- •Глава 11. Кейс-тест новая методика оценки и развития потенциала управленцев
- •Методика разработки кейс-теста
- •Экспериментальный материал
- •Первая процедура
- •Значения коэффициентов корреляции Кейс 1. «Жильцов»
- •Вторая процедура
- •Результаты предполагаемой работы со случаем, структурированные по экспериментальной и контрольной группам
- •Значения коэффициентов корреляции Кейс 2. «Крайнев»
- •Общие результаты первого этапа разработки кейс-теста
- •(Сводная). Результаты предполагаемой работы со случаем
- •Кейс 1. «Жильцов»
- •Результаты предполагаемой работы со случаем
- •Кейс 2. «Крайнев»
- •Кейс 2. «Крайнев»
- •Значения коэффициентов корреляции
- •Значения коэффициентов значимости
- •Второй этап разработки. Проверка надежности
- •Обсуждение результатов
- •Проверка надежности кейсов 1 и 2
- •Диаграмма 1. Профили ответов по трем фазам решения кейсов Итоги исследования
- •Заключительные комментарии
- •Вопросы для самопроверки
- •Литература
- •Приложение 1 Кейс 1. Жильцов (Форма а)
- •Приложение 2
- •Приложение
- •Итоговый письменный экзамен
- •Программа
- •Программа курса
- •Литература
- •Тематический план преподавания курса
- •Программа курса
- •«Тестирование и оценка персонала»
- •Составитель е.В. Вучетич
- •Цели и задачи курса
- •Содержание курса
- •Программа курса
- •Тема 2. Психология доверия
- •Тема 3. Командообразование
- •Тема 4. Становление теорий лидерства
- •Тема 5. Современные представления о лидерстве
- •Тема 6. Теории мотивирования сотрудников
- •Тема 7. Общение сотрудников
- •Тема 8. Организационные климат и культура
- •Тема 9. Самообучающиеся организации.
- •Почасовой план
- •Литература
- •Программа курса «психология труда»
- •Содержание курса
- •Тема 1. Тейлоризм (2 часа)
- •Тема 2. Становление психологии труда (2 часа)
- •Тема 3. Методы психологии труда (2 часа)
- •Темы докладов на семинарских занятиях
- •Литература
- •Программа курса «методы обучения персонала»
- •Содержание курса
- •Тема 1. Классификации методов групповой работы (1 час)
- •Тема 2. Области приложения групповой работы как социальной технологии (7 часов)
- •Тема 3. Консультирование общественных организаций (2 часа)
- •Семинар 1. Девиантное поведение
- •Семинар 2. Работа с общиной
- •Семинар з. Психическое здоровье
- •Часть 1. Общие вопросы
- •Часть 2. Исследования психического здоровья
- •Семинар 5. Работа с безработными
- •Часть 1. Общие вопросы
- •Часть 2. Одинокие матери
- •Программа курса
- •Тема 3. Работа с системой профессионального тестирования и поддержки деятельности менеджера по персоналу (6 часов)
- •Тема 4. Кадровые базы данных (4 часа)
- •Литература
- •Программа курса
- •Тема 2. Методологические основы и принципы консультирования (2час лекц.)
- •Тема 3. Структура и этапы процесса консультирования (1 час лекц.)
- •Тема 4. Основные методы и техники консультирования (2 час сем.-практ.)
- •Литература
- •Программа курса «социология организаций»
- •Содержание курса
- •Тема 1. Социология организаций как специальная социологическая теория (4 часа)
- •Тема 2. Организации как объект изучения социологии (4 часа)
- •Тема 3. Функционирование организаций (4 часа)
- •Литература
- •Программа курса «методы развития персонала» Составитель: канд. Социол. Наук, доцент л.В. Шибут
- •Содержание курса Раздел 1. Теории, методы и методики развития персонала
- •Тема 1. Управленческое консультирование (ук) как сфера деятельности
- •Тема 2. Organization Development (od) ¾ как методология развития организации через развитие персонала
- •Тема 3. Стадии развития организаций и организационные патологии
- •Теории управления и консультирование
Глава 11. Кейс-тест новая методика оценки и развития потенциала управленцев
Ключевые понятия главы: метод кейсов, конкретные учебные ситуации, тестирование, прогностическая валидность, креативность управленца, «знаниевый» компонент компетенции, «опытный» компонент компетенции, трансформационное лидерство, кейс-тест, диагностическая функция кейс-теста, развивающая функция кейс-теста
Метод кейсов, или, как у нас пишут, конкретных учебных ситуаций, повсеместно завоевывает все большую популярность. Он используется и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе кадров. Но, как показывает опыт, есть определенные трудности в распространении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмента. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов. Пару лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двухтомник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, страниц по 1520, изложения производственных ситуаций, изучение которых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5¾3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат работы с длинным кейсом однозначен ¾ либо менеджер решает кейс правильно, либо ¾ нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.
