Ошибка 6. Контроль из недоверия

Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность скорее всего свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное, деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.

Методы коммуникативно-управленческого влияния

Коммуникативно-управленческое влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами.

Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используются распоряжения, уговоры, угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов.

Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры – лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.

Однако этот метод, как условный рефлекс, очень быстро закрепляется и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.

Метод уговоров по принципу «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабатывает» метод уговоров, соединенных с поощрением – комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальных ситуациях типа: «План трещит...» или «Все в командировках и это дело больше некому поручить...». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно' неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.

Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Бели и можно говорить о каких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности.

Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т. п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но заметным часто бывает то, что побежденными оказываются соображения дела.

Успешное влияние может быть достижимо, когда реализованы следующие цели:

1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.

1. Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений.

2. Для оказания устойчивого влияния следует все показывать на своем личном примере.

3. Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.

4. Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.

Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен прежде всего отдать отчет о том, насколько морально обоснованы его цели..

Для того, чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:

• Влиятельность – это свойство заслуживающих доверие людей;

• Необходимо вознаграждать (поощрять) положи тельные изменения;

• Наши ожидания влияют на окружающих;

• Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение;

• Нам необходимо и самим следовать своим поучениям;

• Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите несколько принципов наказания

2. Перечислите методы наказания

3. Методы коммуникативно-управленческого влияния

4.Назовите коммуникативные принципы оптимизации служебного общения

Лекция 9. Этика служебных взаимоотношений

План

1. Служебные взаимоотношения

2. Мораль делового партнерства

3. Причины возникновения делового конфликта

4. Способы разрешения делового конфликта

Нравственные основы служебной субординации

На предприятие учредители назначили нового директора. Предшественник, прощаясь, сказал ему: «В столе находятся три пакета на критический период. Как только станет трудно, обратитесь к ним».

После первых неудач директор открыл первый ящик сто­ла, в котором был совет: «Во всем обвиняй предыдущего на­чальника». Совет помог, но ненадолго.

После аварии в цехе, появления бракованной продукции и рекламаций покупателей он открыл второй пакет: «Начинай реорганизацию, меняй структуру и подчиненных'. Совет помог, но на полгода.

После угрозы краха предприятия, конфликтной ситуации в коллективе и забастовки рабочих он открыл третий па­кет. Там обнаружил совет: «Подай заявление по собственно­му желанию - с работой ты не справился».

Служебные взаимоотношения - совокупность нравственных прин­ципов, характеризующих должностное поведение сотрудников органи­зации.

Служебные взаимоотношения в организации во многом определя­ются этикой руководителя и подчиненного. От нее зависит не только психологический климат в коллективе, но и эффективность работы сотрудников, определяющая результаты труда.

Должность руководителя требует знаний об определенном стиле поведения, особенных правил и рекомендаций этики служебных взаи­моотношений с работающими у вас людьми. Приведем наиболее важ­ные из них:

" Приходя на работу руководителю необходимо приветствовать своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и под­держку.

■ Обращайтесь к подчиненным на «вы». Это необходимый инстру­мент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.

■ У себя в кабинете руководитель не встает, если к его столу под­ходит сотрудник-женщина для решения текущего вопроса. В случае длительного разговора начальник предлагает сотруднице сесть.

■ Проявляйте максимум доброжелательности к участникам сове­щаний. Люди приходят на них для того, чтобы выработать управлен­ческие решения, в которых в первую очередь заинтересован руководитель.

■ Научитесь терпеливо слушать других. Не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте актив­ность участников совещаний.

■ В любых ситуациях сохраняйте самообладание.

■ Будьте вежливы, отдавая поручения подчиненным. Помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа.

■ Будьте внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое «спасибо», выска­занное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем де­нежная премия.

■ Руководителю, беседующему с сотрудником или посетителем, не рекомендуется: просматривать бумаги, не относящиеся к делу; без конца говорить по телефону; барабанить пальцами по столу.

■ Во время приемов граждан по личным вопросам не отвлекаться на другие виды работ, быть тактичным и справедливым в отношениях с по­сетителями.

■ Если беседа нежелательным образом затягивается, руководитель может сигнализировать ее окончание, поднявшись со стула.

