- •Курсовой проект
- •Введение
- •Глава 1 Теоретические основы современного стратегического анализа
- •1.1.Место стратегического анализа в менеджменте
- •Методологические проблемы и особенности современного стратегического менеджмента
- •1.3 Основные разделы и методы стратегического анализа
- •Глава 2 Стратегический анализ внешней среды схпк «Племптица Можайское»
- •2.1. Понятия внешней среды. Группировка факторов
- •2.2. Краткая характеристика схпк «Племптица Можайское»
- •2.3 Анализ макросреды.Steep– анализ
- •2.4. Анализ микросреды. Матрица м.Портера
- •Глава 3 Стратегический анализ внутренней среды схпк «Племптица Можайское»
- •3.1. Анализ производственного потенциала
- •3.2.Анализ финансовой и экономической системы. Прогнозирование банкротства
- •3.3. Направления совершенствования системы управления схпк «Племптица Можайское»
- •3.4. Перспективы развития системы маркетинга схпк «Племптица Можайское»
- •3.5 Матрица сильных и слабых сторон развития
- •Глава 4. Обоснование стратегических позиций
- •4.1. Swot – анализ «Племптицы Можайское»
- •Выводы и предложения
- •Предложенные мероприятия рассчитаны на 3-5 лет, а первые результаты появятся через 3 года. Список литературы
Методологические проблемы и особенности современного стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент — это особый вид управления, который учитывает долгосрочные цели развития в условиях неопределенности внешней среды. Главным результатом стратегического менеджмента является стратегия. Стратегия - это система действий и способов развития, направленных на достижение цели. Стратегические цели и задачи направлены на укрепление возможностей и сильных сторон предприятия относительно конкурентов.
Наличие информации, необходимой для принятия решений, является ключевым фактором эффективного управления. Существуют различные способы оценки состояния внешней среды. В нашем случае степень неопредельности внешней среды оценивается с двух позиций: «простая -сложная» как скорость изменения факторов сложная» как количество влияющих факторов; «постоянная - динамичная» как скорость изменения факторов , представленно на рисунке 1.
Сложная внешняя среда
Постоянная Динамичная
Простая внешняя среда
Управление по слабым сигналам. Ранжирование стратегических задач
Бюджетирование, экстраполяция
Наблюдение, контроль
Стратегический менеджмент
Рисунок 1. – Зависимость методов управления от состояния внешней среды
Методы принятия управленческих решений зависят от степени неопределенности внешней среды. Условия внешней среды, в которых функционируют и развиваются все экономические системы, отличаются повышенным риском и характеризуются как неопределенные, поэтому в таких условиях преимущественно используются экспертные методы.
первая проблема стратегического менеджмента заключается вне соответствии методов разработки управленческого решения условиям экономической системы: Хозяйствующие субъекты вынуждены действовать в условиях динамичной и сложной внешней среды. И для таких условий не может быть типового формализованного способа выработки управленческого решения. Чаще всего менеджер использует систему экспертных методов, которые более эффективны в условиях простой I-динамичной внешней среды. Применяемые методы отражаются на качестве и устойчивости стратегических решений. Поэтому выбор инструментария для обоснования управленческих решений во многом зависит от уровня квалификации и опыта менеджера.
вторая проблема стратегического менеджмента заключается в том, что сама стратегия не определена как точная экономическая категория И поэтому существует множество различных интерпретаций и методов ее разработки, По существу, стратегия — комплексная экономическая категория. Например, Генри Минцберг дает определение стратегии как система 5 элементов, каждый из которых характеризует определенную функцию стратегии:
1. Рlаn (план) — это отображение стратегии через систему целей, задач и мероприятий.
2. Роsition (позиция) — это место (доля) предприятия на рынке относительно его конкурентов.
3. Ргасtiсе (практика) — специальные приемы, действия, направленные против конкурентов.
4. Рattern — это модель поведения предприятия в среде контактов.
5. Реrspective (перспектива) — это период времени для реализации стратегии [15].
В целом, стратегия — это управленческое решение о направлениях достижения цели в перспективе с определенным набором ресурсов и условий развития и относительно возможных действий конкурентов.
В законодательстве РФ категория «стратегия» отсутствует. В связи с этим возникает комплекс проблем, связанный не только с методическими подходами к описанию и разработке стратегических решений, но и с процессом взаимодействия стратегического, отраслевого и территориального планирования на всех уровнях управления.
третья проблема — последовательность и взаимосвязь этапов стратегического целеполагания и анализа.
Процесс разработки стратегии достаточно сложный. Он основывается на творческом мышлении и поиске менеджера, а не на машинальном следовании стандартной процедуре. В связи с этим к менеджеру, как к стратегу, предъявляются следующие требования: он должен обладать достаточными знаниями, квалификацией, опытом, а также особым типом мышления — системным, креативным и стратегическим. Кроме принятия управленческих решений менеджеру приходится решать вопросы относительно выбора методик стратегического анализа, целеполагания, описания стратегии и т.п.
Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных взаимосвязанных этапов, характерных для все: уровней управления; 1 — стратегический анализ; 2 — стратегическое целеполагание; 3 — выбор стратегии; 4 — реализация стратегии; 5 — оценка эффективности и корректировка стратегии.
Эти этапы имеют прямую и обратную связь, что является выражение главного принципа гибкого управления — возможности изменить стратегию в процессе ее разработки и реализации, представлены на рисунке 2.
Анализ предпосылок |
Миссия организации II. Целеполагание Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Стратегические позиции |
Планирование |
III. Выбор стратегии Обоснование стратегических альтернатив Формирование экономической стратегии Система планов краткосрочные среднесрочные долгосрочные дальнесрочные |
Реализация и корректировка |
IV. Реализация стратегии V. Оценка эффективности стратегии и ее корректировка |
Рисунок 2 - Процесс стратегического менеджмента
На рисунке 2 отображен процесс стратегического менеджмента с второстепенными этапами. В области анализа предпосылок менеджер формирует стратегическую цель и проводит анализ среды. Результатом этой области являются стратегические позиции предприятия относительно конкурентов. Однако в этой области есть существенная методологическая проблема; в идеальной ситуации этапы целеполагания и анализа должны проводиться параллельно. Цель формируется на основе результатов анализа, а анализ должен проводит учётом цели.
Взаимопроникновение этапов анализа и целеполагания проявляется не только в методических проблемах, но и в определении очередности этих двух этапов. Как правило, на практике предприятие, которое только формируется, начинает разработку стратегии с целеполагания, а работающее предприятие — со стратегического анализа.
четвертая проблема состоит в выборе методики обоснования стратегической цели. На этапе целеполагания выделяются две стадии: определение миссии и стратегической цели. Миссия — это концентрированная форма смысла существования предприятия, его предназначения. Стратегическая цель — это вектор развития, который позволяет изменить и использовать условия таким образом, чтобы предприятие развивалось эффективно.
В процессе стратегического менеджмента уделяется особое внимание постановке цели, так как здесь цель является неформальным описанием направления развития, а инструментом для увязки разнонаправленных возможностей и проблем. В структуре самой стратегии стратегическая цель играет роль каркаса, на основе которого формируются мероприятия, увязанные между собой по срокам реализации и необходимым ресурсам [15].
Кроме этого, в структуре стратегических целей должны быть отмечены приоритетные направления в ранжированном порядке, на которых нужно сосредоточить усилия в случае неблагоприятного развития ситуации и недостатка ресурсов. И наконец, уровни стратегических целей должны быть связаны с соответствующими уровнями иерархии стратегий развития, Такая взаимосвязь позволяет упростить механизм формирования , стратегии через систему мероприятий. В нашем случае взаимосвязь уровней целей стратегий отражены в таблице 1. Наилучшим методом стратегического целеполагания является декомпозиция цели. Графическое выражение этого метода называется «деревом целей». Декомпозиция цели — это разложение основной цели на составляющие действия, которые адресованы конкретным исполнителям.
Метод декомпозиции позволяет решить названные проблемы стратегического целеполагания, а также широко применяется для формирования «дерева ресурсов».
Пятая проблема состоит в обосновании комплекса методов стратегического анализа. На этапе стратегического анализа менеджеру необходимо решить несколько задач:
1 — сформировать информационную базу для стратегического анализа, т.е. составить перечень влияющих факторов;
2 — правильно оценить степень и характер влияния факторов, и сгруппировать их по средам;
3 — выбрать методики анализа для соответствующих групп факторов;
4 — оценить характер взаимосвязей и взаимодействия между факторами;
5 — сформировать стратегические выводы.
Как отмечалось выше, стратегический менеджмент — это особый вид управления, который складывается в условиях динамичной внешней среды (рис.1.4). В этих условиях необходимо применять такие методы анализа и прогнозирования, которые принимают неопределенность влияющих факторов как данность, а также позволяют ранжировать степень их влияния. Примером подобных методов являются ранжирование и матричный метод. Они позволяют не только определить наиболее важные факторы, которые влияют на стратегию, но и выяснить, как управлять ими, представленно в таблице 1.
Таблица 1 Пример матричного метода
Вероятность наступления фактора
|
Влияние фактора
| |
сильное
|
слабое
| |
Высокая
|
• мониторинг * анализ • разработка стратегии
|
• анализ • разработка стратегии -
|
Низкая
|
• мониторинг среды
|
• мониторинг • анализ
|
шестая проблема состоит в трудностях выбора и выражении стратегии через систему показателей. Перед выбором стратегии менеджер уже имеет цель, результаты анализа и стратегические позиции. Он прорабатывает их в различных ситуациях и формирует стратегические альтернативы. Разработанные сценарии развития помогут ему не только лучше понять будущее развитие и выбрать правильную стратегию, но и при ее реализации сократить время на принятие решений в экстренных ситуациях.
