Sbornik_IEP

рентоспособности продуктового портфеля позволяет выявить не только уровень конкурентоспособности отдельных продуктов, но и определить успешность деятельности предприятия. Таким образом, исследование продуктового портфеля дает возможность повысить эффективность деятельности предприятия посредством наполнения портфеля стратегически важными видами продукции.

Под продуктовым портфелем понимается многообразие продуктов, которые позволяют судить о деятельности, экономических перспективах отдельного предприятия и позволяет ему наиболее точно удовлетворять вкусы разнородных потребительских сегментов.

Необходимо отметить, что продуктовый портфель компании определяет динамику денежного потока, влияет на репутацию компании. Каждый продукт в ассортименте требует затрат ресурсов, поэтому он должен быть максимально выгодным для компании. Все продукты проходят в своем развитии определенный жизненный цикл, теряют свою актуальность, устаревают, поэтому работа по оптимизации продуктового портфеля должна проводиться регулярно и на основе новейших методик оценки продуктового портфеля и перспективности продуктов на рынке.

Определение продуктового портфеля должно включать следующие моменты:

продуктовый портфель необходимо определять как совокупность товаров отдельной фирмы;

продуктовый портфель должен формироваться с учетом требований потребителя и фирмы.

Таким образом, продуктовый портфель можно определить как состав и соотношение отдельных видов товаров в выпуске продукции организации, определяемые с учетом требований потребителя и фирмы. Безусловно, продуктовый портфель предприятия влияет на репутацию компании, долгосрочную лояльность марки и узнаваемость основного брэнда.

Следовательно, проблема формирования продуктового портфеля становится, прежде всего, объектом стратегического управления предприятием.

362

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменению ассортимента.

К наиболее известным моделям маркетингового планирования продуктового портфеля относятся АВС-анализ и матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящий момент более известного как правило «20 на 80». Этот метод используется не только в производстве и торговле, но и в общественном питании. Анализ меню проводится за определенный период времени.

% = кол-во проданного блюда/общее кол-во продаж * 100%

363

Рассчитываем долю блюд от общего количества проданных за квартал блюд с накопительным итогом. (Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления % проданного блюда к сумме предыдущих параметров).

Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам. Группа А – наиболее ценные позиции – 80% продаж. Группа В – промежуточные – 15 % продаж. Группа С – наименее ценные – 5% продаж.

Далее проводим ABC-анализ по объему продаж.

364

И наконец, ABC-анализ по маржинальной прибыли. Сравнивая полученные данные в таблицах, мы можем заметить, что, например, «Борщ» в первом анализе входил в группу А, а во втором в группу B. В анализе по маржинальной прибыли он мог находиться, допустим, тоже в группе B. Знание такой информации приводит к определенным управленческим решениям, например, увеличение стоимости борща.

Группу А («дойная корова») изменять нельзя, это то, что любят люди. Это то, ради чего они посещают ваш ресторан. Здесь два типа блюд – ключевые блюда и хиты. Салат «Цезарь», хиты и дешевая продукция.

Из группы B можно выводить любое блюдо, но обязательно вместо него ввести другое. Если сразу много убрать блюд из группы B, то у вас упадут продажи. Допустим, у вас плохо продается свинина. Люди любят свинину. Свинину сложнее испортить, чем, скажем, говядину. Поэтому высокая цена на свинину, это проблема. Надо искать причины, почему блюдо не продается. Нужно видоизменять блюдо, снизив цену. Можно сделать чуть больше гарнира и чуть меньше мяса. Управляющий должен вникать в технологии приготовления блюд, иначе он никогда не сможет грамотно управлять прибылью кухни. А

365

кухня всегда дает больше прибыли, чем бар. Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» периодическим.

Матрица БКГ является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов.

Что делать, если не хватает информации?

На практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка.

Такой подход базируется на гипотезе о том, что существует объективная зависимость доли рынка, занимаемой производителем или его продуктом, от небольшого перечня ключевых факторов. Только эти факторы и включаются в анализ, а все прочие считаются равными. Далее по принимаемым во внимание факторам, с помощью первичных исследований или прибегая к помощи экспертов, по каждому из факторов для каждого конкурента выставляются баллы. Данная балльная оценка и характеризует конкурентную силу каждого из производителей по каждому из ключевых факторов успеха (КФУ). Далее рассчитывают относительную конкурентную силу каждого из участников анализа. Она является отношением силы позиции конкретного конкурента к аналогичному показателю сильнейшего из оставшихся. На последнем этапе весь рынок принимается за 100%, к которым и приравнивается сумма относительных показателей силы бизнеса рассматриваемых конкурентов. Доля каждого из них будет прямо пропорциональна своему показателю конкурентной силы, а относитель-

366

ная доля рынка каждого равна отношению его собственной доли к наибольшей из оставшихся.

Например, на рынке оперируют три конкурента К1, К2 и К3. Они выпускают одинаковую продукцию, оцениваемую потребителями одинаково по всем показателям, кроме одного (в принципе, могут рассматриваться не портфели, а отдельные продукты разных производителей). Ключевым фактором успеха в предлагаемой ситуации и будет этот единственный показатель, так как только от него будет зависеть выбор потребителей. Первичные исследования и/или опросы экспертов позволили получить оценки этого показателя у каждого из конкурентов – 4, 3 и 2 балла соответственно (по 5-балльной шкале).

Таблица 1 – Косвенная оценка долей рынка, занимаемых разными производителями

В реальной ситуации КФУ может быть гораздо больше, чем один, и степень их вклада (влияния) в общую оценку будет неодинакова. Но это приведет только к необходимости взвешивания оценок и не изменит сути метода в принципе.

Пример применения модели БКГ

Пусть существует предприятие, выпускающее колбасную продукцию. Данные об объемах производства за 2011 и 2012 гг. представлены в табл. 2. Как видно из таблицы, предприятие интенсивно развивается, о чем свидетельствует более чем 20%-ный рост общего объема продаж в 2012 г. по отношению к 2011 г.

367

Таблица 2 – Объем продаж по видам продукции и месяцам, кг

2012 г.

Для того чтобы провести анализ продуктового портфеля предприятия на основе краткосрочной динамики (по отношению к предыдущему месяцу), построим табл. 3, в которой приведены данные на конец марта 2012 г.

Таблица 3 – Таблица показателей продуктового портфеля для метода BCG на основе краткосрочной динамики

По данным табл. 3 построим модель БКГ (рис. 1).

368