В то же время психологи десятилетиями разрабатывали стандартные тесты для диагностики личностных черт и способностей, в которых достигли определенных успехов в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Но практика показала, что прогностическая валидность тестов, т.е. уровень предсказания на основе теста успешной работы, невысока. И невысока из-за слабой связи тестового материала с практическими профессиональными задачами. К тому же учить менеджеров успешному исполнению своей деятельности с помощью тестов невозможно.
Недостатки обоих подходов к оценке и обучению в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике. Нам известны успешные разработки Центра «Гуманитарные технологии» при факультете психологии МГУ (руководитель проф. А.Г. Шмелев), компании SHL (директор Ю.Ю. Шипков), группы разработчиков под руководством проф. Н.И. Конюхова.
В данной главе мы предлагаем свой подход к перспективной задаче интеграции преимуществ кейса и теста. В результате нашей экспериментальной разработки можно говорить о новом классе психолого-дидактических инструментов, о «Кейс-тестах». Кейс-тест ¾ это методика оценки и развития потенциала профессионала, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность нашего подхода состоит в том, чтобы, во-первых, предложить испытуемым решать кейс структурированно, т.е. сначала выдвинуть гипотезы, объясняющие, почему ситуация развивается так, а не иначе, затем описать методы проверки своих гипотез и только после этого предлагать способы управленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, мы предлагаем отделить друг от друга проявления разных компетенции управленца: его креативные возможности, его методическую оснащенность и его опыт управленческих воздействий. Не исключено, что при таком методическом приеме окажется, что сходные общие результаты в решении кейса опираются на разные конфигурации компетенции менеджера. Одни более креативны, чем опытны; другие ¾ совершенно не креативны, но благодаря большому жизненному опыту с легкостью решают сложные психологические проблемы; третьи успешно справляются с кейс-тестом за счет отличной методической подготовки. Такой результат оценки намного более дифференцирован и точен. Он уже сам по себе мог бы использоваться как основа для кадрового решения. Усовершенствованные таким образом кейсы получили бы определенные преимущества даже по сравнению с популярным ныне методом Центра оценки. Мы обладали бы более объективными основаниями для принятия кадровых решений, чем нынешние методики, основанные на экспертной оценке. Таким образом, кейс-тест будет отличаться от обычных кейсов, во-первых, большей применимостью к ним критериев валидности и надежности, а во-вторых, более глубокой дифференцируемостью осуществляемой оценки. В отличие от тестов кейст-тест будет обладать высоким сходством с той деятельностью, на оценку которой он направлен, и дополнительной развивающей функцией. На последней стоит остановиться подробнее. Довольно мало тестов, которые претендовали бы на развивающий эффект. Однако, в кейс-тесте он предусмотрен, поскольку в процессе выполнения менеджер знакомится с более прогрессивной техникой анализа ситуации и принятия решения, а после индивидуального выполнения и его оценки может идти групповое обсуждение и принятие взвешенного группового решения. Каждый участник вправе обсудить свои предложения, самостоятельно сравнить итоговое групповое решение со своим первоначальным, осознать недостатки своей точки зрения. Иначе говоря, в итоговом варианте кейс-тест разворачивается сначала как индивидуальная, а затем групповая методика. Оценка может раздельно осуществляться по каждой из стадий работы с кейс-тестом.
Поскольку первый вариант кейс-теста ориентирован на выявление креативности менеджеров как их важной черты, следует привлечь к рассмотрению некоторые модели креативности. В относительно новом исследовании, развивающем популярную концепцию транформационного лидерства (Burns, 1974; Tracey J.B.& Hinkin Т.Н., 1998; см. Главу 1) и базирующемся на факторном анализе, выявлено, что лидерство может быть оценено в пространстве трех факторов:
1. «Нетривиальность решений»;
2. «Забота» о последователях;
3.«Видение» будущего.
По крайней мере два из трех указанных факторов имеют непосредственное отношение к креативности. Именно поэтому нам представляется чрезвычайно важным выделить эту составляющую из общего процесса принятия управленческого решения и разработать методику ее оценки, так сказать, в «чистом виде».