22 Движущие силы, влияющие на динамику спроса в отрасли и конфигурацию |
||||||
|
|
жизненного цикла |
|
|
||
1. Намеренное прерывание жизненного цикла |
3. Появление подрывных инноваций |
|||||
конкурентами (каннибализация) |
|
сокращение потребности в отраслевом продукте из- |
||||
Конкуренты намеренно прерывают жизненный цикл, |
за |
изменения |
доминирующей |
потребительской |
||
выводя на рынок товары нового поколения раньше |
ценности, перемещения внимания на новые |
|||||
окончания жизненного цикла . товаров старого |
доминирующие характеристики потребления |
|||||
поколения |
$ |
|
ТУ |
|
$ |
|
ТУ |
|
|
|
|||
ОТП |
|
|
ОТП |
Предлагаемы |
|
|
|
|
|
|
й |
|
|
|
|
|
|
ТУ ОТП |
|
|
ТУ |
|
|
|
|
|
|
ОТП |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Необходимый |
|
|
|
|
|
|
потребителю ТУ |
|
|
|
|
|
|
|
ОТП |
|
2. Эффект сжатия жизненного цикла в |
4. Влияние родственных и поддерживающих |
|||||
результате |
использования |
современных |
отраслей |
|
|
|
технологий проведения НИОКР |
технологий |
Необходимость согласования жизненных циклов в |
||||
Использование |
автоматизированных |
смежных отраслях: новые материалы; виды |
||||
проектирования и сквозных технологий внедрения |
оборудования должны появляться для выпуска |
|||||
разработок в производство позволяют в более |
новых видов готовой продукции и наоборот. |
|||||
короткие сроки вывести на рынок новые продукты |
|
|
|
Цикл нормального |
||
|
|
|
|
Смена |
|
|
|
|
|
|
|
развития отрасли |
|
|
|
|
|
поколени |
|
|
|
|
|
|
я у |
|
|
|
|
|
|
потребит |
|
|
|
HVS – 40 |
|
еля |
|
|
|
|
|
|
Цикл смены |
|||
|
лет |
|
|
поколения в |
||
|
DVD – 10 |
|
|
смежной отрасли |
||
|
|
|
|
|
||
|
лет |
|
|
|
|
|
|
Blue Ray – |
|
|
|
|
|
|
3года |
|
|
|
|
|
23 Движущие силы, влияющие на динамику спроса в отрасли и конфигурацию |
||||
жизненного цикла |
|
|
||
5. Проявление ценовых эффектов конвергенции и |
6. Затягивание визионной стадии потребления в |
|||
коммодитизации |
||||
связи с неблагоприятной макроэкономической |
||||
а) |
ситуацией |
|
|
|
конвергенци |
|
|
|
|
я |
Отрасли так и |
|
||
|
|
|||
|
не выходят на |
|
||
|
рынок |
|
|
|
Цена конвергента |
|
|
|
|
Цена |
|
|
|
|
«чистого» |
|
|
|
|
продукта |
|
|
|
|
Себестоимос |
|
|
|
|
ть |
|
|
|
|
б) |
7. Эффект вытеснения - замещения базовых |
|||
коммодитизация |
(стандартных) ресурсов инновационными – будут |
|||
|
осваиваться |
высокотехнологичные |
сферы |
|
|
применения. При вытеснении продукта новым |
|||
|
поколением из высокотехнологичной отрасли он |
|||
|
начинает применяться как инновационный в менее |
|||
|
Использование продукта в |
|
||
|
высокотехнологичных |
|
||
|
отраслях |
|
||
|
|
ВиВТ |
|
|
|
Понижение |
Космос и связь |
|
|
Ожидаемая |
технологичнос |
Промышленное |
|
|
цена |
ти отрасли |
машиностроен |
|
|
Установленн |
|
ие |
|
|
ая цена |
|
Бытовая |
|
|
Себестоимос |
|
техника |
|
|
ть |
|
|
|
|
Концентрация продаж. Доля четырех
Концентрация продаж – сосредоточение основных объемов продаж отрасли на крупнейших предприятиях. Индикатор уровней конкуренции и монополизации на рыночном сегменте
Коэффициент концентрации «доля четырех»
СR4 = d1 + d2 + d3 +d4
d1-d4 – доли рынка четырех крупнейших предприятий
Предприятие 1 |
20% |
d2 |
Предприятие 2 |
10% |
|
Предприятие 3 |
3% |
|
Предприятие 4 |
18% |
d3 |
Предприятие 5 |
7% |
|
Предприятие 6 |
25% |
d1 |
Предприятие 7 |
5% |
|
Предприятие 8 |
12% |
d4 |
СR4 =25%+20%+18%
+12% = 75%
СR4 100% - рынок контролирует единственный производитель. Монополия.
СR4 0% - на рынке работает очень много конкурентов, сопоставимых по размерам. Чистая конкуренция.
СR 6
СR 4
СR 3
Доля |
|
Доля |
|
Доля |
|
Доля |
десяти |
|
шести |
|
четырех |
|
трёх |
Концентрация продаж. Индекс рыночной концентрации.
Индекс рыночной концентрации Херфиндела-Хиршмана
NN
HHI =10 000 di2 = (di×100%)2
i=1 i=1
i – порядковый номер предприятия;
di – доля рынка предприятия I (выраженная в долях);
N – общее количество предприятий, работающих на сегменте.
|
рынка |
рынка |
Предприятие |
20% |
400 |
1 |
|
|
Предприятие |
10% |
100 |
2 |
|
|
Предприятие |
3% |
9 |
3 |
|
|
Предприятие |
18% |
324 |
4 |
|
|
Предприятие |
7% |
49 |
5 |
|
|
HHI = 1676
HHI 10 000 - рынок контролирует единственный производитель. Монополия.
HHI 0 – на рынке работает очень большое число компаний, предлагающих одинаковый продукт. Чистая конкуренция.
70% < CR4 ≤ 100% 
2 000 < HHI ≤ 10 000.
45% < CR4 ≤ 70% 1 000 < HHI ≤ 2 000
0 < СR4 ≤ 45% 0 < HHI ≤ 1 000
Высоко концентрированные рынки. Конкуренция близка к монополистической. Рынок (сегмент) контролируется малым числом компаний.
Рынки с умеренной концентрацией. Конкуренция близка к олигополистической. Конкуренты разделены на группы сопоставимых по силе компаний.
Низко концентрированные рынки. Конкуренция близка к чистой. Конкурентов, сопоставимых по силе, много, они вынуждены координировать рыночную стратегию.
Рынок визионной стадии потребления являются высококнцентрированными, по мере появления на рынке новых компаний-конкурентов, уровень концентрации сокращается, рынки переходят в разряд умеренно и низкоконцентрированных.
В процессе написания бизнес-плана необходимо оценить изменение характера конкуренции за горизонт развития проекта
26 |
Концентрация продаж. Доля четырех |
Стратегические намерения игроков отрасли:
1.Слияние предприятий 2 и 7.
2.Уход с рынка предприятия 3 и банкротство предприятия 5.
3.Агрессивная стратегия Предприятий 1 и 6, приводящая к повышению доли рынка соответственно на 4% и 2% за счет вытеснения Предприятия 8.
4.Выход на рынок нового предприятия – 9, работающего на сегменте компаний 3 и 5.
Предприятие |
Доля |
|
рынка |
Предприятие 1 |
20% |
Предприятие 2 |
10% |
Предприятие 3 |
3% |
Предприятие 4 |
18% |
Предприятие 5 |
7% |
Предприятие 6 |
25% |
Предприятие 7 |
5% |
Предприятие 8 |
12% |
СR4=75%
HHI=1676
Предприятие |
Доля |
Доли |
Квадрат |
|
|
|
рынка |
рынка |
доли |
|
|
|
четырех |
рынка |
|
|
|
ведущих |
|
|
|
|
фирм |
|
Предприятие 1 |
24% |
24% |
576 |
|
Предприятие |
15% |
15% |
225 |
|
2+7 |
|
|
|
|
Предприятие 4 |
18% |
18% |
324 |
|
Предприятие 6 |
27% |
27% |
729 |
|
Предприятие 8 |
6% |
|
36 |
|
Предприятие 9 |
10% |
|
100 |
|
СR4=84% |
Реализация стратегических планов |
|||
|
приведет к росту монополизации на |
|||
HHI=1990 |
рынке, более сильному влиянию |
|
||
компаний 1 и 6 |
|
|
||
27 |
Прибыльность отрасли |
Рентабельность отрасли
Рентабельность |
Рентабельность |
Рентабельность |
продаж |
капитала |
активов |
Сравнение рентабельности предприятия со среднеотраслевой и с рентабельностью конкурентов
Сопоставление рентабельности и перспектив рентабельности для альтернативных отраслей при инвестировании
Сопоставление рентабельности работы на различных сегментах отраслевого рынка (в том числе географических)
Перспективы получения рентабельности в инновационных отраслях Зависимость рентабельности от ценовых колебаний и рыночной ценовой конъюнктуры Зависимость рентабельности от структуры отраслевых издержек
28 |
Структура отраслевых затрат |
|||
|
|
Ресурсоемкость отрасли |
|
|
|
Материалоемкость |
Трудоемкость отрасли |
Энергоемкость |
Капиталоемкость |
|
отрасли |
отрасли |
отрасли |
|
|
|
|||
|
Преобладание в |
Преобладание в |
|
Преобладание в |
|
структуре |
Преобладание в |
||
|
структуре |
структуре |
||
|
себестоимости |
структуре |
||
|
себестоимости |
себестоимости |
||
|
отраслевого продукта |
себестоимости |
||
|
отраслевого продукта |
отраслевого продукта |
||
|
затрат на материалы и |
отраслевого продукта |
||
|
затрат на оплату |
замортизационных |
||
|
комплектующие |
затрат на энергию |
||
|
труда работников |
отчислений |
||
|
изделия |
|
||
|
|
|
|
|
|
предприятия |
предприятиях легкой |
водоперекачка для |
металлургия, |
|
промышленности, |
предприятия, |
||
|
машиностроения, |
питьевого |
||
|
народных промыслов, |
оказывающие услуги |
||
|
пищевой |
водоснабжения, |
||
|
консультационных |
по перевозке |
||
|
промышленности |
металлургия |
||
|
услуг |
пассажиров и грузов |
||
|
|
|
||
|
|
пример |
|
|
|
Материальные |
Зарплата |
Энергозатраты |
Амиортизация |
|
затраты |
|||
29
Эффект экономии на масштабах
Себестоимость единицы продукции
Объем производства продукции в натуральном выражении за период
Эффекты экономии
Эффект экономии на масштабах проявляется вв сокращении себестоимости единицы продукции по мере увеличения объема выпуска продукции за период (месяц, квартал, год)
Эффект экономии на объемах - проявляется через снижение себестоимости единицы продукции благодаря переходу на более высокие проектные мощности предприятия
|
Эффект экономии на объемах |
||
Себестоимость единицы |
продукции |
|
|
|
1х |
2х |
3х |
|
Проектная мощность |
|
|
|
|
предприятия |
|
Эффект обучения на опыте
Себестоимость единицы продукции
Накопленный объем производства продукции в натуральном выражении
Эффект обучения на опыте сокращение себестоимости
единицы изделия с увеличением суммарного (накопленного) объема выпуска определенного продукта за все годы работы предприятия.
Эффект экономии на размерах
заключается в том, что предприятию выгоднее выпускать несколько видов продукции, чем продукцию одной отрасли
Эффект экономии на размерах |
|
Разделяемые |
|
мощности |
|
Бизнес 1 |
Бизнес 2 |
30 |
Эффект экономии на масштабах производства (эффект |
|
масштаба) |
||
|
орп куд ииц
беС тсе ио сом ьт
де ни ци ы
Ввод
дополнительн ых единиц ресурса
Объем выпуска в 
натуральном выражении за период
Рост производительности труда, приводящий к сокращению заработной платы на единицу продукции;
Сокращение отчислений на социальные нужды на единицу продукции;
Скидки поставщиков при закупке ресурсов более крупными партиями;
Сокращение расходов на транспортировку материалов;
Сокращение условно-постоянных затрат на единицу продукции.
Предельные издержки – издержки на изготовление каждой дополнительной единицы продукции
31 |
Эффект экономии на объемах (эффект объема) |
|||
|
|
|
|
Источники эффекта объема: |
Себ ес |
|
|
|
Рост производительности труда, приводящий к |
|
|
|
сокращению заработной платы на единицу |
|
тои |
|
|
|
|
|
|
|
продукции; сокращение отчислений на |
|
мос |
|
|
|
социальные нужды; |
ть |
|
|
|
Скидки поставщиков при закупке ресурсов |
еди н |
|
|
|
|
|
|
|
более крупными партиями; |
|
ыиц |
|
|
|
Сокращение расходов на транспортировку |
пр |
|
|
|
материалов (скидки транспортных агентств, |
оду |
|
|
|
большая загрузка транспорта, ; |
кции |
|
|
|
Сокращение общей суммы условно-постоянных |
|
|
|
|
|
|
1х |
2х |
3х |
расходов и условно-постоянных затрат на |
|
единицу продукции; |
|||
|
Проектные мощности |
Сокращение энергетических затрат на единицу |
||
|
|
|
|
|
Эффект объема проявляется: |
|
продукции; |
||
|
|
|||
•В результате экстенсивного роста мощностей |
|
|||
предприятия |
(расширения |
производственных |
|
|
мощностей); |
|
|
|
|
•В результате интенсивного роста использование |
|
|||
ресурсов большей производительности) |
|
|||
32 |
Эффект обучения на опыте |
||
|
|
Источники экономии за счет |
|
|
|
Повышение эффективности труда в результате |
|
Себе с |
|
обучения: |
|
|
повышения квалификации работников; |
||
|
|
||
то |
|
Выделение специализаций, позволяющее |
|
им |
|
повысить профессионализм и |
|
тос |
|
||
|
производительность труда при выполнении |
||
ь |
|
отдельных задач; |
|
еди ни |
|
||
|
Появление новых процессов производства, |
||
ыц |
|
инноваций и отдельных улучшений процесса; |
|
пр |
|
Повышение отдачи от производственного |
|
оду |
|
||
|
оборудования; |
||
кции |
|
||
|
Повышение отдачи от производственного |
||
|
|
оборудования (совершенствование |
|
Накопленный объем выпуска продукции |
оборудования, повышение |
||
производительности); |
|||
|
|
||
|
|
Изменения в наборе ресурсов (выбор |
|
Эффект обучения проявляется: |
|
альтернативных менее дорогих ресурсов); |
|
•В сокращении себестоимости единицы продукции |
Стандартизация продукции; |
||
по мере роста суммарного (накопленного) объема |
|||
выпуска продукции за все годы её производства. |
Совершенствование конструкции продукта |
||
|
|
||
33 |
Неравномерность спроса в отрасли |
||
|
|
|
Неравномерность, вызванная |
|
|
|
долгосрочными контрактами и |
|
Сезонность спроса |
Ажиотажный спрос |
длительным циклом |
|
|
|
изготовления продукции |
Объемы продаж предприятий отрасли |
|
900 |
Сезонный пик |
|
|
|
|
|
Среднемесячный |
|
|||
|
800 |
(подъем) |
|
|
|
|
|
|
объем продаж |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
стоимостном выражении |
700 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
600 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
400 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
300 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
200 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
100 |
|
|
|
|
Сезонный спад |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
|
|
|
|
|
Месяц года |
|
|
|
|
|
|
Пик ажиотажного |
спроса |
Нормальный |
спрос |
Доходпредприятий |
отрасли |
Предоплата |
Оплата по |
|
контракту |
||
Период отсутствия |
|
||
доходов |
|
||
|
|
Длительность цикла |
|
|
|
изготовления товара (партии |
|
|
|
товаров по заказу) |
|
Устойчивое изменение объемов продаж в отрасли в |
|
Резкое повышение объемов продаж продукта в связи с |
|
Неравномерность, характерная для отраслей с |
|||||||||||
определенные месяцы года в результате изменения |
|
появлением моды на изделие, либо с резким |
|
длительными |
циклами изготовления |
продукции |
|||||||||
(наступления) погодно-климатических условий. |
|
возникновением |
необходимости |
использования |
|
(авиастроение, |
судостроение, |
|
жилищное |
и |
|||||
|
|
продукта. |
|
|
|
|
|
промышленное строительство) и для инновационных |
|||||||
Выражается в повторяющемся из года в год |
|
Тип |
неравномерности, |
характерный |
для |
|
организаций, |
специализирующихся |
на |
создании |
|||||
увеличении (уменьшении) объемов продаж в |
|
инновационных |
продуктов: |
организации |
получают |
|
новаций (осуществляющих НИОКР). |
|
|
|
|||||
определенном месяце (месяцах) года по сравнению со |
|
доход только от наступления пиков ажиотажного |
|
Предприятия отрасли получают доход от реализации |
|||||||||||
средним отраслевым уровнем. |
|
спроса. Как только подъем заканчивается, фирма |
|
продукции по окончании производственного цикла, |
|||||||||||
|
|
предлагает на рынок новый продукт, пользующийся |
|
либо |
срока |
производства |
продукции |
по |
|||||||
|
|
повышенным спросом, а от производства старого |
|
долгосрочному заказу (крупная партия продукции). |
|
||||||||||
|
|
продукта отказывается. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
34
ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ
АНАЛИЗ МОДЕЛИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
35 |
Анализ конкурентных сил М. Портера |
||||
|
|
|
|
|
Барьеры для входа в отрасль - совокупность |
|
|
|
|
|
факторов, препятствующих проникновению на |
|
|
|
|
|
отраслевой рынок новых конкурентов. |
|
|
Вновь входящие вв |
|
|
|
|
|
отрасль |
|
|
Экономическая сила поставщиков – давление на |
|
|
конкуренты |
|
|
отраслевые предприятия со стороны |
|
|
|
|
|
поставщиков путем повышения цен или снижения |
|
|
Барьеры для |
|
|
качества поставляемых ресурсов и услуг. |
|
|
|
|
|
|
|
|
входа в |
|
|
|
|
|
отрасль |
|
|
|
|
|
Интенсивность |
|
|
Экономическая сила потребителей– давление на |
|
|
Интенсивность |
|
Потребители |
отраслевые предприятия со стороны |
Поставщики |
Экономическая |
непосредственной |
Экономическая |
потребителей путем требования о понижении |
|
|
конкуренции |
|
цен, или повышению качества поставляемых |
||
|
сила |
|
сила |
|
продуктов. |
|
поставщиков |
Конкурентная |
потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сила |
|
|
Конкурентная сила заменителей – способность |
|
|
заменителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
товаров заменителей удовлетворять сходную с |
|
|
|
|
|
отраслевыми продуктами корневую потребность. |
|
|
Товары - |
|
|
|
|
|
заменители |
|
|
Интенсивность прямой конкуренции – |
|
|
|
|
|
противостояние за получение рыночной доли |
|
|
|
|
|
между базовыми предприятиями отрасли. |
|
|
|
|
|
|
Анализ конкурентных сил М. Портера |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
Барьеры для входа в отрасль |
|
|
|
Факторы экономической силы потребителей: |
|
||||||||||||
•Экономия на масштабах производства. |
|
|
|
|
Потребителей мало. |
|
|
|
|
|
|
||||||||
•Дифференциация |
продукта |
и |
приверженность |
|
•Продукт, приобретаемый потребителем стандартен и |
||||||||||||||
потребителя товарным и торговым маркам. |
|
|
|
недифференцирован.. Потребители уверены, что они |
|||||||||||||||
•Потребность в капитале. |
|
|
|
|
|
|
всегда могут найти альтернативного поставщика |
||||||||||||
•Ценовые преимущества, не зависящие от масштабов |
|
продукта. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
производства. |
|
|
|
|
|
|
|
в |
•Продукция, которую потребители приобретают в |
||||||||||
•Доступ |
к |
каналам |
распределения |
продукции |
и |
отрасли, |
используется |
|
ими |
как |
компонент |
при |
|||||||
источникам ресурсов. |
|
|
|
|
|
|
Вновь входящие в |
изготовлении собственной продукции. |
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
отрасль |
|
|
|
||||||||||
•Правительственная политика. |
|
|
|
|
|
•Потребитель намерен осуществить вертикальную |
|||||||||||||
•Враждебное отношение конкурентов, занимающих |
конкуренты |
интеграцию |
назад |
в |
отраслевой |
бизнес |
для |
||||||||||||
доминирующую позицию в отрасли. |
|
|
|
|
самостоятельного производства продукции отрасли. |
|
|||||||||||||
•Наличие возможности по разработке и выводу на рынок |
|
•Отраслевой продукт составляет незначительную долю в |
|||||||||||||||||
инновационного продукта |
|
|
|
|
|
Барьеры для |
общем объеме закупок потребителей. |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
входа в |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
отрасль |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интенсивность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интенсивность |
|
|
Потребители |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Поставщики |
Экономическая |
непосредственной |
Экономическая |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
конкуренции |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сила |
|
сила |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
поставщиков |
Конкурентная |
потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сила |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
заменителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Факторы экономической силы поставщиков: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
•В отрасли доминируют несколько крупных поставщиков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
•Ресурс, поставляемый поставщиком необычный (редкий) |
Товары - |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
или сильно дифференцированный. |
|
|
|
заменители |
Факторы конкурентной силы заменителей: |
|
|||||||||||||
•В отрасли высоки «издержки переключения» |
|
|
|||||||||||||||||
|
|
предложение заменителя, удовлетворяющего схожую |
|
||||||||||||||||
•Цена |
поставляемого |
ресурса |
составляет |
существенную |
|
|
|||||||||||||
|
потребность на том же сегменте рынка; |
|
|
|
|||||||||||||||
долю в затратах, связанных с производством и реализацией |
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
позиционирование |
заменителя |
как |
более |
|
||||||||||||||
продукции отрасли |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
качественного (или более дешевого) товара с цельюю |
||||||||||||
•Поставщик |
намерен |
осуществить |
вертикальную |
|
|||||||||||||||
интеграцию вперед в отраслевой бизнес. |
|
|
|
вытеснения базовых предприятий с рынка; |
|
|
|||||||||||||
|
|
|
активные рекламные усилия изготовителей товаров- |
|
|||||||||||||||
•Предприятия отрасли потребляют незначительный объем |
|
- |
|||||||||||||||||
продукции, выпускаемой поставщиком. |
|
|
|
заменителей. |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
37 |
Тема 4.1. Стратегический анализ |
|
|
|
Анализ барьеров для входа в отрасль |
|
|
|
Барьер для входа в |
Новые компании |
Поставщики, намеренные |
Предприятия |
Глобальные |
отрасль |
|
осуществить интеграцию вперед и |
других отраслей, |
компании, |
|
|
потребители, намеренные |
осуществляющих |
осуществляющие |
|
|
осуществить вертикальную |
диверсификацию |
выход на |
|
|
интеграцию назад |
|
региональный |
|
|
|
|
рынок |
Ценовые преимущества |
|
|
|
|
Доступ к результатам |
|
|
|
|
НИОКР и отраслевым |
|
|
|
|
know-how |
|
|
|
|
Доступ к источникам |
|
|
|
|
ресурсов |
|
|
|
|
Доступ к каналам |
|
|
|
|
распределения |
|
|
|
|
продукции |
|
|
|
|
Приверженность |
|
|
|
|
потребителей |
|
|
|
|
определенным |
|
|
|
|
производителям и |
|
|
|
|
торговым маркам |
|
|
|
|
Правительственные |
|
|
|
|
ограничения |
|
|
|
|
Конкурентный сговор |
|
|
|
|
работающих в отрасли |
|
|
|
|
предприятий |
|
|
|
|
Потребность в |
|
|
|
|
инвестициях |
|
|
|
|
38 |
Тема 4.1. Стратегический анализ |
|
|
|
Проявление экономического давления поставщиков |
|
|
|
|
|
|
|
|
значительно е |
Стандартные |
|
Дифференцированн |
|
|
|
|
|
|
поставщиков Количество незначительно е |
ресурсы |
|
|
ые ресурсы |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Узкоспециализирован |
|
Стратегические |
|
|
ные ресурсы |
|
|
ресурсы |
|
|
|
|
|
|
низкая |
|
|
высокая |
|
Значимость ресурса |
|||
Группа |
Ресурсы, относимые к |
Поставщики |
||
ресурсов |
группе |
|
|
ресурсов |
Стандартные
Узкоспециали
зированные
Дифференци
рованные
Стратегическ
ие
Фактор экономической силы поставщиков
Поставщиков мало. Они сконцентрированы.
