Глава 3. Разработка направлений стратегического развития и совершенствования деятельности предприятия

3.1 Аргументация стратегических идей и оценка стратегического потенциала развития ООО «Портленд»

Усилить сильные стороны и возможности организации, дать варианты решения наиболее сложных проблем управления, минимизировать слабые стороны и потенциальные угрозы призваны стратегические идеи развития организации. Правильно сформулированные стратегические идеи развития создают основу для разработки целевых комплексных программ организации.

Таблица 12 – Аргументация стратегических идей развития ООО «Портленд»

Проблема	Идея	Аргументация
		«За»	«Против»
Система управления	гибкая система менеджмента на базе управления по целям, в том числе стратегического плана на ближайшие 5 лет; регламентация процессов управления, перестройка организационной структуры	повышение качества менеджмента организации, установка ориентиров развития организации в долгосрочной перспективе, укрупнение организации	повышение расходов на управление, необходимость своевременной постоянной корректировки целей и планов в нестабильном рыночном окружении, увеличение административного аппарата ресторана
Техническое развитие	организация производственного процесса с применением инновационных технологий (молекулярная кухня)	обеспечение высокой конкурентоспособности организации	повышение расходов на техническое развитие, трудности освоения персоналом инновационных методов работы
Услуга	эффективная организация процесса обслуживания на базе классического подхода в сочетании с современными технологиями	повышение доступности услуги, расширение ассортимента, рост объемов реализации	корректировка миссии, делегирование работникам учебной части дополнительных полномочий, необходимость постоянной оценки качества услуги
Персонал	повышение квалификации работников за счет создания систем подбора, адаптации и обучения персонала	рост квалификации, улучшение социальной структуры персонала	повышение затрат на организацию службы работы с персоналом
Экономика	расширение сферы хозрасчетных отношений, разработка взаимовыгодных программ лояльности	заинтересованность в реальных конечных результатах деятельности	повышение зависимости от рыночного окружения
Маркетинг	организовать на предприятии работу службы маркетинга	расширение рынков сбыта, обеспечение востребованности услуги, обоснованное освоение рынка дополнительных услуг	необходимость перестройки оргструктуры, рост переменных затрат

Как видно из таблицы 12, реализация концепции стратегического управления на предприятиях общественного питания, в том числе и ООО «Портленд» предполагает создание соответствующей системы управления, обеспечивающей стратегическую ориентацию развития. Однако этого недостаточно для формирования стратегии инновационного развития ООО «Портленд». Целесообразным будет дополнить исследование расчетом уровня использования потенциала предприятия, для того чтобы изучить, на­сколько рационально используются все имеющиеся ресурсы предприятия. Это позволит сформировать комплексное видение проблем предприятия и более четко определить направления их развития с учетом изменений на рынке.

Стратегическая оценка требует тщательного анализа всех сторон деятельности предприятия. Ее целью является определение стратегических возможностей предприятия, тех областей, в которых стратегические возможности сомнительны или недостаточны и тех, которые уменьшают общую эффективность организации. Для оценки стратегического потенциала развития предприятия используется  обобщающий (интегральный) показатель.

В интегральный показатель стратегического потенциала включены все четыре выделенные подсистемы: технико-технологическая (производственная), организационная (управленческая), социальная, финансово-экономическая:

Уинт = Ʃ⁴_n=1 a_n × Уn (1)

где Уинт.  интегральный показатель стратегического потенциала;

а_n  вес n-го обобщенного показателя в интегральном показателе;

Уn  n-ый обобщенный показатель соответственно технико-технологической, организационной, социальной и финансово-экономической подсистемы стратегического потенциала;

n  количество обобщенных показателей, определяющих интегральный показатель стратегического потенциала.

Экономические показатели демонстрируют, насколько хорошо функционирует система управления. Предложенный интегральный показатель позволит не только дать оценку стратегического потенциала ООО «Портленд», но и выявить имеющиеся резервы по видам устойчивости.

1. Для стратегической оценки технико-технологической (производственной) подсистемы (ПТТ_У) из множества показателей работы предприя­тия целесообразно использование коэффициента годности (Кгод.), отражающего состояние основных фондов на определенную дату, коэффициента обновления (Кобн.), коэффициента прироста основных фондов предприятия (Кпр.о.ф.), общая рентабельность предприятия (Рен.).