■ Если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выра­жения и меры наказания очень важно учитывать возраст, пол и темпе­рамент работника.

Женщина-руководитель

За последнее время в мировом бизнесе четко обнаруживает себя тенденция восхождения на лидирующие, руководящие посты женщин. При безусловном приоритете соблюдения равных прав и у мужчин, и у женщин, необходимо осознавать этические особенности, обусловлен­ные тендерными различиями.

Специалисты рекомендуют женщинам, достигшим статуса руково­дителя, не позволять себе диктаторских наклонностей, будь то дома или на работе. Мужчины за время своего восхождения наверх испытывают различные трудности, но не в такой степени, как женщины, в силу осо­бенностей женского пола. Поэтому, когда женщина добивается своего, она может впасть в раздражающую других важность. Когда такая жен­щина отдает распоряжение, то, как правило, добивается немедленного исполнения и никогда не принимает во внимание человеческий фактор. Бывает, что, получив деловое и профессиональное признание, женщина теряет душевность, женственность и доброту. В действительности же все эти качества теперь нужны ей больше, чем когда бы то ни было, если она рассчитывает на дальнейшее продвижение по службе и на сохране­ние супружеского счастья или семейных отношений.

Женщина с положением является заманчивой мишенью для завист­ливого коллеги по службе мужского пола. Она раздражает его, угро­жает его положению, не принимает во внимание деловые предложе­ния, и, часто, попирает его достоинство. Она забывает о женском такте и пытается разговаривать с ним как мужчина с мужчиной. Это ведет к неминуемому поражению. Если бы женщины в сфере бизнеса не забы­вали о том, что они женщины, то встречали бы намного меньше сопро­тивления со стороны мужчин. Никакой объем профессиональных зна­ний никогда не заменит простой факт отсутствия женственности.

Время от времени в деловой жизни женщине-руководителю при­ходится платить за клиентов-мужчин или брать на себя их долю во время деловых завтраков. Во всех этих случаях (ради мужчины) женщина стремится избегать публичной демонстрации своих финан­совых обязательств. Наблюдатели со стороны не могут знать обстоя­тельств, а мужчин легко раздражает узурпация работающей женщи­ной их традиционной роли. Если даже она завтракает с младшим по рангу руководителем, лучше предоставить ему честь, хотя бы внеш­не, заплатить по счету.

Деловая женщина заслуживает уважения нисколько не меньше, нежели мужчина. И здесь ни о какой половой дискриминации не мо­жет идти речи. Однако процесс женской эмансипации в XX и начале XXI века имеет не только прогрессивные стороны, но и, к сожале­нию, некоторые изъяны. Одним из самых существенных является полное погружение женщины в исключительно деловые проблемы. Но при этом важно помнить, что любой человек, отдающий все свое время работе, во многом ограничивает собственное ощущение пол­ноты жизни. Б.Шоу иронично заметил, что «Человек, для которого работа все, - инвалид».

Молодой руководитель

Еще одной важной чертой современного бизнеса является значи­тельное количество молодых руководителей (от 25 до 35 лет), что ха­рактерно и для России. Примечательно, что зарубежные инвесторы дают особенно высокие оценки именно молодому поколению россиян: «В России сотни невероятно талантливых молодых людей. Те, кому сорок пять и кто начал работать в советские времена, естественно, имеют психологические барьеры, потому что весь га профессиональ­ный опыт построен на совершенно иной системе. Но что касается российской молодежи, это одни га умнейших и талантливейгша пред­принимателей, которых я встречал». Очень важно поддерживать этот имидж не только со стороны зарубежных партнеров, но и у себя внутри организации. Это будет залогом дальнейшего успешного управления. Среди наиболее важных рекомендаций молодым руково­дителям можно выделить. Что нужно делать ?

1. Начинайте с изучения положительного опыта работы с персона­лом предыдущего директора, ознакомьтесь с информацией от «ключе­вых членов коллектива».

2. Не меняйте сразу существующие взаимоотношения в коллекти­ве, чтобы не вызвать в первые же дни «огонь на себя».

3. Внимательно изучите возможности своих подчиненных, оцени­те трудовой вклад и способности к творчеству каждого.