Ресурс является редким или сильно дифференцирован
Высоки издержки «переключения» на использование другого ресурса
Цена поставляемого ресурса составляет существенную долю в затратах, связанных с производством и реализацией продукции
Поставщик намерен осуществить вертикальную интеграцию вперед в отраслевой бизнес.
Предприятия отрасли приобретают незначительную долю продукции в объеме продаж поставщика
39 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Стратегический анализ отраслевой цепочки ценностей |
|
|
|
Концепция «отраслевой цепочки ценностей» (цепочки создания стоимости) отражает добавление стоимости к продукту, начиная от изготовления сырья, заканчивая реализацией готового изделия
Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта. Это совокупность обобщенных, взаимосвязанных операций, выполняемых для изготовления и реализации отраслевого продукта любого предприятия.
ЦЕПОЧКА |
ЦЕПОЧКА |
ЦЕПОЧКА |
ЦЕПОЧКА |
ЦЕПОЧКА |
ЦЕННОСТЕЙ |
ЦЕННОСТЕЙ |
ЦЕННОСТЕЙ |
ЦЕННОСТЕЙ |
ЦЕННОСТЕЙ |
ПОСТАВЩИКОВ |
РЕСУРСНЫХ |
ФИРМЫ |
КАНАЛОВ |
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ |
|
ПОСРЕДНИКОВ |
|
СБЫТА |
|
Отраслевая цепочка ценностей |
||||
Цепочка ценностей предприятия - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке продукта конкретного предприятия. Цепочка ценностей предприятия включает в себя совокупность операций, выполняемых поставщиками, потребителями конкретного отраслевого предприятия, а также непосредственно этим предприятием.
Внутренняя цепочка ценностей предприятия - совокупность операций, выполняемых внутри границ предприятия, направленных на выпуск и реализацию отраслевого продукта. Внутренняя цепочка ценностей предприятия включает в себя только те операции, которые выполняются непосредственно самим предприятием.
Отраслевая цепочка ценностей одинакова для всех компаний.
Цепочка ценностей предприятия отражает особенности группировки отдельных операций в звенья для конкретной компании, учитывает особенности выполнения операций как самим предприятием, так и его контрагентами.
Цепочки ценностей предприятия различаются у конкурирующих фирм по составу операций, звеньев, уровню вертикальной интеграции, способам выполнения операций и др.
Внутренняя цепочка ценностей включает только часть цепочки ценностей предприятия..
40 |
|
|
|
|
|
Тема 2.1. Стратегический анализ |
||||||
|
Основная и вспомогательная цепочки ценностей |
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|||||||||
Цепочки ценностей вспомогательных видов деятельности |
|
|
|
|
|
Различают понятия цепочки ценностей |
||||||
Инфраструктура компании |
|
основного вида деятельности (основной |
||||||||||
|
цепочки ценностей) и цепочки ценностей |
|||||||||||
Техническое развитие |
|
|
вспомогательных видов деятельности |
|||||||||
|
|
(вспомогательная цепочка ценностей). |
||||||||||
Управление персоналом |
|
Основная |
цепочка |
ценностей |
(цепочка |
|||||||
Материально-техническое обеспечение |
|
ценностей основного вида деятельности) |
||||||||||
|
Цепочка ценностей, |
отражающая |
движение |
|||||||||
|
|
|
|
|
стоимости |
|
в |
рамках |
|
основного |
||
|
|
|
|
|
технологического процесса |
изготовления- |
||||||
Внутренн Производс |
|
Сервис и |
продажи-потребления |
|
определенного |
|||||||
|
|
|
||||||||||
|
|
продукта. |
|
|
|
|
|
|
||||
|
яя |
твенный |
Внешняя Маркетинг обслуживан |
Связана с переработкой ресурсов. |
|
|||||||
|
логистикапроцесс |
логистикаи продажи ие |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Вспомогательная |
цепочка |
ценностей |
||||
|
|
|
|
|
|
(цепочка |
|
ценностей |
вспомогательных |
|||
|
|
|
|
|
|
видов деятельности) |
|
|
движение |
|||
|
Цепочка ценностей основного вида деятельности |
|
Цепочка ценностей, |
отражающая |
||||||||
|
|
стоимости в рамках обеспечивающих видов |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
деятельности организации. |
постоянными |
|||||
|
|
|
|
|
|
Связана |
с |
обеспечением |
||||
|
|
|
|
|
|
активами. |
|
|
|
|
|
|
Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных. Они способствуют |
||||||||||||
созданию конкурентных преимуществ компании в основных видах деятельности и сглаживают слабые |
||||||||||||
стороны основной цепи. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
ИНФРАСТРУКТУРА |
|
УПРАВЛЕНИЕ |
МАТЕРИАЛЬНО- |
|
ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ |
||||||
|
|
|
|
ПЕРСОНАЛОМ |
ТЕХНИЧЕСКОЕ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ОБЕСПЕЧЕНИЕ |
Совершенствование продукта |
|
|||||
•Общее управление |
|
•Набор и обучение персонала |
•Организация закупки; |
•НИР |
|
|
|
|
|
|
||
|
•ОКР |
|
|
|
|
|
|
|||||
•Планирование |
|
•Повышение квалификации |
•Доставка; |
|
|
|
|
|
|
|||
|
Управление процессом |
|
|
|
||||||||
•Финансы и бухгалтерский учет |
персонала |
• |
|
|
|
|||||||
•Оплата труда |
Складирование и хранение. |
•Изготовление нестандартного оборудования и |
||||||||||
•Юридическое обеспечение |
|
|||||||||||
|
оснастки |
|
|
|
|
|
|
|||||
•Отношения с государством |
•Мотивация персонала |
|
•Отслеживание технологического процесса |
|||||||||
•Управление качеством |
|
|
|
|
•Разработка технологии |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
•Контроль качества |
|
|
|
|
||
41 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Построение карт стратегических групп |
|
|
|
Стратегическая группа – условное объединение фирм, похожих друг на друга по определенным характеристикам, но отличающихся от других фирм одним или несколькими ключевыми признаками своей конкурентной стратегии
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Составление перечня фирм-конкурентов |
|
|
|
|
|
|
|
Методы измерения |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
показателей |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Установление характеристик, отличающих фирмы отрасли |
Непосредственное |
Оценка на |
Балльная оценка на основе |
основании |
|||
друг от друга |
измерение |
присвоения |
перечня критериев |
|
|
числовых значений |
|
|
|
Метод оценки |
|
|
|
Тип |
Качество продукции, |
|
Цена продукции, доля |
производственной |
|
|
инновационная активность |
||
|
рынка, вес продукта и др. |
системы, вид |
|
|
предприятия |
||
Нанесение фирм на карту с двумя переменными |
|
рекламы |
|
|
|
||
|
|
Пример показателей |
|
|
|
Качественные |
Комплексные качественные |
|
Показатели, имеющие |
показатели, |
|
|
параметры, состоящие из |
||
|
количественное значение |
основанные на |
|
|