ПТТ_У = Кобн.* Кпр.о.ф. * Рен. (2)

Кгод. = 1443 / 511 = 2,82

Кобн. = 949 / 1443 = 0,66

Кпр.о.ф. = 949 – 17 / 511 = 1,82

ПТТ_У =

Значения коэффициентов получены на основе бухгалтерской отчетности и материалов выборочного обследования.

2. Для оценки уровня организации (управления) в целом (ОРГ_у) рассмотрим:

• коэффициент эффективности управления:

Кэ.у. = П / ЗУ, (3)

где П – прибыль организации;

ЗУ – затраты на управление.

Кэ.у. = 11047 / 10045 = 1,1

• коэффициент численности управленческих работников:

Кч = ЧУ / Ч, (4)

где ЧУ – численность работников управления;

Ч  численность работников организации.

Кч = 6 / 35 = 0,2

• коэффициент затрат на управление:

Кз = Зу / З, (5)

где З  общие затраты на управление.

Кз = 10045 / 10830 = 0,9

• удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости:

Куп = Зу / С (6)

Куп = 10045 / 16993 = 0,6;

Тогда ОРГ_у = (7)

ОРГ_у = = 0,59

3. Поскольку внутрисистемная социальная устойчивость (Уинт.соц_.) обеспечивается устойчивостью кадров, то критериями оценки будут выступать следующие коэффициенты: коэффициент стабильности кадров (Кст), отношение средней зарплаты на предприятии к средней зарплате по сфере общественного питания (Кз.пр.), коэффициент задолженности по зарплате (Кз), показатель обеспечения нормальных условий труда (Кн.у.т.).

Кст = 1Чув / Чср, (8)

где Чув  число уволенных в отчетном периоде;

Чср  среднесписочная численность персонала предприятия.

Кст = 1 – 2/35 = 0,94

Кз.пр. = 30000 / 26000 = 1,15

Кз = (3928–1751) / 3928= 0,55

В ООО «Портленд» в 2013 году выполнены мероприятия по улучшению условий труда на сумму 1493 тыс. рублей:

• произведена частичная реконструкция и ревизия тепловых завес и вентсистемы  1100 тыс. руб.;

• в бытовых помещениях на ремонт затраты составили  35 тыс. руб.;

• заменены средства пожаротушения и пожарные рукава  175 тыс. руб.;

• приобретены наглядные пособия по технике безопасности  69 тыс. руб.;

• покраска технологического оборудования с нанесением знаков безопасности  114 тыс. руб.

Кн.у.т. = 1493 / 10045 = 0,15

Уинт.соц_. = (9)

Уинт.соц. =

4. Финансово-экономическая устойчивость (ФЭу) формируется на этапах производства и реализации и характеризуется следующими показателями: коэффициентом финансовой независимости (Кф.н.), коэффициентом маневренности (Км), коэффициентом обеспеченности собственными средствами (Ко.с.с.) коэффициентом платежеспособности (Кпл.)

Кф.н. - коэффициент финансовой независимости (коэффициент автономии) характеризует долю собственного капитала в валюте баланса, превышение данным показателем нормативного значения указывает на укрепление финансовой независимости организации от внешних источников [18]: К1 = (стр. 1300 + стр. 1530 + стр. 1540) : стр. 1700 (10)

Кф.н. = (1734 + 0 +0) / 4406 = 0,39 расчет коэффициентов проводим на конец отчетного периода.

Км - доля свободных от обязательств активов, находящихся в мобильной форме отражает долю оборотных активов в структуре активов или коэффициент маневренности собственного капитала:

Км = СКО / (стр. 1300 + стр. 1530 + стр. 1540) (11)

Собственный оборотный капитал:

СКО = (стр. 1300 + стр. 1530 + стр. 1540) - стр. 1100 (12)

СКОк = (1734 + 0 +0) - 245 = 1489 тыс. руб.

