Глава 2: Методический подход к анализу рынка хлебобулочных изделий на примере ип «Зайнуллин».

2.1. Анализ продукта.

Индивидуальный предприниматель Зайнуллин Радмир Равильевич- высокотехнологичное и развивающееся предприятие по производству хлеба и хлебобулочных изделий. Предприятие основано в октябре 2011 года и имеет арендованную собственность в виде помещения для основной деятельности, кабинета и оборудования. С 2012 года ассортимент значительно расширился, увеличилось производство. Хлебопекарня способна производить до 1300 булок хлеба высшего сорта в сутки, что является не самым большим объемом производства среди конкурентов, но неплохим для такого молодого предприятия.

Особое внимание предприятие уделяет качеству выпускаемой продукции , применяя классические способы приготовления теста без добавления ГМО. Выпускать продукцию на уровне установленных стандартов позволяет внедренная на предприятии международная система качества ГОСТ 27842-88, ГОСТ 24557-89, ГОСТ 24901-89.На предприятии постоянно ведется работа по разработке новых оригинальных рецептур, расширению ассортиментного ряда. ИП «Зайнуллин» располагает всеми необходимыми возможностями и активно работает как с оптовыми, так и с мелкооптовыми покупателями, а наличие собственного автопарка позволяет осуществлять доставку продукции по Кунашакскому, Сосновскому и Красноармейскому районам.

Основной вид деятельности: закуп сырья (мука высшего сорта, дрожжи, сахар, растительное масло, повидло и другие добавки для хлебобулочных изделий), производство и реализация хлебобулочной продукции.

Форма собственности: индивидуальное предпринимательство.

Данное предприятие находится на территории Челябинской области в селе Кунашак, ул.Ленина, 88.

Ассортиментный перечень продукции ИП «Зайнуллин»:

• Хлеб высшего сорта

• Хлеб первого сорта

• Сдоба

• Сухари

• Шаньга

• Кекс

• Печенье

• Батоны

• Пироги с яблочным повидлом

• Заказные караваи

• Калачи.

Для анализа нашего продукта возьмем не весь ассортимент, а только хлеб высшего сорта.

Одним из важнейших составляющих комплекса маркетинга является товар (product), или ассортиментная политика. Она напрямую зависит от направления денежных потоков, его оценки и прогноза. Также не менее важно сказать о конкуренции и емкости рынка расчет сбыта для этого составим таблицу, которой проанализируем нашу эффективность маркетинговой деятельности одного из наших конкурентов, а именно ООО «Тропик».

Таблица 2. Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов.

Факторы конкурентоспособности	ИП «Зайнуллин»	ООО «Тропик»
Продукт: - Качество - Престиж торговой марки - Упаковка - Надежность - Срок службы	4 2 2 2 2	5 3 2 2 2
Цена: - Процент скидки с цены - Срок платежа - Условия кредита - Налоговая скидка	2 4 1 1	2 3 1 1
Каналы сбыта: - Формы сбыта - Степень охвата рынка - Система контроля запасов - Система транспортировки - Размещение складских помещений	3 2 3 3 3	4 3 3 4 3
Продвижение продукта: - Реклама - Индивидуальная продажа - Телевизионный маркетинг - Упоминание о товаре в СМИ	1 3 0 0	2 3 0 1
Итого:	38	44

В таблице указаны основные факторы, определяющие успех хлебобулочных изделий на рынке, которые оценены мной по пятибалльной шкале (от 0 до 5 баллов), как для нашей хлебопекарни ИП «Зайнуллин», так и для основного конкурента ООО «Тропик». По сумме всех баллов видно, что ООО «Тропик» является сильным конкурентом, который превосходит по большинству параметров наше предприятие. Для анализа сильных и слабых сторон проведем SWOT-анализ.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT - анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Для оценки конкурентоспособности нашего предприятия необходимо провести SWOT-анализ. Он является широко признанным подходом, позволяющим провести изучение внешней и внутренней среды. Для этого нам необходимо выявить, сильны и слабые стороны, также возможности и угрозы и связи между ними, а затем построить графический профиль среды предприятия.

