to / Лк24-Типология орг

10

Тема . ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

1. Типология – способ изучения организаций

2. Классификация организационных структур

3. Выбор организационной структуры

Литература:

1. Носова Н.П.Теория организций. Учебно-методический комплекс. – Тюмень: изд. Тюменского ун – та, 2003.

2. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. Учеб­ное пособие. М.. 1993

3. Мильнер Б. 3. Уроки бюрократического управления //Вопросы эко­ номики. 1999. № 1.

Типология выполняет важную познавательную роль в следую­щих основных аспектах.

Во-первых, таким путем достигается систематизация, упорядо­чение объекта изучения, что заложено в логике развития такой науки. Это не только улучшает ориентацию в объекте, но и побуж­дает сосредоточиться на особенностях, сходствах и различиях орга­низаций по разным параметрам.

Во-вторых, типология дает известную основу для установления общности и типизации проблем для разных организаций, перене­сению методов их решения с одних на другие, ибо в одной группе могут оказаться самые неожиданные сочетания организаций по совпадению каких-то признаков.

Типология имеет самостоятельный смысл лишь в том случае, если она способствует производству нового знания. В основу типо­логии организаций могут быть положены разные основания, на­пример: какой-то формальный признак — группировка организа­ций по городским районам, по времени начала рабочего дня и т. п. Как видим, такая типология мало что дает для анализа.

Нельзя признать совершенным и эмпирические (условное назва­ние — Н.Н.) типологии организаций. Они выстраивают организации чаще всего по отраслевому признаку, например: производственные, образовательные, лечебные, транспортные, культурные и пр.

Содержательная, аналитическая типология начинается с по­иска таких признаков, которые смогли бы стать основными для выделения групп организаций, как новых актуальных объектов ис­следования. Выбор конкретного основания для типологии зависит от методологии анализа (как понимается феномен организации, что считается ее ключевыми факторами и т. д.), а также от реаль­ной задачи (если, например, организации необходимо сопоставить по их месту в общественной структуре, по типу управления, по положению в них индивида и т. п.).

В типологии организаций, главным образом предприятий, нуж­даются экономика (разделяет организации по численности персо­нала, профилю продукции, техническому режиму и т. д.), право

(делит организации по подчинению — местному, республиканско­му и общесоюзному, по ведомственной принадлежности, по адми­нистративным структурам, специально рассматривается категория общественных организаций). Социологически наиболее важными представляются характеристики организаций с точки зрения их места в общественных отношениях, социальной функции.

В обществе можно выделить следующие типы организаций, если под организациями подразумевать первичные образования, на ниж­нем уровне общества.

Деловые организации (предприятия, учреждения...). Создают­ся отдельными коллективами, предпринимателями и более широ­кими социальными системами: государством, местной властью, ак­ционерными обществами, партиями и т. д. Они могут быть государственными, муниципальными, частными (акционерными, ин­дивидуальными). Участие в них, то есть выполняемая там работа, дает доход, заработную плату. Основа внутреннего регулирова­ния — административный распорядок, принципы единоначалия, на­значения, целесообразности.

Союзные (общественные) организации. Их цели вырабаты­ваются «изнутри* и представляют собой обобщение целей индиви­дуальных участников. Регулирование обеспечивается совместно при­нятым уставом, принципом выборности, то есть зависимостью руководства от руководимых. Членство в них дает удовлетворение политических, социальных, культурных, творческих, материальных и иных интересов участников.

Но в обществе возникают организационные образования и дру­гого рода, не собственно организации, а имеющие многие призна­ки последних. Это ассоциативные организации — семья, науч­ная школа, неформальная группа. В них заметны некоторая автономия от среды, относительная стабильность состава, иерар­хия (главенство, лидерство), сравнительное устойчивое распреде­ление участников (по ролям, престижу), принятие общих решений.

Одной из рассматриваемых типологий организаций является классификация деловых организаций по типу структур.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями орга­низации. Широко признано, что существует пять основных типов организационных структур: элементарная, функциональная, диви­зионная, структура по стратегическим единицам бизнеса и мат­ричная структура.

Каждая организационная структура проявляет себя в зависи­мости от тех условий, в которых функционирует организация. По­этому о недостатках и достоинствах отдельных типов организаци­онных структур можно говорить только в самом общем плане.

