9. Технології (способи, методи, техніки) подолання конфліктів в організації.

Способи розв’язання конфліктів.

Компроміс – мистецтво розділити пиріг так, щоб кожний повірив, що йому дістався найбільший шматок.

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

• роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне . доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

• принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

• підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню;

• вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації – загострення

досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір сти­лю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інте­реси організації (діючи спільно чи індивідуально). З ура­хуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації (графік 1.)

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють думок, які можуть не сподобатися керівникам. Це може підвищити якість схвалюваних рішень, оскільки дозволяє використовувати нові ідеї і розробляти додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. У разі упевненості у функціональних наслідках конфлікту слід не тільки уникати, але і провокувати, створювати умови для його виникнення. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, утворюються деструктивні наслідки, які заважають досягненню мети. Існують наступні дисфункціональні наслідки конфлікту:

• Незадоволеність працею, і як наслідок – зростання текучості кадрів і зниження продуктивності праці.

• Збереження або посилення ворожих відносин, які приводять до зменшення ступеня співпраці в майбутньому.

• Надмірна відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими, організації, що негативно впливають на ефективність діяльності, в цілому.

• Уявлення про іншу сторону як про ворога і про свої цілі як позитивних, а про цілі іншої сторони – як про негативних.

• Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

• Зсув акцентів: надання більшого значення перемозі в конфлікті, чим вирішенню реальних проблем.

Керівника не слід вважати причиною конфлікту тільки проста відмінність в характерах. Звичайно, це рішення може з'явитися причиною конфлікту, але воно є лише одній з можливих причин виникнення конфлікту. Тому керівник повинен почати з аналізу джерел виникнення конфліктної ситуації, а потім використовувати відповідний метод вирішення конфлікту. Їх можна розділити на дві групи: структурні і міжособові.

Структурні методи вирішення конфлікту. Сюди можна віднести чотири методи вирішення конфліктів. Роз'яснення вимог до роботи є одним з основних методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту.

Завдання завжди повинне включати роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Для виключення суб'єктивності оцінок встановлюються такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий; хто отримує і хто надає різну інформацію; система повноважень і відповідальності, а також процедури і правіла.

Координаційні і інтеграційні механізми – важливі інструменти в процесі управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших координаційних механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодія людей, ухвалення рішень і інформаційних потоків усередині організації.

Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки кожен працівник знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. Загальні організаційні комплексні цілі можуть згуртувати колектив, згладити можливі тертя між окремими його членами і підрозділами.

Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, – направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також сприяє тому, що керівники підрозділів ухвалюватимуть рішення, що сприяють всій організації, а не тільки їх власній функціональній області.

Систему винагород слідує використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дісфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок до досягнення загальних організаційних комплексних цілей, повинні заохочуватися. При цьому система повинна включати не тільки матеріальну, але і моральну винагороду. Працівник повинен бути упевнений, що його внесок в загальну справу буде оцінений керівництвом, так і колегами по роботі.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальних організаційних цілей, допомагає працівникам зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктних ситуаціях, щоб це відповідало напряму, вибраному керівництвом. Міжособові стилі вирішення конфліктів.

У основі конфлікту часто лежать взаємини між особами і групами усередині організації або поза нею. В цьому випадку особливого значення набувають міжособові методи вирішення конфліктів.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне піти від конфлікту, тобто не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Можна сказати, що єдиний спосіб взяти верх в спорі – відхилитися від нього.

Згладжування. У основі цього стилю поведінки лежить переконання в тому, що не варто випускати назовні ознаки конфлікту, тому що всі роблять одну справу, прагнуть до однієї мети, або що розбіжності неістотні. В результаті може наступити мир і згода, але суперечності залишаються. Більш того, вони живуть і накопичуються, внаслідок чого росте вірогідність виникнення конфлікту в майбутньому.

Примушення. В рамках цього стилю переважає бажання добитися ухвалення своєї точки зору за всяку ціну. При цьому думка інших сторін не враховується. Особи, що застосовують такий стиль впливу на інших, використовують владу для примушення. Стиль примушення може бути ефективним в ситуаціях, що вимагають ухвалення швидких рішень. Проте при цьому може подавляться ініціатива підлеглих, створюватися вірогідність того, що не всі важливі чинники будуть враховані, оскільки береться до уваги тільки одна точка зору. Крім того, застосування цього стилю може викликати незадоволеність, особливо у молодшого і освіченішого персоналу.

