5. Досить часто менеджери, які демонстрували високу результативність, істотно знижують свою ефективність при переході в іншу організацію. Чому?

Існують такі фактори, які можуть впливати на ефективну результативність менеджера при переході в іншу організацію, або навіть знижувати її: рівень з/п (він може змінитися), колектив організації, керівник організації, інша клієнтська база, змінений графік (ненормований робочий день), час вливання в новий колектив тощо. Дивлячись на то, в якій сфері звик працювати менеджер (самостійно або в колективі), в іншій фірмі це може змінитися.

6. Які принципи і дії ви б рекомендували керівництву міжнародної компанії, що прийняло рішення про трансформацію корпоративної культури від бюрократичної до інноваційного? Аргументуйте свою відповідь.

Корпоративна культура визначається як сукупність неформальних процедур, що превалюють в організації, або як домінуюча філософія щодо того, що щонайкраще дозволить досягти організаційних цілей. Ієрархічна культура. Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Лідери пишаються тим, що вони — раціонально мислячі координатори й організатори. Критично важливо підтримувати плавний хід діяльності організації. Організацію поєднують формальні правила й офіційна політика. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності і плавної рентабельної діяльності. Успіх визначається в термінах надійності постачань, плавних календарних графіків і низьких витрат. Типи необхідної лідерської поведінки: “Інструктор”. Особистість, що відслідковує деталі і знає справу. Технічний, добре інформований експерт. Лідерство засноване на управлінні інформацією. Активно заохочуються документування й інформаційний менеджмент. “Координатор”. Особистість, що заслуговує на довіру, надійна, підтримує структуру і робочий потік. В основі його чи її впливу лежать управління календарними графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів і т. д. Активно заохочуються стабільність і контроль. Адхократична (інноваційна) культура. Динамічне, підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, здатними ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню і новаторству. Наголошується на необхідності діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація наголошує на зростанні й одержанні нових ресурсів. Успіх означає виробництво/надання унікальних і нових продуктів і/чи послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції чи послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і волю. Типи необхідної лідерської поведінки: “Новатор”. Особистість талановита і творча, здатна передбачати зміни. Лідерство засноване на передбаченні кращого майбутнього і підтримці в цьому інших. Активно заохочуються новаторство і пристосованість до умов, що змінюються. “Провидець”. Особистість, орієнтована в майбутнє, заклопотана тим, куди йде організація; робить акцент на її можливостях і оцінює ймовірність успіху. Ознака цього стилю лідерства — стратегічне планування і безупинне удосконалювання поточної діяльності. Таким чином, якщо керівництво прийняло рішення про трансформацію корпоративної культури від бюрократичної до інноваційної, то воно повинно більше орієнтуватися на зміни, на майбутнє організації, на нововведення. Я вважаю, що керівництво не повинно занадто жорстко контролювати підлеглих, працівникам повинна надаватися певна свобода дій, особливо якщо це стосується новаторства. Керівництво повинно позитивно відноситися до змін, та легко пристосовуватися до змін. Така поведінка буде доречною, адже в іншому випадку трансформація пройде невдало і в компанія лишиться бюрократична корпоративна культура.

7. Які аспекти підвищення управлінської результативності варто було б вивчити менеджерам компаній, які за класифікацією Booz Allen Hamilton відносяться до категорії «нездорових»? До категорії «нездорових» відносять компанії з наступними типами організації: пасивно-ворожа; бюрократична; розросла; роз’єднана. Існує так звана «нездорова» корпоративна ДНК, яка має такі риси: - нечіткість прав прийняття рішень, що веде до бездіяльності й браку відповідальності; - відсутність доступу до чіткої інформації, що перешкоджає ефективному прийняттю рішень; - багаторівневі структури заважають менеджерам набувати досвід і навички, необхідні для реалізації стратегічних планів; - без відповідних мотиваторів – фінансових або інших – у працівників немає стимулів для зміни поведінки або реалізації нових планів. Тож я вважаю, що менеджерам таких компаній слід підвищити мотивацію працівників, сприяти раціональному русі інформації, спростити структуру, для підтримки належних управлінських компетенцій на відповідному рівні, чітко розподілити права прийняття рішень і відповідальності.

8. Відомо, що найважливіше значення при формуванні організаційного дизайну має вибір ключового клієнта. Кого, з вашої точки зору , повинні розглядати як ключового клієнта: а) міжнародна консалтингова компанія McKinsey; б) Київський національний економічний університет. Аргументуйте свою точку зору.