Элементарная организационная структура отражает двухуров­невое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верх­ний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несом­ненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные структуры открывают простор для волюнтаризма ру­ководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализации. Как только от­дельные функции, например, производство, или маркетинг, или фи­нансы получают организационное закрепление, так сразу в орга­низации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливаю­щая связи подключения в организации.

Функциональные организационные структуры обладают следу­ющими положительными чертами. Во-первых, они позволяют выс­шему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатками функциональных организа­ционных структур является то, что они, во-первых, приводят к меж­функциональным конфликтам. Во-вторых, затрудняют межфункци­ональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности «выращивания» в организации менеджеров-дженералистов, т. е. ме­неджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

Дивизионная организационная структура складывается в тех орга-_нИзациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осу­ществлении своей деятельности структурные подразделения-отделе­ния- Основаниями для их выделения могут быть производство раз­личных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных терри­ториях, либо же работа с различными специализированными покупа­телями и т. п. Руководство таких подразделений имеет право само выбирать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняться непосредственно высшему руководству организации.

У дивизионных организационных структур довольно много дос­тоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адап­тации организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизи­онные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в орга­низации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функцио­нирования. В-четвертых, дивизионная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К суще­ственным недостаткам дивизионных организационных структур от­носятся возможность возникновения стратегической несовместимо­сти отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издер­жек между автономными отделениями организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется мно­го самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между от­делениями и высшим руководителем. Данные органы возлагаются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратеги­ческих единиц бизнеса.

Организационные структуры, отражающие наличие стратеги­ческих единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерар­хии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических еди­ниц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руковод­ства. Вертикальное направление — управление структурными под­разделениями организации. Горизонтальное направление — уп­равление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Матричная организационная структура позволяет преодолеть ра­зобщенность, которая возникает между отдельными функциональны­ми звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратеги­ческих вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организа­ции менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и спо­собствует усилению созидательного начала организации. К трудно­стям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руко­водстве, при котором у подчиненных может возникнуть множество неясностей, а также необходимость очень больших координацио нных усилии, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.

Факторы выбора организационной структуры. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факто­ров. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 4.1.)

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие орга­низации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и со­трудников организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обыч­но влияние размера организации на ее организационную структу­ру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управ­ления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяет­ся элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управ­лять одному руководителю, или возникают отдельные специализи­рованные виды деятельности, то в организации появляется проме­жуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизионная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизне­са. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регио­ны достаточно изолированы, приводит к делегированию региональ­ным подразделениям определенных прав в принятии решений и, со­ответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается чис­ло ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное под­разделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизионной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависит от того, какая технология ис­пользуется в организации. Во-вторых, организационная структура дол­жна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению идей технологического разви­тия и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры. Какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетра­диционных форм построения организации. Часто менеджеры склон­ны к выбору традиционной, функциональной формы организаци­онной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицирован­ные работники, а также работники, труд которых имеет творчес­кую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутин­ные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя сре­да стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то орга­низация может с успехом применять механические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших уси­лий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая струк­тура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организаци­онной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии-Однако совершенно обязательно установить то, насколько существу­ющая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения-

Классификация хозяйственных организаций (по формам собственности)

В основу типологии бизнес организаций может быть положен тип собственности. Распределение бизнес-организаций по типам собственности представлено в диаграмме (рис. 4. 2). 11,9

Рис. 4.2. Распределение бизнес-организаций по типам собственности

(данные на 1999 г. )

Тенденции организационных изменений в связи с формиро­ванием рыночных отношений в России. Переход от государствен­ной собственности к иным ее формам несовместим с шаблонным подходом к организационному построению субъектов хозяйственной деятельности. Коренные изменения происходят в структуре управле­ния, когда предприятия преобразуются в акционерные общества, об­щества с ограниченной ответственностью и другие предприятия с кол­лективной формой собственности. Меньшую ломку претерпевают формы управления при сдаче предприятий и другого государственно­го имущества в аренду с правом последующего выкупа трудовыми коллективами и юридическими лицами. Жесткие схемы управления вытесняются коллегиальными, демократическими процедурами при продаже предприятий и производств (прежде всего небольших) тру­довым коллективам, а также акционерным обществам, кооперативам. Другим юридическим лицам и гражданам. Нетипичные ситуацион­ные решения должны были применяться в условиях постепенного выкупа государственного предприятия трудовым коллективом, в том числе за счет части остающейся в его распоряжении прибыли.