Компроміс. Цей стиль полягає в частковому ухваленні точки зору іншої сторони. Здібність до компромісу опонентів часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення всіх сторін. Разом з тим, прихід до компромісу на ранніх стадіях конфлікту, ухвалення важливого рішення, що виникає по приводу, може перешкодити знайти найбільш ефективний шлях вирішення проблеми. Компроміс не повинен означати згоди тільки в уникнення конфлікту, навіть якщо при цьому доводитися відмовитися від розсудливих дій.

Вирішення проблеми. У сучасній соціальній психології виділяють, як мінімум п'ять можливих шляхів дозволу конфліктній ситуації. Два з них носять негативний характер, але, на жаль, вельми поширені:

• а) Забезпечення виграшу однієї із сторін (найчастіше слабкіших умовляють зняти свої претензії). Але навіть якщо сторона, що програла, прийняла свою поразку, то це лише тимчасове зняття напруги. Або що програли через якийсь час взагалі підуть з організації, або чекатимуть нового випадку або ситуації для відновлення конфлікту, спостерігаючи за супротивником, набираючи на нього компромат, щоб наступного разу вже не програти.

• б) Зняття конфлікту за допомогою брехні, вигадка неіснуючих проблем або неіснуючого третього – ворога, який у всьому винен. Це небезпечний шлях, оскільки приносить лише відстрочення, а коли обман буде викритий, конфлікт легко перетворюється на загальний, направлений проти керівництва, що пішло на такий спосіб вирішення ситуацій; і управляти конфліктом буде майже неможливо.

Існують так само три шляхи, які носять позитивний характер і можуть привести до успіху:

• а) Повне фізичне і функціональне розведення учасників конфлікту. Цей метод вирішення проблеми найчастіше застосовується при психологічній несумісності сторін. Але реально він може використовуватися лише в крупних організаціях, де є можливість такого розділення людей, що не терплять один одного, щоб вони не стикалися по роботі і фізично знаходилися в різних приміщеннях.

• б) Внутрішнє переструктурування образу ситуації. Сенс даної міри полягає в зміні внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників взаємодії, унаслідок чого в їх очах блідне сам факт конфлікту, і відносини з опонентами набувають позитивного відтінку. Необхідно допомогти людям відрізнити дійсні причини зіткнення від зовнішніх приводів, які іноді виглядають в очах учасників причинами. При цьому дійсні причини повинні бути зняті. Природно, така робота складна, вимагає допомоги кваліфікованого психолога, довірчих бесід з ним учасників конфлікту і колективу в цілому. Але цей шлях – найбільш ефективний і укріплює організацію.

• в) Вирішення конфлікту через конфронтацію – до співпраці. За своїм змістом цей шлях близький до попереднього, але стосується не особистих, а ділових, соціальних або матеріальних інтересів людей. Вирішення таких конфліктів може йти через спеціально організовану роботу по знаходженню загальних інтересів і цілей, через звуження зони розбіжностей до мінімуму і укладення договорів про співпрацю. Велику роль у вирішенні таких конфліктів можуть зіграти посередники – досвідчені керівники і психологи, ведення переговорів і вирішення суперечок, що володіють навиками.

Іноді всі три шляхи вирішення конфліктів можуть використовуватися спільно.

Зі всього вище сказаного витікає, що для вирішення тих, що виникають перед керівником складних психологічних соціально-психологічних проблем спілкування з підлеглими, для управління конфліктами кожен сучасний менеджер просто зобов'язаний мати відповідні знання. Але це зовсім не виключає, а навпаки вимагає залучення до цієї роботи фахівців-психологів. Це стало нормальною практикою в багатьох компаніях, фірмах і інших організаціях в розвинених країн. Так, наприклад, автомобільна компанія ,,Роллс-Ройс у Великобританії на 40 тис. тих, що працюють має 700 психологів. У завдання цих працівників зокрема входить індивідуальна і групова психологічна допомога, вирішення конфліктів, робота в службі управління персоналом по підбору кадрів, створенню психологічно сумісних робочих груп, підвищенню рівня психологічних знань у керівників і інших членів колективу організації.

