Компания Wal-Mart
Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 работников, в настоящее время является 4-ой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах. В 1979-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие темпы роста: объемы её продаж выросли с 45 миллионов$ до 1,6 миллиарда $, а количество её магазинов увеличилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха является Сэм Уолтон. Секрет Сэма Уолтона предельно прост – он заботится о своих работниках. Практически все руководители компании, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: «Мы заботимся о наших людях». С.Уолтон умеет выслушивать своих работников: «Очень важно, чтобы каждый человек чувствовал себя причастным к какому-то большому делу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвычайно интересные мысли!». Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно одной из газет, однажды ночью мистер Уолтон не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной 4 дюжины жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распределительный центр своей компании и немного поболтал там с рабочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных платформах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распределительном центре не хватало 2 душевых кабинок.
Мысль об огромной важности для компании её рядовых сотрудников отражается практически во всех аспектах её деятельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего времени руководители Wal-Mart проводят в одиннадцати областях, которые обслуживает Wal-Mart. Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят разведку в магазинах своих основных конкурентов, а также ведут задушевные беседы с собственными работниками. Каждый год Уолтон лично посещает все свои магазины (которых у него 330).
Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются в субботу 7.30. «Покупатель месяца» получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые получают право войти в «почетный список». Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart, скрупулезно оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руководству компании о том, какие магазины достойны включения в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: «Кто у нас самый лучший?» Все дружно отвечают: «Wal-Mart!»
Компания Dana
Компанию Dana Corporation возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов $, выпускающую столь «неэкзотические» продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаждения и коробки передач, работая главным образом на малопривлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей.
Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: «производительность посредством людей». Когда руководителем компании в 1973 г. стал Р.Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формулировка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу.
Р.Макферсон быстро сократил свой корпоративный аппарат с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с 11-ти до 5-ти. Директора его заводов – около 90-та человек – были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, им была предоставлена широкая свобода действий, что позволяло им эффективно выполнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Р.Макферсону высказать мысль, за которую он наверняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: «Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие «вожжи», создав дополнительные стимулы к формированию капитала, и активизировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение: предоставьте возможность людям выполнять порученное им дело».
В Dana все действительно начиналось с философии, но затем многое определялось быстротой «диффузии идей». Вопросами повышения производительности труда обязан заниматься каждый работник. Р.Макферсон предлагает подходящую отправную точку: «Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное символическое значение». Но никому не говорят, как это делать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая её рядовыми сотрудниками. По убеждению Р.Макферсона, до тех пор, пока руководители не будут уверены в том, что лучшим специалистом в любом конкретном деле чаще всего является человек, профессионально занимающийся этим делом, они будут ограничивать потенциал этого человека – как с точки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного личного развития. Рассмотрим конкретную ситуацию: на участке площадью 25 кв.футов никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высокопроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, – никто, кроме них! Он добавляет: «Мы не теряли времени зря. Мы не разрабатывали многочисленные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли каждому выполнять свою работу так, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в организации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стоимость, а не те, кто занимается администрированием такой деятельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 кв. футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить»!
В случайном разговоре или во время формальной презентации Р.Макферсон всегда остается верным своему главному принципу – заботе о людях. Например, на собраниях, посвященных обсуждению работы компании за истекший год, Макферсон всегда обращает пристальное внимание: «…Фамилия председателя совета директоров всегда фигурирует в годовых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она написана без ошибок. Затем посмотрите на то, что в этих отчетах говорится о работниках – рядовых сотрудниках компании. Многие ли из них указаны там пофамильно?»
Компания Dana давно отказалась от жесткого контроля за тем, как именно работники тратят каждую минуту рабочего времени. Р.Макферсон подчеркивает, насколько важно для руководителя начать с позитивных предположений о поведении его подчиненных: «Наши администраторы говорили мне: «Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабочего времени. Государственные органы требуют четкой фиксации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного времени». «В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-либо серьезные исключения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рассматривать в индивидуальном порядке», – ответил я».
Р.Макферсон – горячий сторонник личного общения и обсуждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсуждения всех корпоративных результатов. Р.Макферсон даже подчеркивает важность личных контактов во внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, которые, по его собственным словам, «поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена». Например: «Не бойся возразить своему начальнику» или «Не бойся задавать глупые вопросы».
От 40 до 50% своего времени Р.Макферсон проводит на ногах, стремясь донести любую важную, по его мнению, информацию до работников. Он настоял на проведении «общегородских митингов», в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в Ридинге, штата Пенсильвания: «Я хотел выступить перед работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжалось на протяжении 3-х лет. Наконец я не выдержал и сказал: «Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки готовой продукции». На собрание пришли около тысячи 600 работников. За многие годы моих поездок по заводам компании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее директора заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание не изъявляли такого желания… Посмотрите на эти фотографии, они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них можно увидеть рабочих-станочников, задающих вопросы, – и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете почему? Вовсе не потому, что у них нет вопросов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!»
Еще одной страстью Макферсона является обучение, непрерывное совершенствование. Предметом особой гордости Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в университете Dana, занятия в котором максимально приближены к практике. В то же время целью этих занятий является формирование у людей определенной философии. Многие занятия проводятся высшими руководителями компании – корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Университете гамбургеров McDonalds). Согласно Р.Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из 9-ти генеральных менеджеров подразделений.
В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря которому Dana получила широкую известность. Однако оказывается, что Scanlon Profit Plan используется в 7-ми из 40 подразделений Dana. Макферсон говорит: «Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют использовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают».
Если работник Dana и испытывает на себе какое-либо давление, то это давление со стороны его коллег – людей, занимающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление. Усилия компании Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая «Адская неделя». Дважды в году примерно сто руководителей собираются на 5 дней, чтобы обменяться опытом и рассказать друг другу о методах повышения производительности труда. Р.Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку верит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности труда: «Начальника обмануть не так уж трудно. … Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела». И, разумеется, во время «Адской недели» невозможно обойтись без свободного и открытого общения.
Философия Макферсона, касающаяся гарантии занятости работников, прошла серьезное испытание во времена кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась, она не смогла избежать увольнений. С другой стороны, даже столь непопулярные меры сопровождались широким общением с работниками компании. Каждому объяснили, что происходит на самом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практических результатах этой разъяснительной компании говорит сам Макферсон: «Наш план участия работников в прибылях компании в 1979 г. охватывал примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили 9 000 человек. Каков же коэффициент участия наших работников в прибылях компании в настоящее время – включая тех, кто был уволен? Все те же 80%».
Философия Р.Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. «Чтобы всегда быть в курсе событий, – подчеркивает Макферсон, нужно регулярно посещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоянно расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу».