Пример процедуры разрешения конфликтной ситуации

Основная задача работы конфликтолога состоит в переводе конфлик­та из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему институциализированных и рациональных форм.

Первый этап. Диагностика конфликта.

На первом этапе проводится диагностика параметров конфликта. Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, ¾ руководителей и подчиненных конфликтующих сторон. Целя­ми этого этапа работы являются:

· Определение основных действующих сил. Изучение их характеристик. Выявление главных различий в интересах, которые привели к кон­фликту.

· Выявление их отношений в предконфликтной фазе. Выяснение намерений участников и приемлемых для них способов преодоления конфликта.

· Определение степени остроты конфликта.

· Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап. Оценка конфликта

· Типологизация конфликта.

· Оценка стадии развития конфликта.

· Оценка и исследование всех возможных путей развития и преодоления конфликта. Разработка «дерева» сценариев развития конфликта. Ито­гом этого этапа может стать документ, содержащий оценку конфликта и пред­ложения по его преодолению. С ним знакомятся конфликтующие стороны.

Третий этап. Интервенция.

· Проведение переговоров с конфликтующими сторонами, сначала раздельных, затем совместных.

· Создание атмосферы диалога.

· Снижение психологической напряженности.

· Рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов.

· Создание у оппонентов позитивных установок.

· Преодоление явлений «замкнутости» в сознании оппонентов.

· Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента.

· Помощь в разработке договора между оппонентами.

· Подписание договора о принципах взаимодействия между оппонентами.

· Мониторинг соблюдения условий и процедур договора.

Заключение

Как бы руководители того или иного уровня ни старались «отшлифовать» механизм управления в своих компаниях, современная ситуация на рынке такова, что постоянные изменения неотвратимы. Поэтому на­много полезнее направить усилия на «шлифование» самих процедур вве­дения изменений в управление и функционирования организации. В ча­стности, руководители и подчиненные нуждаются в проверенных процедурах взаимодействия в конфликтных ситуациях, которые всегда сопровождают или предвосхищают изменения. В главе представлены некоторые понятия и процедуры введения изменений и разрешения кон­фликтов, уже выдержавшие испытание временем.

Вопросы для обсуждения

1. Какие из аспектов и факторов изменений, перечисленные М. Кубром, могут оказать самое значительное и самое незначительное влияние на деятельность организации?

2. Обсудите ситуации, в которых сопротивление изменениям менее существенно, чем сопротивление снижению изменчивости ситуации.

3. Почему не удается создать единую классификацию конфликтов? Попытайтесь наметить пути построения такой классификации.

4. Можете ли Вы припомнить случаи из своего опыта, когда так и не были установлены причины конфликтов?

5. Обсудите в группе те общие свойства, которые объединяют психологические переживания внутреннего конфликта.

6. Что общего имеется между стратегическим управлением изменениями и инновационной конфликтологией?

7. Есть ли различие в смысле употребления термина «замораживание» по отношению к организационным изменениям и по отношению к разрешению конфликтов?

8. Не является ли привлечение посредников к разрешению конф­ликта одним из вариантов его генерализации?

9. Могут ли быть созданы условия, при которых психологическая напряженность в отношениях никогда не приведет к конфликту?

10. При каких условиях лидер может обходиться без конфликтов?