Розв'язання конфліктів в управлінні є складним процесом, який вимагає від керівника відповідних знань і творчого підходу. Вирішувати цю проблему доводиться на соціальному, міжособистісному, особистісно-психологічному рівнях. Конфлікт може швидко поширитися на всі рівні, оскільки між ними немає чітких, неподоланних меж. На соціальному рівні використовують організаційні способи: зміну структури групи (установи, організації, фірми), впорядкування системи стимулювання, поліпшення умов праці тощо. Розв'язання конфліктів на цьому рівні обмежене можливостями організації й управління, не завжди вимагає психологічного впливу керівника. Міжособистісний рівень зобов'язує керівника вникнути у психологічну сутність суперечностей між сторонами, що конфліктують, не віддаючи переваги жодній із них. На особистісно-психологічному рівні розв'язання конфлікту керівник намагається “вжитися в образ” кожної із конфліктуючих сторін і відповідно розмірковувати. Це дає змогу з'ясувати як об'єктивні причини виникнення конфлікту, так і мотиви поведінки сторін, передумовою яких є конкретні потреби та інтереси.    Вибір способів і методів подолання конфліктів залежить від джерела та причин їх виникнення, динаміки розвитку, психічного стану конфліктуючих сторін. Важливо мати на увазі, що діяльність і поведінка людей у конфліктній ситуації і в нормальних умовах суттєво відрізняються. Передусім змінюється психологічна структура особистості: з'являються нові цілі, мотиви, по-іншому здійснюється регуляція. Конфліктуючі сторони характеризують висока психічна напруженість, стрес, фрустрація (обман, марне сподівання), тривожність, острах можливих невдач, що відбивається на формуванні їх мотивів. Кожна із сторін конфлікту намагається випередити дії іншої, готує контрзаходи. Через обмеженість, недостовірність інформації приписує іншій стороні неіснуючі якості й наміри, що позначається на об'єктивності позицій. Нерідко зростає агресивність учасників, які намагаються застосовувати наступальні тактики. Рідко коли вони здатні критично оцінити себе. Свої особливості мають і рішення, прийняті у конфліктній ситуації. Як правило, учасники конфлікту відчувають дефіцит часу, не завжди мають змогу уточнити, скоригувати прийняте рішення, спрогнозувати й перевірити реакцію опонента на нього. Та й приймають такі рішення на основі неповної, інколи свідомо спотвореної інформації.    Запобіганню, отриманню конфліктів сприяють вивірена кадрова політика (добір і розстановка кадрів з урахуванням їх професійних, психологічних якостей); авторитет керівника, передумовою якого є його компетентність, організованість, чесність, вимогливість, вболівання за спільну справу; позитивні традиції як додаткові норми соціальної регуляції поведінки, які потрібно всіляко заохочувати, пам'ятаючи, що, ставши самоціллю, вони перетворюються на консервативний чинник; об'єктивне оцінювання, диференційоване стимулювання праці співробітників, які є своєрідним виявом вдячності керівника підлеглому, підкресленням його надійності й відданості справі; соціально-професійне навчання, що сприяє розкриттю творчих, інтелектуальних, моральних можливостей працівників; зміцнення неформальних відносин в організації; підтримання стабільного складу колективу.    Подолання конфлікту передбачає дотримання відповідних принципів:    1. Урахування суті суперечностей. Для цього потрібно з'ясувати ділову основу конфлікту, істинні, а не декларовані мотиви його учасників. Розв'язання конфлікту суттєво ускладнюється, якщо керівник є учасником однієї з конфліктуючих сторін. Через це він не може бути об'єктивним, а конфлікт, набувши публічного характеру, виходить за межі організації.    2. Урахування мети сторін, що конфліктують. З'ясувавши мету учасників конфлікту, необхідно чітко розмежовувати проблеми міжособистісної і ділової взаємодії. Якщо домінуючими є особисті цілі, слід застосувати спочатку заходи виховного впливу, пред'явивши щодо цього чіткі вимоги. Якщо один з опонентів має вищий ранг, потрібно вказати йому на необхідність дотримання певних норм поведінки.    3. Урахування емоційних станів сторін, що конфліктують. Якщо конфлікт набув надмірної емоційності, супроводжується сильними реакціями, доцільно проілюструвати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, а опоненти втрачають об'єктивність.    4. Урахування психологічних особливостей його учасників. Перед тим як приступити до розв'язання конфлікту, необхідно проаналізувати особисті якості його учасників, що дасть змогу глибше пізнати мотиви їх поведінки, обрати правильну тактику подолання ситуації.    5. Урахування динаміки конфлікту. Якщо на перших стадіях виправдані бесіди, переконування, то із загостренням конфлікту необхідно застосувати всі заходи, зокрема й адміністративні.    