нескольких переменных |
||
|
|
перечислении |
|
|
|
|
|
Группировка (объединение) фирм, находящихся близко |
|
Тип показателей |
|
друг к другу на карте (методом минимальных расстояний) |
|
|
|
42 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Переменные, используемые для группировки конкурентов |
|
|
|
ЦенаКачество
Соотношение «цена/качество»Тип конкурентной стратегииТип корпоративной стратегии
Текущее (перспективное) участие в объединениях и альянсахТоварный ассортиментНовые товары и их характеристики
Типы предлагаемых дифференцирующих свойств и качеств товараРекламные/маркетинговые мероприятияСтруктура затрат
Сегменты потребительского рынкаГеографический охват рынкаНаправления НИОКРЧастота обновления продуктов
(количество новых продуктов, выводимых на рынок)
Патентование (типы патентов, количество объектов патентования, объекты патентования)
Характер организации производства (тип производственной системы)
Доля рынкаИспользование товарных и торговых марокСхемы сбыта продукции
Каналы распределения продукцииОрганизационно-правовые формы предприятийПроизводственные мощностиМетоды оплаты продукцииФинансовая стратегия
Объем продажи продукции (выполняемых работ, услуг)Численность работниковПарк оборудованияИспользуемые технологии
43 |
|
|
|
|
|
Тема 2.1. Стратегический анализ |
||||
Анализ карт стратегических групп. Барьеры межгрупповой |
||||||||||
|
||||||||||
|
|
|
|
мобильности |
|
|
|
|
||
Барьеры входа в |
Барьеры мобильности |
|
|
3 |
|
|
||||
|
отрасль |
между группами |
|
2 |
8 |
|
||||
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|||
Предотвращен |
Усиление конкурентной |
|
|
|
9 |
|
||||
структуры и затруднение |
|
|
|
|
|
|||||
ие появления в |
|
|
|
|
|
|||||
возможности перехода |
|
|
|
|
|
|||||
отрасли новых |
|
|
|
|
7 |
|||||
|
фирм в новую |
1 |
|
|
|
|||||
конкурентов |
|
|
|
4 |
||||||
|
|
стратегическую группу |
5 |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Барьеры мобильность между группами: |
|
|
|
|
|
||||
1. |
Особенная структура издержек внутри группы. |
|
Барьеры |
|
Барьеры входа в |
|||||
2. |
Эффекты масштаба, объема, размера, обучения на |
|
|
|||||||
межгрупповой |
|
|||||||||
|
опыте межгруппового уровня. |
|
|
|
отрасль |
|||||
|
|
мобильности |
|
|
||||||
3. |
Дифференциация продукта (услуги). |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
||||||
4. |
Инвестиции, связанные с переходом в новую |
|
|
|
|
|
||||
|
группу. |
|
|
|
•Состав стратегических групп с течением времени |
|||||
5. |
Доступ к внутригрупповым каналам распределения. |
|||||||||
изменяется. |
|
|
|
|
||||||
6. |
Вертикальная |
интеграция |
или |
диверсификация, |
|
|
|
|
||
|
создающая внутригрупповые преимущества. |
•Барьеры межгрупповой мобильности с течением |
||||||||
7. |
Интенсивность капитальных вложений в усиление |
времени изменяются. |
|
|
|
|||||
8. |
конкурентной позиции. |
|
|
•Барьеры межгрупповой мобильности могут быть |
||||||
Наличие уникальных технологий.. |
|
преодолены конкурентами. |
|
|
||||||
9. |
Благоприятное влияние макрофакторов. |
|
|
|||||||
•Большие шансы на преодоление межгрупповых |
||||||||||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
барьеров имеют имитаторы, а не инноваторы. |
|||||
44 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
||
Анализ карт стратегических групп. Факторы влияния на |
|||
|
|
||
|
|
||
|
|
внутригрупповую конкуренцию |
|
|
|
||
Слабая конкуренция
Количество фирм внутри группы незначительно
Доли рынка предприятий внутри группы сопоставимы. Компании вытесняют друг друга
Уровень концентрации предприятий высокий. Конкуренция близка к олигополистической
Расстояние между предприятиями группы высокое. Часто наблюдается более близкое расстояние между отдельными предприятиями разных групп
Стоимость входа в стратегическую группу низка. Ресурсы тратятся на удержание групповых барьеров.
Фирмы не используют наступательные стратегии. Стремятся уйти от конкуренции.
Число фирм в стратегической группе
Распределение долей рынка внутри группы
Уровень
концентрации внутри группы
Стратегическое расстояние между фирмы внутри группы
Стоимость входа в стратегическую группу
Способность
внедрить
конкурентную стратегию в условиях активной конкуренции
Интенсивная конкуренция
Количество фирм внутри группы значительно
Доли рынка предприятий внутри группы сопоставимы. Компании вытесняют друг друга
Уровень концентрации предприятий средний или низкий. Конкуренция близка к олигополистической или чистой.
Расстояние между предприятиями группы очень мало. Наблюдается высокий уровень внутригруппового единства
Стоимость входа в стратегическую группу высока. Ресурсы тратятся на внутригрупповую конкуренцию.
Существуют компании быстро внедряющие новые конкурентные стратегии и ведущие отраслевое наступление. Либо стратегии очень похожи.
45 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Последствия интенсивной внутригрупповой конкуренции |
|
|
|
Активная конкуренция
Замещение
конкуренции
координацией
Активная конкуренция требует вложения большого объема ресурсов в осуществление непосредственных атак на конкурентов или обороны от их действий, связанных с попытками вытеснения из группы (или с рынка в целом). В этой связи большое внимание менеджмента компаний уделяется отслеживанию действий конкурентов и созданию стратегии внутригруппового выживания, а существенная часть ресурсов фирмы отвлекается не на решение текущих задач, а на противодействие конкурентам внутри группы.
+: Фирма становится адаптивной и может эффективно работать на рынках с менее интенсивной конкуренцией +: компании из других групп не
стремятся к входу в группу
-:Отвлечение времени и ресурсов на внутригрупповую конкуренцию -:Избыточное фокусирование на внутригрупповых проблемах,
отсутствие реакции на пассивную межгрупповую и межотраслевую конкуренцию; -: Оценка перспективы развития через призму стратегической
группы, сужение круга анализа перспективных возможностей
Похожесть предприятий и их конкурентных стратегий приводит к полному отказу от активной конкуренции и к кооперированию компаний в различных формах:
Горизонтальным альянсам с целью конкуренции с другими стратегическими группами; Конкурентному сговору с целью разделения рынка и создания повышенных барьеров входа на рынок группы; Конкурентному сговору с целью использования экономической силы поставщиков и потребителей;
Переключению внимания на побочные признаки межгрупповой конкуренции и объединению усилия для использования этих признаков.
