Тема 10. Организационные инновации и групповая динамика

Основные вопросы темы

1. Сущность, содержание и модели организационных инноваций.

2. Анализ причинно-следственных связей негативного восприятия инноваций в современных условиях и его роль в деятельности менеджера.

1. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на внешние изменения. В большинстве фирм, длительно и устойчиво работающих в рыночных условиях, руководители признают целесообразность реорганизаций. Периодичность “умеренных” организационных инноваций при этом оценивается как ежегодная, а “коренных” – раз в четыре-пять лет.

Говоря об инновационных изменениях в организации, как правило, имеют в виду решение руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в целях организации, ее структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такое решение, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Рассматривая изменение одной переменной, менеджер должен учитывать, что все переменные взаимосвязаны. Изменение каждой из них неизбежно сказывается на других.

В настоящее время в менеджменте довольно широко используется модель процесса успешного управления организационными изменениями, разработанная Лэрри Грейнером. Эта модель включает шесть этапов, на каждом из которых решаются специфические задачи.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к их проведению.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Ответственные руководители должны не только осознать необходимость перемен, но и понять истинные причины возникновения этой необходимости. Нередко возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В качестве посредников можно привлечь своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство.

Этап 3. Диагностика и осознание. Процесс анализа причин возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения, начинается наверху, а затем постепенно опускается к нижнему уровню организационной иерархии.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательство по его выполнению. Руководство ищет способы исправления ситуации и в большинстве случаев должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности.

Этап 6. Подкрепление согласия. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда, приглашение к обсуждению и внедрению инноваций.

2. Планируя любые шаги в области организационных инноваций и приступая к их непосредственной реализации, менеджер должен иметь в виду, что персонал любой фирмы сопротивляется грядущим переменам, главным образом, по трем причинам:

• недостаточная информированность и, как следствие, нарастание неопределенности;

• ощущение грядущих потерь;

• убежденность, что перемены не принесут ничего позитивного работнику.

Менеджеру следует анализировать и влияние организационного климата на мотивацию сотрудников. Основные его характеристики и тенденции воздействия на персонал приведены в таблице.

Таблица 1.

Влияние организационного климата на мотивацию работников

Характеристика	Влияние на стремление
	к успеху	к признанию	к власти
Структурные ограничения	снижает	снижает	увеличивает
Ответственность	увеличивает	не отражается	увеличивает
Теплота	не отражается	увеличивает	не отражается
Поддержка	увеличивает	увеличивает	не отражается
Награда	увеличивает	увеличивает	не отражается
Конфликт	увеличивает	снижает	увеличивает
Стандарты работы	увеличивает	не отражается	не отражается
Престиж	не отражается	увеличивает	снижает
Риск	увеличивает	не отражается	не отражается

Система поощрений стимулирует людей и группы возможностью получить награду, система наказаний оказывает негативное воздействие. Организационный климат может способствовать разрешению конфликтов, если есть возможность вынести их на открытое обсуждение или обострить противостояние, если они замалчиваются. Организационная обстановка может задавать как высокие стандарты работы, порождая обоснованные ожидания работников, так и низкие стандарты и неопределенные ожидания.

Для повышения эффективности управления группой менеджеру необходимо учитывать и ситуационные факторы. Ряд переменных, характеризующих групповую динамику, непосредственно зависит от стиля деятельности менеджера и принимаемых им управленческих решений.

Заключение

Гарантированно высокое качество знаний, навыков и умений по дисциплине «Руководство и лидерство” в рамках настоящего практикума достигается созданием педагогической системы, ядром которой выступает взаимосвязанная деятельность преподавателя (преподавание) и обучающихся (учение), а элементами – цели, содержание, методы, средства, формы обучения и учебно-научная материальная база.

Исходя из определяющей роли преподавания, направленного на организацию деятельности студентов по усвоению содержания курса на требуемом уровне, преподаватель должен стремиться к полному и одновременно доступному изложению учебного материала, по возможности учитывая их индивидуальные особенности.

Приступая к проведению занятий, необходимо принять во внимание, что в результате изучения дисциплины студенты должны знать:

• основные понятия и категории, раскрывающие сущность и содержание групповой статики и динамики, а также феномен лидерства;

• общие положения трансактного анализа и специфику его применения для повышения эффективности управленческой деятельности в микро- и малых группах;

• педагогические основы кадрового менеджмента (базовые методы и модели управления малыми организационными системами, методику и средства самосовершенствования руководителя);

уметь:

• выявлять и анализировать личностную структуру организации (малой группы);

• разрабатывать и реализовывать адекватные имеющимся внешним и внутренним условиям мероприятия, направленные на повышение сплоченности группы и эффективности групповой деятельности;

• осуществлять долговременное мотивирующее воздействие на индивидов с учетом специфики профессиональной активности и личностных качеств;

• проектировать систему интенсивного обучения персонала и умело реализовывать ее на основе баланса индивидуальных, групповых и институциональных интересов;

• диагностировать, корректировать и управлять внутригрупповыми конфликтами, а также осуществлять их профилактику, исходя из полученных знаний, жизненного опыта и специальных навыков, приобретенных в ходе проведения тьюторских занятий.

А) Основная литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2010 (или любое другое издание).

2. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2010 (или любое другое издание, включая Richard L. Daft «Management». 9-th ed. – Mason (OH): South-Western Cengage Learning, 2008 / 2010. – 699 p.)

3. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2008 (или любое другое издание).

Б) Дополнительная литература:

4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 (или любое другое издание).

5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – СПб.: Вильямс, 2010.

7. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2008.

8. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов и др. – М.: ИНФРА-М, 2008.

9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

10. Понуждаев Э.А., Понуждаева М.Э. Средний класс России: мифы, реалии, перспективы. – М.: ИМЭС, 2011.