За допомогою формування інтерактивних мереж можна заохочувати менеджерів і рядових співробітників ТНК до використання творчого мислення й нових підходів. Інтерактивні мережі є тими структурами й системами, які стимулюють менеджерів до цілеспрямованого накопичення та обробки інформації, а також впливу на рішення, які приймають колеги з інших підрозділів. Ще один важель організаційного дизайну — взаємні зобов'язання — має, на думку автора, принципове значення для забезпечення належного ступеня залученності менеджерів до спільного виконання організаційних завдань. Проектування управлінської роботи із широким діапазоном підтримки не є сумісним з активним використанням системи стимулювання за індивідуальними результатами. На прикладі реструктуризації компаній “IBM” і “British Petroleum” доведено, що проектування управлінської роботи — серйозна дисципліна, яка з одного боку часто вимагає відмови від новомодних віянь менеджменту, а з іншого, значних лідерських здібностей від вищих керівників. Автор показує, що це лідерство перш за все повинно бути зорієнтовано на створення атмосфери, що максимально мобілізує ініціативу й відповідальність. Знаходячись в таких умовах, менеджери не повинні чекати завдань зверху. Навпаки, вони самі беруть на себе сміливі, важливі, але реалістичні зобов'язання, які потім просто не мають права не виконати. Саме такий підхід є запорукою прориву в управлінській і організаційній результативності.

9. Варіанти організаційного дизайну управлінської роботи, коли діапазон відповідальності ширше діапазону контролю, можуть стимулювати підприємницьку модель поведінки менеджерів. Чи завжди це доцільно? Аргументуйте свою думку на прикладах відомих вам міжнародних та вітчизняних компаній.

Використання діагностичних систем контролю як важеля організаційного дизайну має забезпечувати: відповідність контрольних показників обраній стратегії; неконфліктність стимулів для менеджерів різних підрозділів; збереження розривів між діапазонами відповідальності й контролю на припустимому рівні, а також відповідність професійної підготовки менеджерів рівню складності поставлених перед ними завдань. Порівняно вузький діапазон контролю вказує на те, що менеджер розпоряджається незначною кількістю ресурсів. У даному випадку у менеджера немає контролю над розробкою товарів для окремих країн. Він також не має можливості істотно впливати на регіональні рекламні програми і бюджети. При цьому його управлінська робота має досить широкий діапазон відповідальності. Обсяг продажів, частка ринку і цінових надбавок є важливими індикаторами глобального маркетингового успіху на ринках, за діяльність на яких менеджер несе відповідальність. Те, що діапазон відповідальності ширше за діапазон контролю, може обумовлювати підприємньцкий тип поведінки. Швидше за все, однак, така поведінка буде конструктивною і результативною, тому що в дизайні роботи цього менеджера передбачена можливість активно використовувати розвинені інтерактивні мережі, створені вищим керівництвом. Наприклад, важливі маркетингові ініціативи впроваджуються за допомогою багатофункціональних оперативних команд, що включають до свого складу регіональних менеджерів, функціональних керівників і глобальних маркетингових менеджерів. Варіанти організаційного дизайну управлінської роботи, коли діапазон відповідальності ширше діапазону контролю, можуть стимулювати підприємницьку модель поведінки менеджерів. Організаційний дизайн – це формальна система відповідальності, що визначає ключові позиції (посади) в організації і легітимізує (стверджує) права формувати цілі, діставати інформацію і впливати на роботу інших. Діапазон відповідальності Варіанти дій для звуження діапазону - Стандартизувати роботу, вводячи контрольні показники, що обмежують використання альтернативних підходів. Варіанти дій для розширення діапазону - Використати такі показники, які розширюють можливості альтернативних дій (наприклад, показники задоволеності клієнтів або прибутку). Діапазон контролю Варіанти дій для звуження діапазону - Скоротити ресурси, які виділяються для даної управлінської роботи (посади або підрозділу) Варіанти дій для розширення діапазону - Надати більше людей, активів і можливостей використати корпоративну інфраструктуру.

10. Яким повинен бути зміст лідерської ролі вищих керівників компанії, яка прагне розширити використання «м'яких» важелів організаційного дизайну (інтерактивних мереж і взаємних зобов'язань)? Свою відповідь проілюструйте на прикладах відомих вам компаній.