Повышение |
Близость предприятий внутри группы приводит к быстрому распространению информации о применении |
|
той или иной конкурентной стратегии. Улучшающие инновации, внедряемые одной из фирм группы, быстро |
||
общегрупповой |
||
копируются конкурентами. В результате эволюционирует вся группа, а дифференцирующие инновации не |
||
эффективности |
||
|
выпускают участников за пределы группы (не позволяют создать новую группу). |
46 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Выбор стратегической группы для конкуренции |
|
|
|
I – остаться внутри своей стратегической группы |
|
II – перейти в лучшую стратегическую группу |
|
|
|
|
|
|
2 |
3 |
8 |
|
1 |
6 |
|
|
|
|
9 |
|
5 |
|
4 |
7 |
III – создать новую стратегическую группу
2 |
3 |
8 |
|
1 |
6 |
|
|
1 |
|
9 |
|
|
|
7 |
|
|
|
4 |
2 |
3 |
8 |
1 |
6 |
|
|
|
9 |
1 5 
4 7
IV – изменить конкурентную структуру. Пересегментировать рынок
3 
1 2
6 89 
5 |
4 |
7 |
Новая
стратегическая
группа
47 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Выбор стратегической группы для конкуренции |
|
|
|
Тип решения
Остаться в своей группе
Перейти в лучшую конкурентну ю группу
Создать
новую
стратегическ ую группу
Пересегмент
ировать
отраслевой
рынок
|
Факторы выбора |
|
|
|
Действия |
|
|
||||
•Внутригрупповое |
|
соперничество |
Сохранить позицию внутри группы. |
|
|
||||||
незначительно |
|
|
Следовать внутригрупповой логике конкуренции. |
|
|||||||
•Группа предоставляет большие выгоды по |
|
|
|
|
|
|
|
||||
сравнению с |
другими |
группами (лучшая |
Разделить |
группу |
на |
более |
мелкие подгруппы |
(с более |
|||
позиция, |
меньшее |
проявление |
|||||||||
выгодными конкурентными условиями). |
|
|
|||||||||
конкурентных сил) |
|
|
|
|
|||||||
|
|
Сместить |
акцент |
с |
внутригрупповой |
на межгрупповую |
|||||
•Высоки барьеры для |
перехода в другие |
||||||||||
конкуренцию (посредством |
создания |
иных |
критериев |
||||||||
(более выгодные) группы |
|
||||||||||
|
конкуренции и группировки в альянсы). |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||
•Другая стратегическая группа обеспечивает лучшие позиции в бизнесе
•В другой группе слабее проявляются конкурентные силы
•Внутригрупповая конкуренция в другой группе менее интенсивна
•Барьеры межгрупповой мобильности не очень высоки или отсутствуют
•Очень интенсивна конкуренция внутри своей стратегической группы
•Высоки барьеры межгруппового перехода
•Высока межгрупповая конкуренция
•Прослеживаются потенциальные рыночные ниши, свободные от конкуренции («слепые зоны» и «голубые океаны»)
Выявить барьеры выхода из своей группы и входа в новую.
Имитировать типовую стратегию предприятий, работающих в группе, для осуществления перехода.
Наметить целевого конкурента в новой группе. Постепенно сокращать стратегическое расстояние до целевого конкурента (пошаговое внедрение в новую группу).
Выявить ниши, временно свободные от конкуренции.
Создать инновации, основанные на новых технических идеях, ценностях или отраслевом подрыве.
Перейти в принципиально новую стратегическую группу на основе инновационного предложения.
Создать благоприятную конкурентную ситуацию внутри группы (позитивное влияние поставщиков, потребителей, отсутствие конкурентов, удаленность от заменителей).
Создать и удерживать внутригрупповые барьеры входа.
Очень высокая близость между группами
Более низкое расстояние между предприятиями разных групп, чем между предприятиями внутри одной группы.
Более удобная конкуренция в новых конкурентных условиях
Разбить собственную стратегическую группу на подгруппы.
Разбить две группы на подгруппы, осуществить слияние стратегических групп.
Осуществить ликвидацию стратегической группы. Осуществить слияние стратегических групп. Полностью пересегментировать рынок..
48 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
Отраслевой анализ с учётом стратегических групп |
|
Анализ привлекательности отрасли в целом |
|
Анализ привлекательности отрасли в целом |
|
(оценка общих характеристик привлекательности отрасли, конкурентных сил, движущих |
|
(оценка общих характеристик привлекательности отрасли, конкурентных сил, движущих |
|
сил) |
|
сил) |
|
Выделение стратегических групп |
|
Выделение стратегических групп |
|
Анализ стратегических групп: |
|
Анализ стратегических групп: |
|
•Выделение барьеров мобильности |
|
•Выделение барьеров мобильности |
|
•Оценка факторов внутригрупповой конкуренции |
|
•Оценка факторов внутригрупповой конкуренции |
|
•Оценка факторов межгрупповой конкуренции |
|
•Оценка факторов межгрупповой конкуренции |
и потребителей |
•Оценка уровня использования конкурентной силы поставщиков |
|
•Оценка уровня использования конкурентной силы поставщиков и потребителей |
|
относительно стратегической группы |
|
относительно стратегической группы |
|
•Оценка привлекательности «своей» и других групп |
|
•Оценка привлекательности «своей» и других групп |
|
Принятие решения о том, в какой группе конкурировать: |
|
Принятие решения о том, в какой группе конкурировать: |
|
•Остаться в своей группе |
|
•Остаться в своей группе |
|
•Перейти в лучшую группу |
|
•Перейти в лучшую группу |
|
•Создать новую группу |
|
•Создать новую группу |
|
•Подорвать рынок, пересегментировать группы |
|
•Подорвать рынок, пересегментировать группы |
|
Оценить ключевые факторы успеха для работы внутри стратегической группы: |
|
Оценить ключевые факторы успеха для работы внутри стратегической группы: |
|
Оценить движущие силы развития отрасли и отдельных групп. Оценить |
|
Оценить движущие силы развития отрасли и отдельных групп. Оценить |
|
стратегическую перспективу нахождения в выбранной группе |
|
стратегическую перспективу нахождения в выбранной группе |
|
49 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Ключевые факторы успеха в отрасли |
|
|
|
Ключевые факторы успеха –
возможности, которыми должны обладать отраслевые фирмы для успешного ведения конкурентной борьбы
Ключевые факторы успеха отличаются для различных отраслей
Ключевые факторы успеха в отрасли выступают основой для определения сильных и слабых сторон организации
ГРУППА |
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА |
КФУ, зависящие от |
Качество проводимых НИОКР |
технологии |
Возможность инноваций в производстве |
|
Возможность разработки новых товаров |
|
Степень овладения существующими технологиями |
КФУ, относящиеся |
Низкая себестоимость продукции |
к производству |
Качество продукции |
|
Высокая степень использования производственных мощностей |
|
Доступ к квалифицированной рабочей силе |
|
Высокая производительность труда |
КФУ, относящиеся |
Наличие сети оптовой или розничной дистрибуции |
к реализации |
Низкие расходы по реализации |
продукции |
Быстрая доставка |
КФУ, относящиеся |
Высокая квалификация сотрудников служб маркетинга |
к маркетингу |
Разнообразие моделей выпускаемой продукции |
|
Привлекательность упаковки |
|
Успешная реклама |
|
Наличие дополнительных услуг и послепродажного обслуживания |
|
Гарантии для покупателей |
КФУ в области |
Ноу-хау в области производства продукта |
управления |
Способность переводить новые товары из стадии разработки в |
персоналом |
стадию производства |
КФУ в области |
Уровень информационных систем |
управления |
Способность быстро реагировать на изменения |
Прочие КФУ |
Благоприятный имидж фирмы |
|
Низкие производственные затраты |
|
Выгодное расположение |
|
Доступ на финансовые рынки |
|
Наличие патентов |
50 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Подсистемы внутренней среды организации |
|
|
|
Подсистемы
внутренней
среды
Подсистема
маркетинга
Подсистема НИОКР 
и инновационной
деятельности
Кадровая
подсистема
Производственная
подсистема
Финансовая
подсистема
Организационная
подсистема
продуктовая концепция предприятия;коммерческие характеристики товара (марка, маркировка, упаковка);
номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (продуктовая стратегия фирмы);качество продукции;предложение дополнительных товаров и услуг (анализ дифференцирующих характеристик);уровень цен на продукцию;система ценообразования;
способы проведения маркетинговых исследований в организации (исполнители, методы сбора и обработки маркетинговой информации);способы сбыта и обслуживания продукции (стратегия продвижения товара на рынке);стратегия распределения продукции;
стратегия стимулирования сбыта (реклама и усилия по стимулированию сбыта (скидки, бонусы, участие в выставках и др.);использование аутсорсинга и кооперации при осуществлении маркетинга.