Км = 1489 / 1734 = 0,86

Ко.с.с. - коэффициентом обеспеченности собственными средствами. Показывает степень обеспеченности предприятия собственными оборотными активами. Чем больше Ко.с.с., тем больше эта обеспеченность и тем лучше финансовая устойчивость:

Ко.с.с.= (стр.1300 - стр.1100) / (стр.1200) ; Ко.с.с > 0.1 (13)

Ко.с.с.= (1734-245) / 4161 = 0,36> 0.1

Кпл. - коэффициент платежеспособности (отношение собственного капитала к заемным средствам) показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных:

Кпл. = стр. 1300 / (стр. 1520 + стр. 1510 + стр. 1550 + Стр. 1400) (14)

Кпл. = 1734 / (2672 + 0 + 0 + 0) = 0,65

ФЭу = (15)

ФЭу = = 0,53

Таким образом, все предложенные показатели отвечают основным требованиям, предъявляемым к оценочным показателям:

• сопоставимость;

• отражение функционирования всех основных подсистем изучаемой сложной системы управления предприятием;

  • наличие определенного производственно-экономического смысла;

• являются основой для выявления имеющихся на предприятии резервов;

• рассчитываются на базе обязательной для предприятия статистической и финансовой отчетности, имея четкий алгоритм расчета показателей.

5. Определение интегрального показателя стратегического потенциала ООО «Портленд».

Вводим коэффициенты весомости обобщающих показателей эффективности производственной, организационной, социальной финансово-экономической подсистем управления: соответственно 0,15; 0,29; 0,23, 0,33.

Уинт. = 0,15*2,84 + 0,29*0,59 + 0,23*0,55 + 0,33*0,53 = 0,9прогнозируемый коэффициент эффективности стратегического потенциала, предполагающий совокупность возможностей ООО «Портленд» и оптимизацию развития предприятия в перспективе.

Полученный коэффициент свидетельствует о высоком качестве, надежности и эффективности всей системы управления компании. А в условиях усиливающейся мобильности и изменчивости рынка повышение адаптивности стратегии развития предприятия – одна из насущных задач менеджмента ООО «Портленд».

Полученный показатель, равный 0,9 можно считать базовым, относительно него в дальнейшем будет оцениваться уровень стратегического потенциала развития ООО «Портленд».

Преимуществами предложенной методики оценки стратегического потенциала являются:

• комплексность – потенциал определяется с учетом влияния факторов макро- и микросреды;

• гибкость – возможностью учета при оценке условий и особенностей функционирования конкретного хозяйствующего субъекта;

• исключение большого субъективизма, поскольку используется достоверная информация;

• использование итогового результата для выработки конкретных путей поддержания и повышения уровня стратегического потенциала.

Несмотря на это имеются недостатки этого метода:

• разнообразие набора коэффициентов связано с различными источниками информации, используемыми авторами;

• значимость каждого коэффициента зависит от квалификации экспертов;

• использование различных методов для рейтинговой оценки приводит к неоднозначным результатам.

Следует отметить, что представленный перечень показателей не является жестко заданным. При необходимости он может быть дополнен и другими коэффициентами.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод:

1. Установлено, что стратегия развития предприятия представляет собой набор взаимосвязанных действий, направленных на достижение максимального социально-экономического эффекта и возможности перехода в качественно новое состояние путем формирования и регулирования отношений с внутренней и внешней средой.

2. Для комплексной оценки стратегического потенциала ООО «Портленд» предложен обобщающий интегральный показатель, в который включены четыре выделенные подсистемы: технико-технологическая (производственная), организационная (управленческая), социальная и финансово-экономическая. Рассчитанный интегральный коэффициент эффективности стратегического потенциала ООО «Портленд», равный 0,9 свидетельствует о высоком качестве, надежности и эффективности всей системы управления компании и его можно считать базовым, относительно него в дальнейшем и будет оцениваться стратегический потенциал компании.

3. По результатам оценки потенциала компании осуществляется разработка соответствующих управленческих решений. Комплекс решений и действий по реализации общих задач, обеспечению финансовой устойчивости, переподготовке руководящего состава и специа­листов, выработке единых подходов во взаимоотношениях с государствен­ными органами управления и т.д. Кроме того, необходимо совершенствовать методы и инструменты управления, ориентируя их на стратегические направления развития, маркетинг. Следует также пересмотреть структуру управления предприятием, которая в настоящее время не отвечает требованиям ведения хозяйства в условиях рынка и конкуренции, и разработать ре­комендации по осуществлению стратегических изменений в кадровой поли­тике. Это и станет главными стратегическими направлениями развития исследуемого предприятия в перспективе.

3.2 Разработка рекомендаций по осуществлению стратегических изменений и оценка их экономической эффективности

Реализация стратегии развития в ООО «Портленд» требует проведения следующих изменений.