Переход от узкой специализации к интеграции в настоящее время вызывает изменения в содержании и характере управлен­ческой деятельности. Проявляется четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся управлен­ческих структур, расширению использования организационной ко­операции, дальнейшему развитию программно-целевого управле­ния. Широко распространен принцип делегирования оперативных полномочий на низшие уровни управления. На высшем уровне сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработки общих стратегий, связи с внешними организациями и оценки предложений нижних уровней. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокра­щению управленческого аппарата.

Элементы организации управления	Основные характеристики
	В условиях стабильной среды	В условиях динамичной среды
Главная цель	Выполнение заданий	Обеспечение необходимого уровня прибыли за счет удовлетворения запросов и нужд
Основная задача	Увеличение объема выпуска продукции	Изменение объема выпуска продукции и ее потребительских свойств в соответствии с изменениями рыночного спроса
Стратегия	Пассивная, выжидающая -«сбыть, что произведено»	Активная с элементами обоснованного риска - «производить, что можно сбыть»
Оценка результатов	По степени точности выполнения заданий	По положению предприятия на рынке относительно конкурентов
Тип организацн он но й структуры	Механическая формализованная	Адаптивная (вид структуры определяется в зависимости от условий деятельности предприятия)
Решения по управлению предприятием	Главным образом оперативные (принимаются по ходу возникновения проблем)	Главным образом перспективные (носят стратегический характер и выбираются на основе оценки альтернативных действий)
Стимулирование	В зависимости от выполнения заданий	В зависимости от достигнутых результатов
Стиль управления	Авторитарный	Демократический
Характер власти руководителя	«От должности»	В зависимости от личных и профессиональных качеств

Рис. 4.3. Особенности современного этапа организации управления

Одной из самых простых и широко используемых как в миро­вой экономике, так и в постперестроечной России стали малые предприятия. В последние годы в России были созданы условия для широкого развития динамичной и достаточно эффективной формы предпринимательской деятельности. В соответствии с при­нятой экономической статистикой для определения размерности российских предприятий (крупные, средние, малые) используются

следующие основные признаки; численность производственного персонала, объем валовой продукции и стоимость основных произ­водственных фондов. Согласно российскому законодательству, выделение, в частности, малых предприятий, производится по пре­дельным уровням численности персонала по отраслям: в промыш­ленности, строительстве и на транспорте — это 100 чел., в науке и научном обслуживании —^; 60 чел., в сельском хозяйстве — 60 чел., в оптовой торговле — 50 чел., в розничной торговле и быто­вом обслуживании населения — 30 чел., в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50 человек.

В мировой практике нет унифицированного определения мало­го предприятия. В 75 странах используется более 50 различных статистических показателей, характеризующих малые и средние предприятия. Широко применяются качественные критерии, такие, как личное руководство предприятием, прямой личный контакт руководства с производственным персоналом, клиентурой, постав­щиками, самостоятельность, жесткая зависимость от местных рын­ков и источников сырья и др. Преобладают, однако, количествен­ные критерии: численность работающих, годовой объем хозяйственного оборота, масса прибыли и т. д.

Для малых предприятий, имеющих юридическую самостоятель­ность, характерны финансово-хозяйственная независимость, упро­щенная организационная структура и способность к быстрой пере­стройке хозяйственных подразделений. Они создают благоприятные условия для более рациональной производственно-хозяйственной кооперации (включая небольшие звенья в организационной струк­туре крупных предприятий). О масштабах деятельности малых и средних предприятий в развитых зарубежных странах и России свидетельствуют данные табл. 4.4.

Таблица 4. 4

Страна	Количество малых и средних фирм
	тыс. ед.	В расчете на I тыс. жителей
Великобритания	2930	46
Германия	2290	37
Италия	3920	68
Франция	1980	35
Страны ЕС	(5777	45
США	19300	74,2
Япония	6450	49,6
Россия	836,2	5,65

Таким образом, малые предприятия стали первой наиболее приемлемой формой новой организации предприятий.