возможности исследований и разработок (организация НИОКР, сроки и затраты на НИОКР, последовательность выполнения НИОКР);портфель инновационных проектов и программ предприятия;
состояние научно-исследовательской, проектной и лабораторно-испытательной базы;уровень автоматизации технологий проектирования, возможность внедрения автоматических технологий проектирования в производство;сотрудничество с другими проектными организациями;
результативность проведения различных стадий исследований и разработок
состав и структура персонала (квалификационный, поло-возрастной, должностной, соотношение постоянных и временных сотрудников);система оплаты труда в организации;текучесть кадров;политика подбора и обучения персонала;средний возраст персонала;система оценки персонала;
система стимулирования и мотивации труда;отношение с профессиональными союзами.
51 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Подсистемы внутренней среды организации |
|
|
|
Подсистемы
внутренней
среды
Подсистема
маркетинга
Подсистема НИОКР 
и инновационной
деятельности
Кадровая
подсистема
Производственная
подсистема
Финансовая
подсистема
оборудование, используемое предприятием (состав и структура, уровень морального и физического износа, уровень загрузки, средний возраст, гибкость);сырье, материалы, комплектующие изделия, используемые предприятием;
производственные площади (состав, структура, возраст, уровень использования);энергетические ресурсы, используемые предприятием;производственный персонал (количественный и качественный состав);
используемые технологии (состав технологических переделов, ключевые методы производства, используемые на каждом переделе);мощности предприятия (максимальный объем производства, на который рассчитано предприятие)размещение предприятия;
система закупки материалов и управления запасами (способ хранения и доставки запасов, периодичность поставки, сроки хранения, кредиты на приобретение ресурсов, система МТС);- система обслуживания и обеспечения производства (каким образом организовано вспомогательное
производство и обслуживающие подразделения – изготовление нестандартного оборудования, оснастки, транспортировки грузов, энергетическое хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, уборочные службы и т. п.);использование субподряда, кооперации, аутсорсинга в области производства и операций;
система планирования производственных заданий;тип производственной системы (поточное, единичное, мелкосерийное);
система контроля качества продукции (методы и средства, используемые для входного, текущего и выходного контроля качества)
эффективность учетной политики организации;источники финансирования возможных капитальных вложений в организации;
финансовое состояние организации (ликвидность, финансовая устойчивость, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость);вероятность банкротства предприятия;кредитная история предприятия;
возможности и ограничения по привлечению заемных средств.
Организационная организационная структура управления предприятием;
подсистема организационная культура предприятия (система ценностей и стандартов поведения в организации);наличие неформальных структур управления на предприятии (группы неформальных коммуникаций,
экспертная и политическая структуры управления);эффективность процесса управления (эффективность выполняемых управленческих операций);
информация управления (организация информационных потоков, документооборота, использование информационных технологий управления);технические средства управления (использование компьютерной и оргтехники для осуществления процесса управления предприятием);кадры управления.
52 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
Анализ внутренней среды
Цель анализа внутренней среды предприятия – выявление сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны - те характеристики потенциала предприятия, |
Слабые стороны – такие характеристики потенциала |
||
предприятия, которые снижают конкурентное преимущество |
|||
которые создают конкурентное преимущество компании на рынке, |
|||
предприятия, не позволяют воспользоваться возможностями |
|||
делают фирму преуспевающей в конкурентной борьбе, |
|||
внешней среды, делают предприятие уязвимым перед |
|||
представляют дополнительные возможности. |
|||
конкурентами. |
|||
|
|
||
КФУ 1 |
Фактор внутренней среды 1 |
Сильная сторона |
|
КФУ 2 |
Фактор внутренней среды 1 |
Сильная сторона |
|
КФУ 3 |
|
Слабая сторона |
|
КФУ 4 |
|
Слабая сторона |
|
КФУ 5 |
Фактор внутренней среды 1 |
Сильная сторона |
|
КФУ 6 |
Фактор внутренней среды 1 |
Сильная сторона |
|
Решение о том, является ли фактор внутренней среды угрозой или возможностью, принимается на основе сопоставления с ключевым фактором успеха предприятия на рынке. Если внутренний потенциал соответствует ключевым факторам успеха, считается что предприятие обладает сильными сторонами. В случае несоответствия факторов внутренней среды ключевым факторам успеха, делается вывод о наличии слабых сторон потенциала предприятия
53 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Анализ внутренней среды. Пример |
|
|
|
Область |
Факторы |
Состояние фактора |
Ключевой фактор успеха |
слаб |
нейтр |
силь |
|
внутренней |
|
|
ая |
. |
ная |
|
среды |
|
|
|
|
|
Маркетингова |
Продукт |
Выпускаются электроламповые телевизоры третьего поколения с |
Соответствие продукта |
+ |
|
|
я |
|
выпуклым экраном, не соответствующие современному уровню (4- |
современному уровню |
|
|
|
|
|
5 поколения). |
развития науки и техники. |
|
|
|
|
Цена |
На 15-20% ниже, чем у конкурентов |
Низкая цена на |
|
|
+ |
|
|
|
продукцию сопоставимого |
|
|
|
|
|
|
качества |
|
|
|
|
Метод |
Используется метод «издержки+» не рассматривается ориентация |
Приемлемая цена |
+ |
|
|
|
ценообразовани |
на конкурентов. Ценовая политика не верна. |
товара, сопоставимая с |
|
|
|
|
я |
|
уровнем качества |
|
|
|
|
Торговая марка |
Торговая марка «Оникс» плохо зарекомендовала себя – товар |
Известность товарной и |
+ |
|
|
|
|
некачественный, с низким уровнем надежности. |
торговой марки. |
|
|
|
|
|
|
Положительная |
|
|
|
|
|
|
репутация. |
|
|
|
|
Каналы |
Использование каналов распределения второго уровня, что |
Приемлемая цена |
+ |
|
|
|
распределения |
приводит к удорожанию продукции. |
товара, сопоставимая с |
|
|
|
|
продукции |
|
уровнем качества |
|
|
|
Исследования |
Научно- |
Наличие собственной базы НИОКР |
Наличие собственной |
|
|
+ |
и разработки |
исследовательск |
|
конструкторской базы |
|
|
|
|
ая база |
|
|
|
|
|
|
|
Использования систем автоматизированного проектирования, что |
Срок вывода нового |