I. В области организации и управления выявлены:

• недостатки организационной структуры;

• недостаточная эффективность работы с персоналом, в частности в обучении и развитии;

• недостаточная регламентация управления.

Корректирующие меры:

1. При разработке любой стратегии необходимо учитывать, что даже при наличии качественно проработанной модели формирования стратегии, успеха предприятие сможет достичь лишь при условии формирования квалифицированной управленческой команды, объединяя усилия руководителей и всего коллектива, мобилизации творческого потенциала работников на достижение стратегических целей.

В штате компании отсутствует менеджер по персоналу и специалист по маркетингу, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Для решения данных проблем целесообразно:

• ввести в штат компании менеджера по персоналу. В условиях роста ООО «Портленд» специалист по кадрам становится необходимостью, что обусловлено несколькими причинами:

• расширение организации и как следствие рост количества сотрудников;

• сложность ведения документооборота по кадрам;

• неэффективные методы отбора персонала;

• отсутствие времени на выполнение функций по управлению персоналом директора.

Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

• ввести в организационную структуру компании специалиста-маркетолога. Организация маркетинговой службы на предприятии будет заниматься исследованием рынка, конкурентов, конъюнктурой рынка, проведением рекламных компаний.

Расчет эффекта от введения в штат компании менеджера по персоналу и маркетолога:

1) Планируемые затраты: 638880 рублей, в том числе:

• Единовременные затраты: затраты на организацию рабочего места менеджера по персоналу и специалиста по маркетингу: 2 * 30 000 рублей = 60 000 рублей;

• Текущие затраты: затраты на оплату труда: 18 000 руб. в месяц *12 *2 = 432000 рублей;

Страховые взносы = 146880 рублей.

2) Прогнозируемый рост объема продаж 5% за год от проводимых исследований предпочтений потребителей и рекламных кампаний.

V_продаж^прогн. = 28040 * (1 + 5/100) = 29442 тыс. руб.

Пр. прогн. = 29442 тыс. руб. * 2/100 = 589 тыс. руб.

∆ Пр = 589 тыс. руб.  217 тыс. руб. = 372 тыс. руб.

∆ Пр_чист = 372 тыс. руб. * (1 – 20/100) = 298 тыс. руб.

3) Эффективность = Социально-экономический эффект / Затраты на их внедрение

298 тыс. руб. / 639 тыс. руб. = 0,47  Е_н = 0,15, следовательно, эффективность считается обоснованной.

4) Срок окупаемости Ток. = вложенный капитал / прирост прибыли

639 / 298 = 2,7 лет.

Эффективность от введения в штат предприятия менеджера по персоналу и специалиста по маркетингу составит 0,47 доли, а увеличение выручки на 372 тыс. рублей.

2. Организовывать для административного, производственного и обслуживающего персонала курсы повышения квалификации или специализированные семинары, оплачивать их участие в конференциях.

3. В процессе разработки стратегии развития участвуют различные иерархические уровни управления предприятием, то на основе уже общих целей и подцелей предприятия формируются частные цели для функциональных подразделений (маркетинга, персонала и др.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц (таблица 13).

Итак, от того, как построена система работа с кадрами зависит вся последующая деятельность ООО «Портленд» в процессе управления человеческими ресурсами. Необходимо учитывать, что даже при наличии качественно проработанной стратегии, победить в конкурентной борьбе, вырваться из замкнутого круга проблем можно лишь при условии формирования квалифицированной управленческой команды.

Таблица 13 Постановка целей для функциональных служб

Функциональные подразделения	Примерная формулировка целей
1. Маркетинг	создать службу маркетинга; разработать и использовать маркетинговую концеп­цию управления предприятием.
2. Производство	повысить качество продукции; повысить производительность труда;
3. Персонал	создание новой системы мотивации персонала; создать сотрудникам условия для реализации твор­ческого потенциала;
4. Финансы	снизить кредиторскую (дебиторскую) задолжен­ность; увеличить доходы предприятия; повысить рентабельность продаж.
5. Снабжение	поиск новых поставщиков сырья и материалов; минимизация закупочных цен на сырье; осуществление взаимовыгодного партнерства;
6. Сбыт	проведение новых рекламных кампаний; проведение исследований рынка и потребностей потребителей.
7. НИОКР	расширение ассортимента и внедрение новых видов продукции.

