что могут потребоваться дополнительные финансовые вложения и время (заболел ведущий специалист по финансам, налоговая проверка, инвесторы заказали аудит и т. п.). В среднем подобный проект окупается через три–четыре года. Примерные затраты на организацию и строительство современного склада (включая все проектные работы и внедрение информационных систем) составляют около 3–4 млн долл. США.

3. При выборе консультанта не всегда можно руководствоваться принципом: дешевле — значит лучше. Иногда консультант может согласиться на сделку, которая ему невыгодна по каким-то соображениям. Затем возникает другой, более прибыльный проект, и интерес к Вашим проблемам падает.

4. При внедрении нового проекта основные решения зависят от пяти–восьми человек. Но кто-то из них может заболеть, уйти в отпуск и т. д. Продумайте, кого из сотрудников Вы сможете привлечь дополнительно, если это случится.

5. Зачастую успех проекта напрямую зависит от личности проектного менеджера, поэтому внимательно отнеситесь к его назначению. При возникновении нестандартных проблем именно он должен уметь брать ответственность на себя и признавать свои ошибки.

6. Очень важно, чтобы все сотрудники понимали конечную цель проекта. При постановке задачи Генеральный Директор должен наделить проектную группу достаточными полномочиями. Например, Вы поручили сократить запасы. Но проектная группа столкнулась с нежеланием складского персонала работать в новой информационной системе и с отказом сотрудничать. В результате процесс перестройки бизнеса будет сильно затянут.

7. В истории розничной торговли можно найти примеры неэффективной организации работы распределительных центров из-за некомпетентных работников. Подобные случаи были и в моей практике. Уполномочьте Ваше подразделение логистики создать службу, которая будет заниматься обучением и повышением квалификации складского персонала. Если Вы приняли решение прибегнуть к услугам сторонних консультантов при внедрении проекта распределительного центра, поручите Вашему проектному менеджеру создать группу поддержки. В нее обязательно должны входить как консультанты, так и персонал Вашей компании.

8. Если Ваша компания работает на большом страховом запасе, то внедрение в распределительном центре единой со всеми службами компании информационной системы не обязательно. Однако если страховой запас составляет менее двух недель, поступление информации в режиме реального времени существенно облегчит работу. При внедрении новой системы убедитесь, что Ваши подчиненные будут понимать, какие задачи приоритетны. К примеру, крупной дистрибьюторской компании стратегически важно в первую очередь оптимизировать процессы сборки и отгрузки заказов. Именно тогда компания будет ориентирована на конечного потребителя.

Как оптимизировал запасы фармдистрибьютор

Наша компания выиграла тендер на установку информационной системы и реорганизацию бизнес-процессов в структуре украинского фармдистрибьютора «Альба». Товарные запасы компании были сосредоточены не только на центральном складе, но и на десяти складах филиалов.

Средняя оборачиваемость запасов составляла полтора месяца. Менеджмент «Альбы» поставил задачи: существенно снизить запасы, уменьшить операционные затраты на логистическую обработку единицы товара. Проблема заключалась в том, что дистрибьютор работал в основном на заемных ресурсах.

При реализации проекта была перестроена схема работы компании. Руководство приняло решение отказаться от содержания складов и офисов в десяти филиалах и перейти к обслуживанию всех заказчиков на территории Украины через один распределительный центр.

Из собственных специалистов компании и консультантов была сформирована проектная команда, Генеральный Директор «Альбы» назначил руководителя проекта. Непосредственное участие заказчика в проекте важно, так как внешний консультант не имеет административных рычагов воздействия. Проектная группа работала над оптимизацией остатков товара по всей цепочке поставки.

В результате был сооружен распределительный центр площадью около 5000 кв. м в 20 км от Киева, перестроены бизнес-процессы, связанные с закупкой товара, размещением на складе, хранением, комплектацией, пополнением, отгрузкой, внедрена единая информационная система. Обрабатываемая номенклатура составила около 5000 наименований. Процесс внедрения новых бизнес-процессов занял около девяти месяцев.

Предприятию удалось достичь следующих результатов:

• увеличилась капитализация компании;

• размер запасов сократился с полуторамесячного до двухнедельного;

• заполняемость склада выросла на 14%;

• снизились операционные затраты, повысилась производительность складских работников, был упразднен штат в филиалах;

• появилась возможность обслуживать около трех тысяч заказов в день, по 18 строк в каждом заказе (54 000 строк);

• срок комплектации заказа (от заявки до отгрузки) сократился с 2,5 часа до 27 минут.