4. Отнеситесь ровно ко всему коллективу, не заводите любим­чиков, интересуйтесь трудностями членов коллектива, особенно женщин.

5. Правильно пользуйтесь всеми методами управления (админист­ративными, экономическими, социально-психологическими), чтобы возникло сотрудничество на основе взаимодополняемости.

6. Старайтесь меньше критиковать, лучше еще раз объяснить, чего именно вы добиваетесь от подчиненного. Критика - могучее средство воздействия на людей, которым надо пользоваться умело и осторожно. Не злоупотребляйте им, не унижайте достоинства людей грубыми кри­тическими придирками, не допускайте перерастания критики в эле­ментарную ссору; не преследуйте за конструктивную критику снизу. Она избавит вас от ошибок и упущений в работе, укрепит связи с кол­лективом.

7. Молодой руководитель первым приветствует старших по воз­расту сотрудников и женщин. Хотя воспитанные люди приветствуют друг друга одновременно. Входя в подразделение, руководитель здоро­вается первым. Из этого правила нет исключений. Сотрудники отвечают.

8. У себя в кабинете руководитель не встает, если к его столу под­ходит сотрудник-женщина для решения текущего вопроса. В случае длительного разговора начальник предлагает сотруднице сесть.

9. Посетитель, входящий в комнату, не должен стучать в дверь -это отвлекает и нервирует занятых делом людей.

10. В дверь кабинета руководителя, в случае отсутствия секретаря, тоже можно не стучать. Однако если руководитель выразил пожела­ние, чтобы сотрудники не входили к нему без стука, следует соблю­дать это правило.

Существует семь «железных правил НЕТ», которые следует со­блюдать молодому руководителю. Что делать не стоит?

1. Не создавать управленческую команду из друзей. Это приведет к нарушению формальной субординации и превращению друзей в «скрытых врагов».

2. Не привлекать к частному бизнесу близких родственников в ка­честве соучредителей. «Дележка доходов» начнется сразу и приведет к краху организации.

3. Не заводить интимных связей с сотрудниками. Это всегда за­канчивается «хлопаньем дверей», «личными разборками», «копанием в старом белье».

4. Не выпивать в рабочее время в организации, т.к. «рыба гниет с головы» и потом трудно контролировать сотрудников не только в праздники и дни рождения.

5. Не залезать «в кассу организации», путая свою заработную пла­ту с денежными средствами организации. Постепенно начнут «та­щить» наиболее слабые сотрудники, особенно при работе с «черной кассой».

6. «Не задирать носа» и не создавать искусственные барьеры в от­ношениях с подчиненными. «Власть разлагает, а абсолютная власть разлагает всех».

7. Не злоупотреблять служебным положением и не приписывать все успехи коллектива лично себе. Помните, что по данным социоло­гических опросов 30-40 % сотрудников абсолютно в этом уверены.

Мораль делового партнерства

Мораль делового партнерства - это система норм взаимоотноше­ний между членами коллектива, занимающими приблизительно оди­наковое служебное положение, находящимися на одном уровне слу­жебной иерархии в организации.

Этика партнерства основывается на конструктивном взаимодейст­вии участников общения, которое предусматривает несколько важных правил, имеющих, прежде всего, ограничительный характер:

■ стремление к адекватной самооценке. Публичное выражение соб­ственного превосходства вряд ли будут способствовать хорошим дело­вым контактам с другими людьми. Подчеркивание собственных дос­тоинств, надменность всегда раздражают. Служебная этика подразу­мевает лишь профессиональное превосходство, которое доказывается деловой практикой;

■ воздерживаться от поучений и желания давать советы. Поверхност­ный и неглубокий характер советов создает несерьезную атмосферу дело­вого общения;

■ соблюдать право выбора партнером собственной стратегии веде­ния дела. Ваш партнер имеет право на самостоятельность суждений и поступков. Уважение его мнения - непременное условие удачного со­вместного сотрудничества;

■ при общении недопустимо перебивать и делать выводы за парт­нера. Необходимо помнить о равной ответственности за процесс и ре­зультаты общего труда;

■ избегать демонстрации собственной отрицательной позиции и ре­акции. Важнее разобраться в объективных обстоятельствах, которые привели к негативной, по-вашему мнению, ситуации;

■ дурной тон, если вместо предложений по конкретному поводу или ошибке партнера, вы даете общую оценку его личности.

