Конс по УП 2013 (12 лекций)
.pdf
уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СДР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом (затраты, трудозатраты, количество ресурсов и т.д. )
Определение основных вех следует непосредственно после построения СДР. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т.д. разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.
Лекция 9
4. Сетевое планирование
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними.
Сетевые модели. Сетевая модель (диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей (связей) между ними.
Сетевые модели являются основным организационным инструментом, позволяющим осуществлять календарное планирование работ, оптимизировать использование ресурсов, изменять продолжительность работ в зависимости от их стоимости и объема работ, организовывать контроль их реализации. Именно с сетевых моделей началось развитие методологии управления проектом.
Основными элементами сетевой модели являются:
Работа – это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов.
Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу.
Путь – это непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события. Суммарная продолжительность работ , лежащих на пути, определяет длину пути.
Существует два типа моделей представления сети:
Модель типа "вершина — работа" или диаграмма предшествования — следования, является наиболее распространенным представлением сети. Множеству вершин, соответствуют работы, объединенные линиями, представляющими взаимосвязи между работами [1]:
Модель типа "вершина — событие" (на практике используется реже). Множеству вершин, соответствуют события, объединенные линиями, представляющими работами. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм[1]:
51
В сетевых моделях к понятию «работа» относят также процесс ожидания и понятие «зависимость».
Процесс ожидания –процесс не требующий затрат ресурсов, но требующий затрат времени. Ожидание изображается пунктирной стрелкой, над изображением которой указывается продолжительность. Ожидание может быть вызвано технологическими или организационными особенностями производства работ (например, в строительстве ожидание после укладки бетона в основании, после покраски стен и пр.)
Зависимость – это связь между двумя или несколькими событиями, не требующая затрат времени и ресурсов. Зависимость изображается в виде пунктирной стрелки без указания времени.
Событие, стоящее в начале сетевой модели, в которое не входит ни одна работа,
называют исходным событием.
Событие, стоящее в конце сетевой модели, из которого не выходит ни одна работа,
называют завершающим событием.
Простые события – события, в которые входит только одна работа. Сложные события – события в которые входит две и более работ.
Сложность сетевой модели. Сложность сетевого графика зависит от количества входящих в него работ и событий и характеризуется так называемым коэффициентом сложности, который определяется отношением количества работ сетевого графика к количеству событий.
Сетевые графики с одинаковым количеством событий могут иметь разные коэффициенты сложности. Простой сетевой график имеет коэффициент сложности «1», средней сложности – «1,5», сложный –«2».
Укрупнение (детализация) сетевой модели. В рамках системы сетевого моделирования, применяемой для управления проектом, сетевые графики обычно имеют три степени детализации:
1-я степень - укрупненные сетевые графики (сводные) для руководителя проекта и руководства компании, осуществляющей проект. На основе них формируются календарные планы по вехам (ключевым событиям проекта);
2-я степень - сетевые графики по комплексам работ (локальные) или фазам жизненного цикла проекта для руководителей среднего уровня, отвечающих за комплекс работ;
3-я степень - детализованные сетевые графики для оперативного управления.
Диаграмма Ганта. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними, например, в виде диаграммы Гантта.
Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами [1]:
52
Построение сетевой модели. Основные правила построения:
Правило 1. Событие совершится, если будут завершены все входящие в него работы
[3].
Правило 2. В сетевой модели не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину) [1]:
Правило 3. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события [3]:
Правило 4. В сетевом модели не должно быть хвостовых событий, т.е. событий, в которые не входит ни одна работа, за исключением начального события [3]:
Этапы построения сетевой модели:
Определение комплекса работ, необходимых для достижения результатов проекта.
53
Оценка параметров работ (оценка продолжительности работ, потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах).
Определение взаимосвязей между работами (последовательности выполнения работ), необходимых для расчета календарного графика.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СДР должны быть определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например работа "организация исполнения".
Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СДР в плане проекта.
Оценки параметров работ выполняется с учетом того, что существует три типа работ:
работа с фиксированной длительностью - показывает, что требуется сохранить постоянной длительность работы независимо от любых изменений единиц назначения или объёма работ. Например, нельзя ускорить выполнение работы, назначив вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;
работа с фиксированным объемом ресурсов - показывает, что требуется сохранить постоянным число единиц назначения независимо от изменений длительности или объёма работ для данной работы. В этом случае увеличение объёма работ приведет к увеличению времени выполнения работы
работа с фиксированным объемом работ - показывает, что требуется сохранить постоянным объем работ независимо от изменений длительности или единиц назначения ресурсов для данной работы. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.
Определение взаимосвязей между работами. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих работ.
