- •Минобрнауки россии
- •Содержание
- •Глава 1. Сущность общения и коммуникации в организации …….…..………5
- •Глава 2. Внутренняя коммуникация как метод построения системы персональной мотивации персонала………………….…………………..……14
- •Введение
- •Глава 1. Сущность общения и коммуникации в организации
- •Понятие и виды общения в организации
- •Понятие и процесс коммуникации в организации
- •Роль общения и коммуникации в системе стимулирования и мотивации персонала
- •Глава 2. Внутренняя коммуникация как метод построения системы персональной мотивации персонала
- •2.1. Внутренние коммуникации как инструмент создания стимулирующей среды
- •2.2. Внутренние коммуникации как элемент нематериальной мотивации
- •2.3. Методики организации эффективной внутренней коммуникации
- •Заключение
- •Список использованных источников
2.2. Внутренние коммуникации как элемент нематериальной мотивации
Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при установленном виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.
Нематериальную мотивацию персонала можно разделить на несколько групп [Ильин Е. П., 2011, с. 185]:
Мотивация на признание
Мотивация на развитие
Мотивация на обучение
Мотивация на избежание
Мотивация на общение и принадлежность к группе.
Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 6: система организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), система наделения полномочиями и ответственностью, система управления карьерой и квалификацией.
Рис. 6. Элементы нематериального стимулирования и мотивации
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие [Чекмарев О.П., 2013, с. 229]:
социальная политика;
корпоративная культура;
коммуникация;
соревнование.
Эти элементы очень тесно взаимосвязаны и зачастую достаточно сложно бывает их разделить.
Отсутствие эффективной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании и как следствие к демотивации.
2.3. Методики организации эффективной внутренней коммуникации
Персоналу нужна информация для удовлетворения информационных потребностей, ощущения причастности к организации. Для успешного развития предприятия целесообразно, чтобы они были включены в организацию, в общую стратегию развития. С помощью распространения информации по каналам коммуникации работников можно мотивировать.
Все методики и инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций можно разделить на четыре вида (рис. 7):
Рис. 7. Методики и инструменты организации эффективной внутренней коммуникации
Зачастую в крупных организациях происходит разделение между руководителями и остальными сотрудниками. Высшее руководящее звено определяет направление движения предприятия, а остальные сотрудники, даже те, кто занимает отдельные руководящие должности, могут не понимать данного движения.
С профессиональным ростом у них появляется намерение расти и развиваться дальше, достигать высот, но они перестают видеть свое значение роль в организации. Для мотивации таких сотрудников нужно подключать как можно больше коммуникативных каналов. Нужно создать ощущение сопричастности к организации, придать смысл и важность каждому сотруднику. Для этого необходимо распространять недостающую информацию потеем каналам коммуникации, которые пользуются большим доверием. Чаще всего сотрудники доверяют информации, которая распространяется через «близкие», «ощутимые» источники (корпоративная газета; информация, исходящая напрямую от руководителей; корпоративный сайт; официальные и нормативные документы). Дли того чтобы сотрудники представляли стратегию развития предприятия, а также состояние, в котором оно находится, можно вводить или расширять рубрики в корпоративной газете, а также регулярно поддерживать их на корпоративном сайте:
1) в каждом номере размещать краткую информацию, публиковать основные достижения и важные события в каждом из городов, где представлена продукция данного предприятия. Это будет способствовать пониманию масштабов деятельности, иллюстрировать географию присутствия;
2) вести рубрику по каждой торговой марке (если конкретное предприятие производит какие-то продукты или товары), отображающую появление новых продуктов, проведение рекламных кампаний и акций;
3) вести рубрику, рассказывающую о достижениях в работе каждого отдела, чтобы достичь понимания роли каждого отдела, каждого подразделения в общей стратегии развития предприятия;
4) вести историческую рубрику о интересных фактах, событиях из истории предприятия [ Казакова О.А., 2013, с. 41].
Сотрудники часто испытывают потребность в обучении. Оно необходимо как на первоначальном вхождении в должность, так и в перспективе (необходимо составлять программы развития). Важно чтобы корпоративные программы обучения были доступны всем сотрудникам. О них необходимо регулярно рассказывать в корпоративной газете, на Интернет сайте, на регулярных собраниях с начальником отдела по управлению персоналом и т.д.
Сотрудники должны узнавать о показателях развития не только из внешних источников информации(СМК), но и внутри организации вовлекаться в общий процесс развития, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль. Этому могут способствовать регулярные собрания с руководителями (не только с непосредственными, но и с топ-менеджерами).
По итогам главы, можно сделать вывод: важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению бизнес-задач компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.