Одной из важнейших проблем этики делового партнерства являют­ся взаимные претензии партнеров друг к другу. Подобная проблема порождается духом соперничества, конкуренции, однако часто прини­мает довольно болезненный характер. Правила служебной этики и этикета как раз и направлены на то, чтобы максимально сдержать внешние проявления негативных последствий - интриги и сплетни. Поэтому сообщение непрошеного «доброжелателя» о том, что кто-то дурно о вас говорил, лучше всего прервать в самом начале: «Мне это неинтересно». Встретив подобный отпор, обычно интерес к начатому предприятию теряется. Также не обсуждаются проблемы чужих се­мейных неурядиц, источников дохода, внешнего вида или беспорядка в квартире, отмеченного во время случайного визита.

Мораль делового партнерства обусловливает дистанцию между участниками делового общения. Прежде всего, на службе рекоменду­ется следовать одному из общих правил этикета, требующих обра­щаться к другому взрослому человеку на «Вы». Только в исключи­тельном случае (например, если с партнером связывают долгие годы дружеских отношений) и когда нет посторонних лиц, можно обратить­ся к коллеге по работе, назвав его по имени и на «ты».

Во время проведения совещаний или собраний недопустимо обна­руживать свое безразличие к обсуждаемым вопросам, даже если вам покажется, что они непосредственного отношения к вам не имеют. Мужчины снимают пиджаки только тогда, когда это сделал председа­тельствующий. Можно обменяться несколькими словами с сидящим рядом товарищем, но не вести при этом продолжительных дискуссий.

Этика делового партнерства не предусматривает возможности вы­сказывания собственного мнения по разным поводам, не имеющим прямого отношения к служебной деятельности. Реплика вроде: «Ты безвкусно подобрал себе галстук» меньше всего говорит о доброжела­тельности или стремлении помочь, скорее всего в ней сквозит откро­венная мысль: «У тебя нет вкуса, а у меня он есть, и я хочу тебе об этом сказать».

Конфликты и способы их разрешения

Деловой конфликт - это проблемная ситуация, возникающая на производстве в процессе деловых отношений.

Исследователи используют удачное сравнение конфликта с айсбер­гом : его поверхностная часть имеет глубинные мотивы, которые обу­словлены внутренними причинами. На рис. 3.1 указаны наиболее ти­пичные причины возникновения делового конфликта

Рис. 3.1. Причины возникновения делового конфликта

Разрешение конфликта связано с изменением конфликтной ситуа­ции, а способы разрешения - со способами изменения конфликтной ситуации. Важно помнить, что:

■ во-первых, неразрешенный конфликт порождает новые кон­фликтные ситуации с новыми оппонентами;

■ во-вторых, между оппонентами возникает и укрепляется чувство неприязни, они превращаются в противников.

Ученые выделяют два основных типа методов решения конфликтов (рис. 3.2): прямые (открытые) и косвенные (скрытые). Рассмотрим каждый из них

Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный - настойчивое утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный, но зато именно к нему и прибегает большинство людей. Между тем его использование выгодно далеко не во всех ситуациях.

Он используется лишь когда:

-Вы обладаете несомненной властью и авторитетом, а предлагае­мое решение - наилучшее;

- Вы чувствуете, что нет выбора и вам нечего терять;

-у Вас достаточно полномочий, чтобы принять необходимое, но непопулярное решение;

-если взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими ав­торитарный стиль.

2. Сотрудничество - находится наиболее приемлемое для кон­фликтующих сторон решение, а оппоненты превращаются в партне­ров. Это один из самых сложных путей, но самых эффективных. Его используют когда:

-существуют длительные и прочные отношения с конфликтной стороной;

-основная цель - приобретение совместного опыта работы и сто­роны способны слушать друг друга;

- необходима общая точка зрения на конфликт и вовлечение всех в решение проблемы.