II. В области реализации и маркетинга:

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. С учетом сформулированной компанией ООО «Портленд» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) изучение потребностей потребителей.

Для этого необходимо:

1) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции.

2) Активнее проводить рекламные компании, промо-акции, размещать рекламные ролики на местном телевидении, в которых должна содержаться имиджевая реклама; об ассортиментных группах, делая акцент на их разнообразии; о появляющихся новинках  продуктах или услугах; о ценах на продукцию, о проводимых рекламных акциях.

3) В качестве базового ассортимента необходимо придерживаться такого ценового диапазона, который удовлетворит потребности самого широкого круга потребителей, при этом уделяя особое внимание их качеству и внешнему виду.

4) Для формирования ассортимента и выявления причин малой товарооборачиваемости некоторых ассортиментных групп проводить программы лояльности, разработать систему скидок, выявляя удовлетворенность или неудовлетворенность той или иной продукцией посредством опроса потребителей.

Для того чтобы управленческие решения по разработке плана мероприятий по устранению выявленных проблем превратились в политику организации, т. е. являлись руководством к действию необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, а также необходимо осуществлять оперативную корректировку. Если принятые решения были тщательно проработаны, то корректирующие усилия будут минимальными.

Таким образом, подведём итог:

1. Определена эффективность от введения в штат предприятия менеджера по персоналу и специалиста по маркетингу, которая составит 0,47 доли, а увеличение выручки на 372 тыс. рублей. Срок окупаемости 2,7 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, обладающее высоким уровнем способно на максимально результативное осуществление стратегических мероприятий, создание потребительских ценностей, что закономерно обеспечивает устойчивость рыночных позиций, усиление внутреннего потенциала предприятия общественного питания и повышение финансовых результатов работы.

Проведенное исследование позволило выявить наиболее важные теоретические и практические проблемы, связанные с разработкой стратегии предприятия и обосновать подходы к их решению в современных экономических условиях, а именно:

1. В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

2. Для исследования процесса формирования стратегии было выбрано предприятие общественного питания ООО «Портленд» (ресторан «Сушимин»). Компания по своим характеристикам относится к категории средних экономических субъектов. Компания существует в условиях жесткой конкуренции, что требует вырабатывать стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за всеми внутренними и внешними изменениями.

До последнего времени ООО «Портленд» не уделяло должного внимания долгосрочным перспективам и разработке стратегии развития. Предприятие было ориентировано на решение текущих, оперативных задач.

3. Для определения перспектив развития предприятия ООО «Портленд» в работе осуществлены анализ изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, оценка стратегических позиций, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

4. Выявлено, что организационная структура управления в настоящее время не отвечает современным представлениям концепции организационного развития и строится в основном на административно-бюрократических принципах. Существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием. Ввиду отсутствия в структуре предприятия отдела по управлению персоналом и специалиста по маркетингу ряд функций выполняется не в полном объеме.

5. Методом SWOT – анализа определено, что рыночно значимые сильные стороны и возможности Компании весомее ее слабых сторон. Однако у предприятия есть и недостатки:

– нехватка трудовых ресурсов;

– отсутствие широкого анализа информации о потребителях;

– потребность в модернизации оборудования;

– слабая сеть распределения (узость географического рынка);

– слабая политика продвижения;

– отсутствие службы маркетинга.

Все это в условиях сокращения доходов потребителя негативно сказывается на максимизации прибыли компании, а также является существенным недостатком фирмы, так как конкуренты гораздо более гибки в этом направлении.

8. Реализация рекомендуемой стратегии инновационного развития неизбежно потребует ряда стратегических изменений в области производства и сбыта продукции, маркетинга, учета и управления финансами, организации и управления предприятием.

Стратегические изменения в ООО «Портленд» должны предусматривать: создание отдела маркетинга, реализацию согласованной с целями предприятия финансовой и кадровой политики.

9. В качестве изменений, имеющих стратегический характер:

• рассчитан интегральный коэффициент эффективности стратегического потенциала ООО «Портленд», равный 0,916, который свидетельствует о высоком качестве, надежности и эффективности всей системы управления компании и его можно считать базовым, относительно него в дальнейшем и будет оцениваться потенциал компании;

• определена эффективность от введения в штат предприятия менеджера по персоналу и специалиста по маркетингу, которая составит 0,35 доли, а увеличение выручки на 1568 тыс. рублей. Срок окупаемости 2,8 лет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р 50764-2009. Услуги общественного питания. Общие требования (утв. Приказом Ростехрегулирования от 03.11.2009 № 495-ст) Услуги общественного питания. Общие требования // СПС Консультант Плюс.