Таблица 3: Матрица SWOT – анализ.

	Возможности: Расширение видов продукции Растущий спрос на продукцию. 3.Расширение объемов продаж путем выхода на новые рынки. 4. Расширение рынков сбыта.	Угрозы: Рост цен на сырье Высокая насыщенность рынка сбыта аналогичной продукции. Неплатежеспособность предприятия.
Сильные стороны: Высокое качество производимой продукции. Доставка продукции до розничных точек продаж Работа с возвратом (если посредника не удовлетворяет качество продукции возможен её возврат)	Возможно расширение рынка, выход на другие области и регионы. Завоевание более широкого сегмента рынка	Долгосрочные контракты с поставщиками с оговоренными ценами. Освободиться от диктатуры арендодателя и от диктуемых цен
Слабыестороны: Устаревшее оборудование Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Отсутствие взаимодействия между отделами предприятия Отсутствие маркетинга.	Обновление оборудования за счет растущего спроса. Создание маркетингового отдела. Занятие лидирующей позиции среди конкурентов	Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов Снижение качества и неконкурентоспособность продукции Неучастие персонала в принятии управленческих решений.

Для более успешного применения матрицы SWOT важно уметь не только вскрыть возможности и угрозы, но и попытаться оценить их с позиций вероятности использования возможностей и реализации угроз. С этой целью применяется метод позиционирования.

Для оценки вероятности использования возможностей строится матрица возможностей.

Таблица 4: Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Расширение видов продукции	Организация маркетинговой деятельности	Появление новых конкурентов
Средняя	Привлечение инвестора	Расширение объемов продаж путем выхода на новые рынки.	Финансовый кризис
Низкая	Растущий спрос на продукцию.	Расширение рынков сбыта.	Рост уровня минимального размера оплаты труда.

Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Слева по вертикали откладывается степень вероятности того, что угроза будет реализована.

Таблица 5: Матрица угроз.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушения	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Разрыв договора с арендодателем	Неплатежеспособность предприятия	Разрыв договора с посредниками
Средняя	Уход персонала, из-за низкой заработной платы	Финансовый кризис	Смена поставщиков
Низкая	Изменение законодательства	Упадок спроса	Отказ техники

Метод позиционирования, хотя и позволяет дифференцировано подходить к оценке возможностей угроз не позволяет вместе с тем дать количественную оценку факторов как внешней, так и внутренней среды. Такой возможностью обладает метод составления профиля среды.

С помощью данного метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов макросреды, микросреды и внутренней среды.

Таблица 6: Профиль среды.

Фактор среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
1.Экономический 2.Рыночный 3. Поставщики 4. Конкуренты 5. Покупатели 6. Маркетинг 7. Финансы 8. Персонал	2 3 2 2 3 1 3 2	2 3 2 1 2 0 3 1	-1 -1 +1 -1 +1 +1 +1 +1	-4 -9 +4 -2 +6 0 +9 +2

Сравнивая между собой эти значения, можно сделать вывод о том, какие факторы для организации наиболее важны. Для наглядности профиль среды может быть представлен графически.

Рисунок 1. Графический профиль среды.

Из рисунка видно, что организации в первую очередь следует обратить внимание на возможности связанные с факторами 3,5,7,8, а именно это поставщики, покупатели, маркетинг, финансы, персонал, и угрозу исходящую из фактора 1,2,4, 6 то есть это экономические, рыночные факторы, конкуренты.

Таким образом, мы видим, что на нашем предприятии маркетинг развит слабо, но и не несет угрозы для предприятия. На рынке хлебобулочных изделий существует много товаров-аналогов и как мы знаем, потребитель из множества товаров – аналогов выбирает тот, который ему наиболее знаком, поэтому возникает проблема: слабая маркетинговая деятельность на нашем предприятии.