Из практического опыта автора статьи

Экспертное мнение

Андрей Клименко Заместитель Генерального Директора по технологиям ООО «Ифсервис», Москва

Создавая распределительный центр, учитывайте два аспекта:

• юридические взаимоотношения между распределительным центром и филиалами;

• систему формирования товарных запасов в филиалах.

Филиал по отношению к распределительному центру может выступать в качестве одного из следующих звеньев:

• Удаленный склад. Это либо то же самое юридическое лицо, либо аффилированное (имеющее одних собственников), не связанное с распределительным центром выплатами за полученный товар.

• Клиент. Это другое юридическое лицо либо аффилированное юридическое лицо, имеющее перед центром денежные обязательства за полученный товар (например, дистрибьюторский центр).

• Партнер. Это другое юридическое лицо, имеющее перед центром договорные обязательства по совместной работе, а также денежные обязательства за полученный товар.

Второй и третий варианты (филиал выступает в качестве клиента или партнера) — очень похожие модели, а с юридической точки зрения это зачастую одно и то же.

Система формирования товарных запасов у потребителей услуг может быть «толкающая» и «тянущая». «Толкающая» система подразумевает, что компания сама решает, сколько и какого товара нужно поставить на склад, клиенту или партнеру. Это — централизованное управление товарными запасами. «Тянущая» система означает, что потребитель услуг самостоятельно решает, сколько товаров ему нужно. Это — децентрализованное управление товарными запасами.

Важно избежать сложностей, возникающих при следующих комбинациях юридических отношений и системы управления запасами:

1. Клиент (партнер) + централизованное управление товарными запасами. В этом случае клиент (партнер) должен выплатить центру деньги за товар. Но деньги могут появиться только от продажи товара. Возникает просроченная дебиторская задолженность, либо делаются попытки возврата товара. Таким образом, клиент (партнер) находится в нелепом положении: не решает, что и в каком количестве закупать, но имеет жесткие финансовые обязательства перед центром. Теоретически создание такой комбинации возможно, но центр в этом случае должен иметь очень качественную, сбалансированную систему расчета поставок в компании. На практике это бывает редко, и описанные проблемы при использовании такой комбинации неизбежно возникают. И проблем от создания распределительного центра становится гораздо больше, чем выгоды.

2. Удаленный склад + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае мы видим другую крайность. Удаленный склад, не обязанный выплачивать деньги за полученный товар, не способен поддерживать оптимальные запасы, у него нет к этому мотивации. В результате на складе оказывается замороженным товар, который, возможно, нужен в других местах. Как правило, проблему нехватки товара центр устраняет при помощи санкций. В ответ на это склад заказывает товары с излишком, устранить которые сложно, так как требуются обратные перемещения товара. Для бизнеса в целом такая схема работы является разбалансированной. Теоретически нормальная работа возможна и в такой ситуации, но удаленный склад должен иметь качественную, сбалансированную систему поддержания товарных запасов, что на практике бывает редко.

3. Клиент (партнер) + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае интересы компании (клиента или партнера) рано или поздно придут в противоречие с глобальными интересами центра. Например, центр обязывает клиента (партнера) содержать на своем складе не менее 90% ассортимента. Но по разным причинам такой ассортимент не востребован покупателями в регионе. Клиент (партнер) начинает сокращать ассортимент, хитрить и действовать по самому простому для себя методу. Наиболее рискованную, с его точки зрения, часть ассортимента он заказывает из распределительного центра только «при заявке от потребителей», а также работает по принципу «торговля с колес». То есть старается на собственном складе лишние запасы не держать, чтобы иметь возможность расплачиваться за товар. Таким образом, смысл такого филиала становится непонятным. Полного ассортимента там нет. Распределительный центр работает фактически с той же нагрузкой, что и раньше, комплектуя в центре заказы конечных клиентов. Филиал превращается просто в лишнее звено в цепочке товародвижения. А распределительный центр — в структуру, которая дает заработать этому лишнему звену. Выгода от такой системы с точки зрения глобальных интересов компании весьма сомнительна.