2. Азбука ресторатора: Все что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: Изд-во Жигульского, 2012. – 216 с.

3. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник / Р.И. Бунеева. Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 365с.

4. Богушева В.И. Организация обслуживания ресторанов и баров. – 5-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 416 с.

5. Валевич Р.П. Экономика торгового предприятия / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова – Минск: Высшая школа, 2010. – 321с.

6. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: учеб. пособие / С.Н. Виноградов. – Минск; Высшая школа, 2011. – 176с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студ., обуч. По спец. и напр. «Менеджмент».  2-е изд., перераб. и доп.  М.: Гардарики, 2009.  292с.

8. Главчева С. И. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания / С. И. Главчева, Е. И. Коваленко; Новосиб. гос. техн. ун-т. – Новосибирск, 2011. – 402с.

9. Гукаев В.Б. Организация общественного питания: правила работы, учет, налогообложение. – М.: ООО «Вершина», 2009. – 224 с.

10. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: учебник / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. – М.: Маркетинг, 2009. – 699с.

11. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: учеб. пособие / П. Друкер; пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 454с.

12. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. – Мн: Новое знание, 2007. – 392 с.

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект пресс, 2012.  415с.

14. Карпов В.В. Общественное питание – все, что необходимо. – М.: Экономика и финансы, 2009. – 488 с.

15. Коммерческая деятельность: учебник / В. В. Березенков [и др.]. – Москва: Атри, 2011. – 405 с.

16. Козлова В.Н. Коммерческая деятельность предприятия. Стратегия, организация и управление: учеб. пособие / В.Н. Козлова. – СПб.: Политехника, 2009. – 322с.

17. Короткова, Т. Л. Коммерческая деятельность: учебник / Т. Л. Короткова. – Москва: Финансы и статистика, 2010. – 414 с.

18. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов Л.С., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. – М.: РКонсульт, 2012. – 468 с.

19. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алескунина. – М.:Издателько-книготорговый центр «Маркетинг». – 2011. – 516 с.

20. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. – М.: ОАО НПО «Экономика», 2013. – 362 с.

21. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие / под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. 2-е изд. Н Новгород: НИМБ, 2011. – 526 с.

22. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 272 с.

23. Океанова З.К. Маркетинг – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. – 2009. – 424с.

24. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: учебник / Л.В. Осипова, И.М. Синяева. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 602с.

25. Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности: учебник / О.В. Памбухчиянц. – М.: Дашков и К, 2010. – 442с.

26. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. – М: Маркетинг. 2010. – 580с.

27. Патров В.В. Розничная торговля / В.В. Патров, М.Л. Пятов, В.А. Липатов. – М.: Маркетинг, 2011. – 241с.

28. Платонов В.Н. Организация торговли: учеб. пособие / В.П. Платонов. – Минск: БГЭУ, 2013. – 287с.

29. Пожидаева Т.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Т.А. Пожидаева.  2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008. – С.117.

30. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.П. Половцева. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 248 с.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: Новое знание, 2006 – 128с.

32. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: учебник / Б. И. Синецкий. – М.: Юрист, 2011. – 658с.

33. Терещенко Н.Н. Эффективность деятельности торгового предприятия: теория, методология, практика оценки: монография / Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова. – Краснояр. гос. торг.-экон ин-т. – Красноярск, 2013. – 229с.

34. Терминология рынка, товарной продукции и кредитно-денежных отношений. Справочник менеджера / Под ред. Волковой И.Н. – М.: МИА «Апейрон», ВНИИКИ, 2009. – 104 с.

35. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник для вузов / Л.А. Брагина, Т.П. Данько, Г.Г. Иванов [и др.]; под ред. Л.А. Брагина. - 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: ИНФРА – М, 2012. – 560с.

36. Тютюшкина Г.С. Основы коммерческой деятельности / Г.С. Тютюшкина. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 112 с.

37. Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учебник для начального профессионального образования, 2-е изд-е, стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2009. – 416 с.