Опанування принципів подолання конфлікту є передумовою використання методів цієї роботи, найбільшої уваги серед яких заслуговують:    1. Формування в колективі громадської думки про сторони, що конфліктують. Як відомо, громадська думка є сильним регулятором поведінки людей, багато з яких потребують постійного схвалення, підтримки. Конфліктуючи, вони можуть опинитися в ізоляції, що для них є неприпустимим. Тому задля збереження добрих стосунків у колективі вони нерідко готові відмовитися від конфронтаційної поведінки.    2. Звернення до “третейського судді”. Цей метод може бути ефективним, якщо опоненти домовляться підкоритися його рішенню. Таким “суддею” найчастіше обирають найавторитетнішу людину. Нерідко, що дуже добре, нею є керівник організації.    3. Організація співробітництва. З цією метою сторонам доручають справу, яку вони зацікавлені здійснити, але поодинці їм це не під силу.    4. Звернення до посередника. Особа, яка зважилася стати посередником у розв'язанні конфлікту, має допомогти кожній із сторін побачити проблему очима опонента, у пошуку оптимальних способів її вирішення, генеруванні щодо цього нових ідей, пропозицій; у процесі вироблення підсумкового документа; створенні ділової морально-психологічної атмосфери при розв'язанні проблеми; здійсненні контролю за виконанням домовленостей, намагатися максимально пом'якшити процес виходу з конфлікту.    5. Роз'яснення вимог, яких сторони повинні дотримуватися при подоланні конфлікту. Мета цієї роботи полягає в тому, щоб кожен працівник чітко знав, як має відбуватися цей процес, які кому доручено обов'язки, на які результати можна сподіватися.    6. Координація та інтеграція діяльності. Наявність в організації чітко налагодженої ієрархії повноважень сприяє упорядкуванню взаємодії людей, розв'язанню проблем, прийняттю рішень, руху інформації. З метою координації роботи підрозділів організації створюють проміжну службу. її призначення полягає у розв'язанні проблемних ситуацій між двома виробничими підрозділами. Інтеграція сприяє об'єднанню зусиль різних підсистем і підструктур організації для досягнення загальної мети.    7. Спрямування зусиль всіх учасників на досягнення загальних цілей. Для цього важливо чітко, недвозначно сформулювати ціль, передбачивши роль і вклад кожної сторони в її досягнення.    8. Створення системи винагород. Винагороди (подяка, премія, визнання, підвищення по службі) є ефективним засобом впливу на поведінку людей, в тому числі й у конфліктній ситуації.    9. Застосування адміністративних методів вирішення конфлікту. Виправданими вони можуть бути тоді, коли психологічні та інші методи виявили свою нерезультативність. Найчастіше з цією метою вдаються до структурних змін в організації, усунення з організації опонентів, якщо їх діяльність почала завдавати шкоди колективу, до зміни їх статусу або належності до іншої системи, що унеможливило б необхідність їх взаємодії.    10. Використання в конфліктній ситуації таких типів поведінки людини, як уникання, пристосування, компроміс, конкуренція, співробітництво.    Застосування конкретного методу залежить від типу конфлікту. Інформаційні конфлікти легше розв'язувати завдяки досягненню домовленості про те, яку інформацію вважати важливою і достовірною, про способи інформування, а також вдаючись до посередника. Конфлікт інтересів вимагає зосередження уваги на інтересах, а не на позиціях опонентів, пошуку об'єктивних критеріїв його оцінювання, розроблення рішення, яке б відповідало потребам усіх сторін. Конфлікти, що виникають при спілкуванні, розв'язують, вдаючись до спостереження за емоціями, забезпечуючи дотримання правил взаємодії опонентів, блокування повторення їх негативної поведінки, заохочення бажання розв'язати проблему. Організаційно-структурні конфлікти потребують з'ясування ролі сторін, нейтралізації їх негативної поведінки, перерозподілу ресурсів, пошуку справедливого та прийнятного способу розв'язання конфлікту, вироблення рішення на основі інтересів опонентів, зміни їх фізичного та географічного взаємного розташування, а також зміни способу тиску на них іззовні. Подолання конфлікту систем цінностей пов'язане з переглядом і порівнянням різних ціннісних систем, із визнанням права опонентів погоджуватися чи залишатися при своїй позиції, створенням сфер домінування загальновизнаних цінностей тощо. Та найголовніше — забезпечувати профілактику конфліктів, що потребує відповідних знань щодо джерел їх виникнення, динаміки розвитку, можливостей опонентів та особливостей їх взаємодії. Конфлікт, якому не вдалося запобігти, має бути розв'язаний на об'єктивній, справедливій основі. Про його завершення свідчить припинення інциденту та усунення його причин.