|
|
+ |
|
|
приводит к сокращению сроков разработки и повышению |
продукта на рынок |
|
|
|
|
|
унификации |
|
|
|
|
|
Научно- |
40 человек, из которых 16 обучены проектированию современной |
Наличие собственной |
|
|
+ |
|
исследовательск |
телевизионной техники. |
конструкторской базы. |
|
|
|
|
ий персонал |
|
Соответствие продукта |
|
|
|
|
|
|
современному уровню |
|
|
|
|
|
|
развития науки и техники |
|
|
|
54 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
Анализ внутренней среды. Пример |
|
|
|
Область |
Факторы |
Состояние фактора |
Ключевой фактор успеха |
слаб |
нейтр |
силь |
|
внутренней среды |
|
|
ая |
. |
ная |
Управление |
Специализация |
Выпуск телевизоров третьего поколения на электролампах с |
Соответствие продукта |
+ |
|
|
производством |
производственных |
выпуклым экраном |
современному уровню |
|
|
|
|
мощностей |
|
развития науки и техники |
|
|
|
|
|
Отсутствие опыта изготовления телевизоров четвертого |
Срок вывода на рынок |
+ |
|
|
|
|
поколения, что может привести к затягиванию сроков внедрения |
инновационного |
|
|
|
|
|
в производство новой модели. |
продукта |
|
|
|
|
Состояние |
Необходимость технического перевооружения для |
Наличие гибкой |
+ |
|
|
|
производственной |
осуществления выпуска продукции пятого поколения |
производственной |
|
|
|
|
базы |
|
системы |
|
|
|
|
Гибкость |
Отсутствие гибкого производственного оборудования |
Наличие гибкой |
+ |
|
|
|
производственного |
|
производственной |
|
|
|
|
оборудования |
|
системы |
|
|
|
|
Уровень загрузки |
Загрузка на 30% (нейтральная позиция – с одной стороны, |
Нет КФУ, |
|
+ |
|
|
производственных |
низкая загрузка мощностей негативно влияет на деятельность |
соответствующего |
|
|
|
|
мощностей |
предприятия, с другой стороны, это позволит организовать |
фактору |
|
|
|
|
|
выпуск нового продукта без ущерба для деятельности |
|
|
|
|
|
|
предприятия) |
|
|
|
|
Управление |
Финансовое |
Текущая ликвидность и обеспеченность собственными |
Необходимость |
+ |
|
|
финансами |
состояние |
средствами существенно ниже нормы, рентабельность |
привлечения заемных |
|
|
|
|
организации |
свидетельствует о низкой прибыли. Финансовое состояние не |
средств для реализации |
|
|
|
|
|
удовлетворительно, близкое к банкротству. |
проекта. |
|
|
|
|
|
Просроченная кредиторская задолженность перед крупным |
Необходимость |
+ |
|
|
|
|
кредитором свидетельствует о возможности возбуждения |
привлечения заемных |
|
|
|
|
|
процедуры банкротства. |
средств. |
|
|
|
|
Наличие |
Отсутствие собственных источников финансирования |
Финансирование за счет |
+ |
|
|
|
источников |
|
собственных средств |
|
|
|
|
финансирования |
|
|
|
|
|
|
Партнерство с |
Вложение средств в развитие предприятия, разработку |
Необходимость |
|
|
+ |
|
финансовой |
продукции нового поколения. |
финансирования нового |
|
|
|
|
группой «Стрейн» |
|
проекта |
|
|
|
55 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
SWOT-анализ. Основная матрица |
|
|
|
Результаты анализа внутренней среды
Основная матрица SWOT-анализа
С иль ны е ст ороны организации |
|
С лабы е ст ороны организац ии |
|
|
|
1. |
|
1 . |
2. |
|
2 . |
3. |
|
3 . |
4. |
|
4 . |
|
|
|
В озм ожности в нешней среды |
|
У грозы в нешней среды |
|
|
|
1. |
|
1 . |
2. |
|
2 . |
3. |
|
3 . |
4. |
|
4 . |
|
|
|
Результаты анализа внешней среды
56 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
|
||
|
|
SWOT-анализ. Вспомогательные матрицы |
|
|
|
|
Сильные стороны (S) |
|
Слабые стороны (W) |
|||||
|
1. |
|
|
|
1. |
|
|
|
|
2. |
|
|
|
2. |
|
|
|
|
3. |
|
|
|
3. |
|
|
|
|
4. |
|
|
|
4. |
|
|
|
Возможности |
|
|
|
|
|
|
|
|
(O) |
S1:O1 |
S2:O1 |
S3:O1 |
S4:O1 |
W1:O1 |
W2:O1 |
W3:O1 |
W4:O1 |
1. |
S1:O2 |
S2:O2 |
S3:O2 |
S4:O2 |
W1:O2 |
W2:O2 |
W3:O2 |
W4:O2 |
2. |
S1:O3 |
S2:O3 |
S3:O3 |
S4:O3 |
W1:O3 |
W2:O3 |
W3:O3 |
W4:O3 |
3. |
S1:O4 |
S2:O4 |
S3:O4 |
S4:O4 |
W1:O4 |
W2:O4 |
W3:O4 |
W4:O4 |
4. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Угрозы (T) |
|
|
|
|
|
|
|
|
1. |
S1:T1 |
S2:T1 |
S3:T1 |
S4:T1 |
W1:T1 |
W1:T1 |
W1:T1 |
W1:T1 |
2. |
S1:T2 |
S2:T2 |
S3:T2 |
S4:T2 |
W1:T2 |
W1:T2 |
W1:T2 |
W1:T2 |
3. |
S1:T3 |
S2:T3 |
S3:T3 |
S4:T3 |
W1:T3 |
W1:T3 |
W1:T3 |
W1:T3 |
4. |
S1:T4 |
S2:T4 |
S3:T4 |
S4:T4 |
W1:T4 |
W1:T4 |
W1:T4 |
W1:T4 |
Внутреннне и |
S1:W1 |
S2:W1 |
S3:W1 |
S4:W1 |
O1:T1 |
O2:T1 |
O3:T1 |
O4:T1 |
S1:W2 |
S2:W2 |
S3:W2 |
S4:W2 |
O1:T2 |
O2:T2 |
O3:T2 |
O4:T2 |
|
внешние |
S1:W3 |
S2:W3 |
S3:W3 |
S4:W3 |
O1:T3 |
O2:T3 |
O3:T3 |
O4:T3 |
сравнения |
S1:W4 |
S2:W4 |
S3:W4 |
S4:W4 |
O1:T4 |
O2:T4 |
O3:T4 |
O4:T4 |
Пара |
Описание взаимодействия |
|
Значимость пары |
|
Стратегическая реакция |
Срок стратегической |
||||
|
|
1 |
|
2 |
3 |
4 |
|
5 |
|
реакции |
S1:O1 |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S1:O4 |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
S2:O1 |
|
|
|
|
|
|
|
+ |
|
|
S3:O1 |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
W1:O3 |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
W1:O4 |
|
|
|
|
|
|
|
+ |
|
|
W3:O1 |
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
W3:O4 |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
W4:O4 |
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
S1:T1 |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
S2:T4 |
|
|
|
|
|
|
|
+ |
|
|
S3:T2 |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
S3:T4 |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
W1:T1 |
|
|
|
|
|
|
|
+ |
|
|
W1:T3 |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
W1:T4 |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
S2:W4 |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
S3:W1 |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
S3:W4 |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
O1:T3 |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
O2:T4 |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пары не имеющие смысла и не сочетающиеся между собой носят названия конфликтующих пар. Они исключаются из дальнейшего анализа.
Пары, сочетаемые между собой и вступающие во взаимодействия носят название согласующихся (рабочих) пар.
Пары должны рассматриваться независимо друг от друга. При рассмотрении определенной пары, все остальные факторы отбрасываются.
На основании вспомогательной матрицы SWOT-анализа выбираются наиболее часто встречающиеся реакции.
Такие реакции принимаются в качестве стратегии предприятия. Выбранные стратегии ранжируются по срокам реагирования.
57 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
SWOT-анализ. Пример
58 |
Тема 2.1. Стратегический анализ |
|
SWOT-анализ. Пример