38. Хмырова С.В. Ресторанный маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 255с.

39. Штейн О.И. Оценка интегральной конкурентоспособности предприятий // Экономика и финансы (Севастополь). 2008. №92. С. 219223.

40. http://marketolog.biz/swot-пример-page-132.html - marketolog.biz

41. http://revolution.allbest.ru/management/00075086_0.html - allbest.ru

42. http://www.refi.su/managment_book4.html - Инфраструктура менеджмента

43. http://www.2fj.ru/buxgalterskij_uchet_i_audit/analiz_osnovnyx_pokazatelej_deyatelnosti_2.php - Научно образовательный портал 2FJ.RU

44. http://www.market-pages.ru/ias/18.html- официальный сайт Информационный бизнес портал.

45. http://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/analysis/- официальный сайт Финансовый анализ по данным отчётности.

46. http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0015/- официальный сайт Центр Креативных Технологий.

47. http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml- официальный сайт Корпоративный менеджмент.

48. http://orgstructura.ru/types-of-organizational-structure- официальный сайт ОРГСТРУКТУРА.РУ

Приложение А

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 31 Декабря 2013 г.
																К О Д Ы
										Форма №1 по ОКУД						0710001
										Дата (год, месяц, число)						2013|12|31
Организация ООО «Портленд»										по ОКПО						58310126
Идентификационный номер налогоплательщика										ИНН						5262144778\526001001
Вид деятельности Общественное питание, розничная торговля,										по ОКВЭД
Организационно-правовая форма форма собственности Общество с ограниченной ответственностью
										по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения тыс. руб.										по ОКЕИ						384
Местонахождение (адрес)
603002, Н. Новгород, ул. Минина, д.10
															Дата утверждения
															Дата отправки / принятия
АКТИВ								Код показателя				На 31.12.2012 года								На 31.12.2013 года
1								2				3								4
I. Внеоборотные активы
Основные средства								1130				362								245
Финансовые вложения								1150				-								-
Отложенные налоговые активы								1160				-								-
Прочие внеоборотные активы								1170				-								-
Итого по разделу I								1100				362								245
II. Оборотные активы
Запасы								1210				3352								4080
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям								1220				-								-
Дебиторская задолженность								1230				48								79
Финансовые вложения								1240				-								-
Денежные средства								1250				-								2
Итого по разделу II								1200				3400								4161
БАЛАНС								1600				3762								4406
ПАССИВ								Код строки				На 31.12.2011 года								На 31.12.2012 года
1								2				3								4
III. Капитал и резервы
Уставный капитал								1310				776								776
Резервный капитал								1360				39								39
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)								1370				866								919
Итого по разделу III								1300				1681								1734
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства								1420				-								-
Итого по разделу IV								1400				-								-
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства								1510				-								-
Кредиторская задолженность								1520				2081								2672
Прочие обязательства								1550				-								-
Итого по разделу V								1500				2081								2672
БАЛАНС								1700				3762								4406
	Руководитель								Главный бухгалтер
				(подпись)		(расшифровка подписи)							(подпись)					(расшифровка подписи)

Приложение Б

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за период с 1 Января по 31 Декабря 2013 г.				К О Д Ы
		Форма №2 по ОКУД	0710002
		Дата (год, месяц, число)	2013.12.31
Организация ООО «Портленд»		по ОКПО	58310126
Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН	5262144778\526001001
Вид деятельности Общественное питание, розничная торговля		по ОКВЭД
Организационно-правовая форма собственности Общество с ограниченной ответственностью		по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.		по ОКЕИ	384
Показатель		За отчетный период			За аналогичный период предыдущего года
наименование	код
1	2	3			4
Выручка	2110	28040			27369
Себестоимость продаж	2120	16993			17276
Валовая прибыль	2100	11047			10093
Коммерческие расходы	2210	785			672
Управленческие расходы	2220	10045			9021
Прибыль (убыток) от продаж	2200	217			400
Прочие доходы	2340	10			13
Прочие расходы	2350	89			118
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	138			295
Изменение отложенных налоговых активов	2450	-			-
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-			-
Текущий Налог на прибыль	2410	28			61
Чистая прибыль (убыток)	2400	110			234
СПРАВОЧНО:		-			-
Совокупный финансовый результат периода	2500	-			-

Приложение В