На следующем этапе менеджер сталкивается с проблемой формирования самой стратегии: как ее назвать и как ее описать с помощью системы показателей. Для названия стратегии, как правило используют типовые классификации, хотя можно описать стратегию и с помощью разветвленного «дерева целей» [15].
В нашем случае применен матричный способ формирования стратегии по принципу деления среды на внутреннюю и внешнюю, названия для стратегий приняты классические. Таким образом, стратегии развития во внешней среде — это конкурентные стратегии М. Портера [2], в таблице 2 .
А стратегии развития внутренней среды основаны на классификации стратегий роста (таблице. 3).
При формировании стратегии необходимо учитывать «дерево целей». Здесь важно установить взаимосвязи между уровнями стратегической цели и типом стратегии (таблице.4):
• Генеральная стратегия основывается на миссии и генеральной цели и реализуется в долгосрочной перспективе;
• Бизнес-стратегии отражают направления развития внутреннего потенциала предприятия и его поведение на рынке. Они реализуются в среднесрочной перспективе;
Таблица 2 - Конкурентные стратегии М. Портера
Тип целевого рынка
|
Стратегическое преимущество
| |
низкие издержки
|
дифференциация продукта
| |
Широкий
|
Стратегия лидерства в снижении издержек
|
Стратегия дифференциации продуш
|
Узкий
|
Стратегия фокусирования
| |
С акцентом на снижение издержек
|
С акцентом на дифференциацию продукта
|
Таблица 3 - Стратегии роста
Тип целевого рынка |
Стратегическое преимущество | |
Низкие издержки |
Дифференциация продукта | |
Широкий |
Стратегия лидерства в снижении издержек |
Стратегия дифференциации продукта |
Узкий |
Стратегия фокусирования | |
С акцентом на снижение издержек |
С акцентом на дифференциацию продукта |
Таблица 4 - Матрица стратегий
УУровень
|
Уровень стратегической цели
|
Уровень стратегии
|
Тип стратегии
| ||
1
|
Миссия
|
Генеральная стратегия
| |||
|
Генеральная цель
|
| |||
II А
|
Цель развития внутренней среды
|
Бизнес-стратегии
|
Стратегия роста
|
• Сокращение • Стабилизация • Рост
| |
IIВ
|
Цель развития внешней среды
|
|
Конкурентные стратегии М. Портера
|
• Преимущество в издержки •Дифференциация продукт • Фокусирование
| |
IIIАп
|
Под цель развития внутренней среды
|
Функциональные стратегии
|
Подстратели развития внутренней среды
|
• Производственный потенциал • Финансовая и экономическая система • Система управления • Маркетинг
| |
III Вп
|
Подцель развития внешней среды
|
|
Подстратели развития внешней среды
|
• Покупатели • Конкуренты в отрасли • Новички на рынке • Поставщики • Товары-заменители
| |
IV
|
Стратегические задачи
|
Мероприятия по реализации стратегии
|
Функциональные стратегии имеют тактический характер и отражают направления развития предприятия по функциональным областям (таблица 5).
Седьмая проблема — недостатка времени, доступного для коррекции стратегии в процессе ее реализации.
Два последних этапа процесс стратегического менеджмента — это реализация стратегии, оценка эффективности и корректировка стратегии. Здесь важным моментом является возможность внесения изменений.
Таблица 5 - Матрица стратегий
Уровень 1
|
Миссия и генеральная цель
| ||||||
Генеральная стратегия
| |||||||
Уровень II
|
Бизнес-стратегия развития внешней среды Конкурентная стратегия М. Портера (11В)
| ||||||
Бизнес-стратегия развития внутренней среды Стратегия роста (II А)
|
Уровень III
|
Функциональные стратегии развития внешней среды
| |||||
В1 Покупа-тели
|
В2 Конку-ренты в отрасли
|
ВЗ Нович-ки на рынке
|
В4 Постав-щики
|
В5 Товары-замени-тели
| |||
А1 Проиэводст-венный потенциал
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятая
| ||
А2 Финансо-вая и эконо-мическая система
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
| ||
АЗ Система управления
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-приятия
| ||
А4 Маркетинг
|
меро-приятия
|
меро-приятия
|
мвро-приятия
|
меро-приятия
|
меро-. приятмя
|
Итак, постоянно меняющиеся условия внешней среды формируют особый тип управления — стратегический менеджмент. Сложность И динамичность в развитии влияющих факторов привносят методологические трудности в процесс разработки управленческих решений. Разнообразие методов стратегического анализа, множество классификаций экономических стратегий, а также способов их реализации диктуют особые требования к квалификации менеджера: иметь стратегическое мышление. Поэтому качество и эффективность разработанной стратегии во многом зависит от знаний и опыта менеджера [15].