Основными методами определения взаимосвязей между работами являются:
1) Метод предшествования (PDM) для моделей типа «вершина — работа» оперирует четырьмя типами зависимостей:
«конец-начало» - время окончания предшествующей задачи определяет время начала следующей задачи
«конец-конец» - время окончания предшествующей задачи определяет время окончания следующей задачи
«начало-начало» - время начала предшествующей задачи определяет время начала следующей задачи
«начало-конец» - время начала предшествующей задачи определяет время окончания следующей задачи.. Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется прежде всего для работ, выполняемых вахтовым методом.
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой (ЛАГ). Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например,
54
последующая работа не может начаться раньше, чем через два дня после окончания предшествующей работы.
2) Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM) для моделей типа
"вершина — событие". Этот метод оперирует только зависимостями "начало после окончания" и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ (ожидания, зависимости) для корректного отражения технологии выполнения работ.
Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика на основе методов сетевого планирования.
Методы сетевого планирования. Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом и определить резерв времени.
Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими и имеют временной резерв,
равный нулю.
Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом.
Расчет календарного плана по МКП требует определенных входных данных: СДР проекта; зависимости между работами;
оценки продолжительности каждой работы; календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы); календари ресурсов;
ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ; календарная дата начала проекта (при планировании от даты начала) или окончания проекта (при планировании от даты окончания).
После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.
Процедура прямого прохода начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние сроки начала (РН) и окончания работ (РО).
Алгоритм прямого расчета:
РН (1) = дата начала проекта
РО (i) = РН (i) + Длительность (i)
РН (j) = max{РО (i) + Задержка (i,j) – Опережение (i,j)} ,где i и j - индексы предшествующей и следующей работы
Процедура обратного прохода начинается с работ, не имеющих последователей, начиная от установленной максимальной даты завершения проекта. В его ходе
55
определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние сроки начала (ПН) и окончания работ (ПО).
Алгоритм обратного расчета:
ПО (n) = мах{РО (n)}
ПН (j) = ПО (j) – Длительность (j)
ПО (i) = min{ПН (j) – Задержка (i,j) + Опережение (i,j)} , где i и j - индексы предшествующей и следующей работы
На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Резерв времени (i) = ПН (i) - РН (i) или ПО (i) - РО(i)
Различают полный и свободный резервы времени.
Полный резерв показывает время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта.
Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).
Например, для принятого обозначения параметров работ:
где: Трн и Тро – время раннего начала и окончания работ, Тпн и Тпо - время раннего начала и окончания работ, t - длительность, d - задержка или опережение,
расчет критического пути для трех работ будет иметь вид:
Результаты вычислений позволяют:
получить общую продолжительность выполнения проекта и календарную дату его окончания;
определить работы, лежащие на критическом пути;
определить ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы и резервы времени;
Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда обновляется информация или изменяются условия по проекту.
Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть предоставлена либо в виде календарно-сетевого графика, либо в табличной форме.
Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию "что, если". Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить зависимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с временными задержками)
56
Лекция 10
5. Организационное планирование
Цель организационного планирования - определение состава исполнителей и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в структуру разбиения работ (СРР).
В основе организационного планирования лежит структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности (МО).
ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СДР (СРР).
Матрица ответственности представляет собой форму описания распределения ответственности за выполнение пакетов работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.
Матрица ответственности формируется на основе СРР и ССО. Матрица содержит список пакетов работ из СРР по одной оси (строки), список подразделений и исполнителей из ССО, принимающих участие в выполнении работ, — по другой (столбцы). Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ [1]:
Например [1]:
|
|
Исполнители |
|
|
|
|
|
|
|
Задачи (работы) |
менеджер |
администратор |
планово- |
отдел |
|
проекта |
проекта |
финансовый |
сбыта |
|
отдел |
|||
|
|
|
|
|
Согласование целей |
О |
|
|
К |
|
|
|
|
|
План по вехам |
О |
И |
|
К |
|
|
|
|
|
Бюджет проекта |
О |
И |
К |
|
|
|
|
|
|
План проекта |
П |
О |
|
|
|
|
|
|
|
Утверждение плана |
О |
|
К |
К |
Коды деятельности: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.
Назначение ответственных. Назначение проводится поэтапно от рабочей группы (основа будущей команды проекта) к команде проекта. Окончательное назначение
57
исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден.
Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта.
Для назначения ответственных надо знать какие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы проекта и что уже имеется. Только после удовлетворения этих потребностей можно окончательно решить вопрос о назначении ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объеме
6. Планирование стоимости проекта
Цель планирования– определение бюджета проекта – четко структурированного документа, отвечающего на вопросы сколько, когда и на что буду израсходованы денежные средства в ходе выполнения проекта.