Внесок менеджера в прогрес організації навряд чи може бути вагомим, якщо при цьому менеджер не прогресує сам. Важливим також є виявлення найбільш значимих розвиваючих подій і уточнення їхнього ефекту на становлення керівників та їхню результативність. Багато топ-менеджерів великих промислових і торговельних компаній починали свою кар'єру в зарубіжних філіях, розташованих найчастіше в країнах, що розвиваються. Працюючи у віддаленій філії, менеджерам-початківцям доводиться здійснювати управління водночас кількома функціями, тоді як у країні базування на них зазвичай покладають виконання вузькоспеціалізованих завдань. З’ясовано, що основні "уроки" розвиваючого досвіду, які у вигляді фундаментальних навичок і способів мислення менеджери ТНК отримали безпосередньо зі своєї практичної діяльності, концентруються навколо наступних ключових тем: формування й реалізація порядку денного, управління відносинами, базові цінності, темперамент керівника, персональна поінформованість і міжкультурна компетентність. При цьому основні групи розвиваючих подій, що зробили найбільший вплив на становлення менеджерів ТНК, включають: а) завдання; б) взаємодії з керівниками; в) невдачі. Досвід культурного шоку, який є унікальним атрибутом міжнародної управлінської роботи, доцільно аналізувати в розрізі трьох перелічених вище груп подій. Більше половини основних розвиваючих подій, що вплинули на становлення міжнародних менеджерів, відбувалися закордоном і тільки близько чверті — у процесі роботи й життя в країні базування. Глобальне мислення менеджера ТНК насамперед пов'язане з умінням аналізувати й використовувати фактори зростання результативності з врахуванням корпоративного й крос–культурного контекстів, що відображається у постійно обновлюваних практичних навичках прийняття відповідальності за оптимізацію організаційного й управлінського розвитку на підтримку пріоритетів функціонування корпорації на локальному, регіональному і глобальному (міжрегіональному) рівнях. Серед ключових здібностей, важливих для менеджерів ТНК: здібність запам'ятовувати факти, здібність до аналізу, інтуїція, стійкість до стресу, здібність до навчання, здібність до лідерства. Ще одним фактором управлінської результативності в міжнародному бізнесі є позиція менеджера. На позицію менеджера в значній мірі впливають його потреби й спонукання, цінності, а також мотивація. Для кращого розуміння динаміки прояву позиції в дисертації рекомендується виділяти три її основні компоненти — когнітивний, афективний (емоційний) і поведінковий. Таким чином, недостатня результативність менеджера може бути пов'язана з тим, що він: 1) не знає, як досягти потрібного результату (через брак відповідних знань і навичок); 2) не може в принципі цього зробити (не володіючи деякими необхідними здібностями); або 3) не бажає забезпечувати результат (виражаючи тим самим своє ставлення до справи або позицію). При цьому, співвідношення, що, на думку автора, найточніше відображає особливості роботи менеджерів вищої ланки ТНК, становить 10:30:60. Не випадково, що орієнтовані на по-справжньому видатні результати топ-менеджери провідних корпорацій світу головним правилом кадрової політики вважають “наймати за позицією, навчати навичкам”. Практика міжнародного бізнесу демонструє, що існує чимало керівників, які, не зумівши реалізувати себе в одній компанії, домоглися відмінних результатів в іншій. Нерідко, однак, можна бачити й зворотне явище. Виділяють три основні організаційні детермінанти управлінської результативності: інформація; ресурси й інструменти; система ОСК (оцінка–стимулювання–контроль). Розуміння організаційних детермінант управлінської результативності, а також принципів і процедур рольового підходу їхнього використання створює передумови для зростання результативності менеджерів, підвищення їхнього внеску в забезпечення міжнародної конкурентоспроможності компаній.

11. Допустимо, що вам пропонують управлінську роботу, організаційний дизайн якої не проходить Х-тест Р. Саймонса. Наприклад, ви бачите, що проблема полягає у недостатньому рівні зацікавленості підрозділів у взаємній допомозі (вузький діапазон підтримки). Що б ви спробували зробити для того, щоб не опинитися у ситуації, коли ваша управлінська результативність буде прогнозовано низкою?

В основі Х-тесту лежить принцип, відповідно до якого управлінська робота в компанії може вважатися спроектованою ефективно, тільки якщо сума показників діапазонів контролю та підтримки = сумі показників діапазонів відповідальності та впливу.

Діапазон підтримки визначається очікуваним рівнем сприяння, що менеджер може одержати від людей в інших підрозділах в організації для вирішення поставлених перед ним завдань. Слід пам’ятати, що менеджеру слід в першу чергу налагодити контакт між співробітниками фірми, адже діапазон підтримки дає змогу організації протистояти трудностям навіть за недостатньої кількості ресурсів , або великої кількості обов’язків.

Для розширення діапазону підтримки слід: в першу чергу повинні принести в колектив відчуття спільної мети, що дозволяє співробітникам пишатися можливістю брати безпосередню участь в реалізації корпоративної місії. По-друге , їм необхідно створити всі умови для того, щоб службовці свідомо прагнули до роботи в об’єднаній цією метою групі й ідентифікували себе саме з нею. По-третє, варто затвердити норми чесності та довіри, завдяки яким службовці будуть впевнені в одержанні заслуженої винагороди.

По-четверте, вжити заходів для забезпечення справедливого розподілу винагород.

12. Директор McKinsey по Східній Європі Е. фон Ленайзен виділяє ряд факторів, що стримують розвиток ефективних керівників у країнах колишнього Радянського Союзу. На прикладі двох-трьох відомих вам компаній, що працюють в Україні, проаналізуйте присутність і значимість цих факторів. Чи мають компанії плани з нейтралізації таких факторів і наскільки успішно ці плани реалізовуються?

Фактори,які стримують розвиток ефективних керівників: 1.Домінування особистих відносин над професійними. 2. Невміння працювати в команді(оскільки радянська система довгий час трималася на ієрархії, тому багато російських бізнесменів не вміють працювати в команді та налагоджувати командний підхід в організації в цілому. 3. надмірний контроль і нечіткий розподіл обов’язків. (Метро) 4. відсутність досвіду та культури розвитку персоналу (російські менеджери роблять упор на фінансові спроби стимулювання співробітників , але не завжди приділяють достатньо уваги емоційній стороні: причетність до спільного бачення…)