3. Игнорирование конфликта. Такой путь вовсе не означает Ваше­го поражения. Вы просто сглаживаете атмосферу, не пытаясь отстаи­вать свои интересы, выжидаете более благоприятного момента, чтобы решить свою проблему. Этот метод лучше всего использовать, когда:

- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

- слишком велика напряженность, и необходимо время, чтобы вос­становить спокойствие;

-нужно изучить конфликтную ситуацию, а не принять немедленно решение;

- нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу; открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами урегулируют конфликт.

4. Компромисс - перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных. Очень важно разграничить с сотруд­ничеством. Этот метод близок, но предполагает более поверхностный уровень. Вы идете на взаимные уступки, но для вас они не имеют принципиального значения, а для противоположной стороны - это важно. Подобный метод разрешения конфликта лучше использовать, когда:

- возможно временное решение, которое впоследствии может быть отменено;

-удовлетворение желания партнера имеет не слишком большое значение для вас;

-обе конфликтующих стороны имеют одинаково убедительные аргументы.

Однако помимо прямых, открытых методов разрешения конфлик­тов существуют, может быть, менее заметные, но не менее эффектив­ные скрытые, косвенные методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий.

Как наиболее эффективные специалисты выделяют:

1. Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность бес­препятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же эффект. Смех пробуждает чувство соб­ственного достоинства, снимает агрессию и заменяет ее интеллекту­альным превосходством.

2. Принцип эмоционального возмещения. Человек, который к вам обращается с жалобами, должен рассматриваться как страдающее ли­цо. Даже если вам совершенно ясно, что пострадавшим является не он, а именно его недруг. Однако внутреннее ощущение ситуации у вашего собеседника именно его выставляет страдальцем. И чем больше он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью и выставляет в качестве мученика и жертвы. То, что вы считаетесь с его оскорбленными чувствами, вы тем самым эмоционально подбадривае­те своего собеседника.

Поощрение - это очень важный ключ к совести партнера. Необхо­димо только знать, какие хорошие качества ему присущи. И тогда об­ращение к пострадавшему прозвучит примерно так: «Вы ведь человек тонкий, чувствующий людей, внимательно относящийся к окружению, чувствующий природу, музыку, поэзию. Как же это вас угораздило быть таким грубым и жестким в конфликте с ...?». Или «Ну вы же знаете, что из двух ссорящихся более виноват тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком». Или: «Из двух спорящих ум­нее тот, кто замолчит первым».

Следует подчеркнуть, что нельзя перегибать палку и опускаться до откровенной лести. Надо сказать о человеке то хорошее, что действи­тельно в нем есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую ла­вину раскаяния и искреннюю готовность помириться.

3. Принцип обнаженной агрессии. Посредник намеренно предос­тавляет конфликтным сторонам возможность выразить свою непри­язнь друг к другу. Прямая форма обнажения агрессии реализуется сле­дующим образом: в кабинете посредник побуждает партнеров кон­фликта ссориться в его присутствии. При третьем лице, как правило, ссора не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а продолжает работу. Он предлагает каждому из них, прежде чем ответить оппоненту, повторить его последнюю реплику. Это дает ему право высказаться. Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном себя, а обидчику припи­сывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фик­сируя внимание на этом факте, посредник принуждает их к добросове­стному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации умень­шает накал страстей и способствует росту самокритичности.

Российская компания «Интеррос» определяет «один из ключевых принципов этики бизнеса как стремление к минимизации бизнес-конфликтов. И вовсе не потому, что мы их боимся. Опыт прошлых лет, когда крупные структуры активно воевали друг с другом, показал, что эта борьба пожирает огромное количество ресурсов, которые эффек­тивнее использовать для развития бизнеса. Конфликтов невозможно избежать совсем: когда ты строишь заново организацию, приобрета­ешь активы — всегда найдутся недовольные. Важно, чтобы конфликты разрешались быстро и не превращались в бизнес-войны»² .

Таким образом, этика служебных взаимоотношений становится важнейшим средством управления предприятием. А знание нравствен­ных основ служебной субординации позволяет не только гибко и эф­фективно разрешать многие производственные проблемы, но часто не допускать и возможность их возникновения.