Основные этапы планирования:
Определение потребности в ресурсах, необходимых для выполнения работ проекта (ресурсное планирование)
Оценка стоимости работ проекта Разработка сметы и бюджета проекта
Ресурсное планирование
Цель ресурсного планирования - проверка ресурсной реализуемости календарного плана путём сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Исходные данные для планирования:
1)Календарный план проекта
2)Информация о наличии ресурсов
3)Ограничения на использование ресурсов
При планировании ресурсов необходимо:
1)Определить потребность в ресурсах (полный перечень и объем ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта)
2)Определить графики потребности в ресурсах (количество и сроки их использования в проекте)
Для выполнения работ проекта требуются разнообразные ресурсы. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа ресурсов.
Невоспроизводимые (cкладируемые, накапливаемые) ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа "энергия". Примерами таких ресурсов являются расходные материалы (топливо), предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые (нескладируемые, ненакапливаемые) ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа "мощности". Примерами ресурсов типа "мощности" являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).
Потребность для работы в невоспроизводимом ресурсе описывается функцией расхода, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от времени, либо суммарного расхода, показывающего суммарный, накопленный объем требуемого ресурса.
58
Потребность работы в воспроизводимом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ.
Наряду с функциями потребности, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:
определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса).
назначение ресурсов задачам (определение потребности в ресурсах для каждой работы); анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым
количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
При определении потребности в ресурсах используются различные методы:
1)Расчетные методы (определение ресурсов на основе нормативов)
2)Метод экспертных оценок (оценка специалистами предметной области)
3)Метод аналогий (сравнение с архивной информацией по ранее выполненным проектам)
При планировании ресурсов используются два подхода разрешения конфликтных ситуаций.
Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов в периоды перегрузок (разрешение конфликтных ситуаций производится за счет дополнительных ресурсов).
Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет его перераспределения и смещения даты окончания работ.
Оценка стоимости работ
Оценка стоимости – процесс определения затрат (стоимости работ и ресурсов), необходимых для реализации работ проекта.
Исходные данные для оценки:
1)Структура разбиения работ проекта
2)Календарный план проекта
3)Потребность в ресурсах проекта
4)Стоимость ресурсов (на основе нормативной базы ЕН иР, СНиП и др.)
5)Косвенные затраты (административно-управленческие расходы и др.)
6)Сметная информационная база
7)Архивная информация по проектам-аналогам
Существуют различные методы и инструменты стоимостной оценки. Они различаются точностью и условиями применения.
Выделяются четыре типа оценок:
грубый порядок величины (стоимостные ожидания проекта на фазе инициации – диапазон погрешности от -50% до 100%);
порядок величины (предположительная стоимость, рассчитанная в бизнесплане или аналогичном документе - диапазон погрешности от -25% до 75%);
бюджетная оценка (полученная на основе данных поставщиков и исполнителей работ - диапазон погрешности от -10% до 25%);
точная оценка (включаемая в бюджет при определении окончательной стоимости проекта при переходе к фазе реализации - диапазон погрешности от -5% до 10%).
Т.е. каждая последующая оценка должна быть точнее предыдущей.
59
В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы, которую выполняет сметчик:
Материалы и комплектующие Закупаемое оборудование, транспорт Арендные платежи Затраты на лизинг
Производственные мощности Стоимость труда персонала Затраты на расходные материалы Затраты на обучение и стажировки
Затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары, презентации) Командировочные расходы Затраты на логистику Представительские расходы И т.д.
При стоимостной оценке могут быть использованы различные методы:
Параметрическая оценка — метод, при котором для расчета стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ (например, для строительства жилья, для проведения экспертизы) исходят из стоимости отдельной единицы объема работ (например, стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1 часа работы эксперта и др.)
Оценка по аналогам — метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в этом или других проектах. Достоинством метода является возможность получить более точную оценку.
Оценка «снизу-вверх» — метод оценки больших объемов работ, при котором суммируются оценки, полученные для более мелких составляющих работ. Чем более подробно и точно разработана СРР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Метод «снизу-вверх» по праву считается одним из самых точных. • Оценка «сверху-вниз» считается значительно менее точным методом по сравнению с
методом «снизу-вверх». Он применяется в условиях отсутствия детальной СРР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология оценки предполагает обратные шаги по отношению к методу «снизу-вверх». Сначала дается укрупненная оценка всего комплекса работ, а затем она детализируется (декомпозируется) на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Метод используется на ранних этапах жизненного цикла проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности.
Анализ предложений исполнителей — очень простой метод при условии наличия исполнителей и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителямпретендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости выполнения данных работ. При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил:
Не принимайте первое предложение.
Не принимайте самое дешевое предложение. Не принимайте слишком дорогое предложение.
Не используйте стоимость предложения в качестве единственного критерия при принятии решения.
Анализу подвергаются не только цена, но и предложенные сроки, критерии качества и иные показатели.
Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости приведена в табл.
60