Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Учебное пособие (курс лекций)
.pdf
101
Можно выделить три основные задачи, которые призваны
решить оценочные центры:
1. Оценка управленческого потенциала кандидатов
(способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий
уровень управленческого потенциала.
3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной
программы обучения, направленной на развитие выявленных
способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
Большая часть центров оценки работает по следующей
схеме: оцениваются группы от 3–4 до 10–12 человек, причем
возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры
разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на
управленческие должности. При оценке кандидатов обычно
проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств,
необходимых для успешной работы в конкретной должности.
Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В
комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и
консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и
оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой
комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в
центре, колеблется от 1 : 3 до 1 : 4.
Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах
отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того,
для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6
часов – для оценки линейных руководителей; один-два дня – для
руководителей среднего звена; три дня – для руководителей
высшего уровня.
Центры оценки не только обеспечивают оценку работников
организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих
должностей, они часто выступают как эффективный инструмент
обучения работников и одновременно способ развития
управленческих навыков у руководителей (например, навыков
оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от
других подходов, используемых при отборе персонала.
Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с
подробным перечислением качеств личности оцениваемого,
продемонстрированных способностей, степени готовности к
занятию конкретной должности, перспективности для
102
последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается
ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет
оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода
задачам и управленческим функциям проявляет склонность,
недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
4.5. Оценка эффективности процесса поиска и подбора
кадров
От качества отобранных кадров зависит эффективность
работы организации и использование всех ее остальных ресурсов,
поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись
организации. Если подбор хороших кадров является удачным
вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников,
не подходящих для выполнения порученной им работы, будет
пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно
в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая
«роскошь» непозволительна.
Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность
работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого
направления деятельности с действующей в организации системой
управления. Эта связь может основываться на следующих
моментах:
- доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров,
целей, стоящих перед организацией (подразделением);
- разработка оптимальной организационной структуры
управления (исключения дублирования функций и расплывчатости
требований к кандидатам);
- наличие кадрового планирования, являющегося
связующим звеном между целями организации и организационной
структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент
политики в отношении персонала, обеспечивающий
систематический подход к поиску и отбору кадров.
Дополнительная информация о качестве используемой в
организации системы отбора кадров может быть получена из трех
источников: кандидатов, работников организаций, увольняющихся.
С этой целью могут использоваться интервью, опросы,
оценка эффективности работы.
103
4.5.1. Количественные показатели
Уровень текучести
кадров, особенно
среди новых
работников
Доля работников, не
прошедших
испытательный срок, от
общего числа принятых
на работу
Финансовые
затраты на
обеспечение
процесса поиска
и отбора кадров
Уровень нарушений
трудовой дисциплины
среди новых работников
(прогулы, не
согласованные с
руководством
опоздания, отсутствие на
рабочем месте и т.п.)
Уровень брака и ошибок,
допускаемых новыми
работниками
Количественные
показатели
Количество
жалоб со
стороны
клиентов,
потребителей,
поставщиков
по вине новых
работников
Эффективность
использования
необходимых
материалов,
комплектующих
Уровень
производствен-
ного травматизма
среди новых
работников
Частота поломок
оборудования
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых
работников может быть использован ряд количественных
показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к
работе в организации (рисунок 4.6).
Рис. 4.6. Количественные показатели эффективности процесса поиска и
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную
информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки
какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения
показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием
ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора
персонала.
При поиске и отборе кадров ни одна организация не
застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы
организации, связанные с ошибками при приеме на работу
работников, не отвечающих минимальным требованиям
организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу
подбора кадров
104
лиц, значительно превышающих требования к должности,
«слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний
или профессиональной подготовки для выполнения конкретной
работы, также чреват потерями для организации. Такие работники
склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.
Различают прямые и косвенные потери при ошибках отбора.
4.5.2. Прямые финансовые потери при ошибках отбора
Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают
в себя следующие расходы:
- потери, связанные с производственной деятельностью
персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое
качество продукции или услуг;
- ухудшение репутации организации, неблагоприятный
имидж организации в глазах клиентов, потребителей и
поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг,
производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
- издержки, связанные с производственным травматизмом,
прогулами и др.;
- расходы, связанные с обучением, переводами и
увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут
включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае
обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
- расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой
работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость
поиска, отбора и обучения новых работников.
4.5.3. Косвенные издержки при ошибках отбора
Косвенные издержки, связанные с отбором новых
работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из
отрицательных последствий плохой организации найма и отбора
является высокий уровень текучести кадров.
Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя
игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и
их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в
результате возможного недовольства клиентов частой сменой
кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск
и набор новых работников. Очень важная статья непрямых
издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на
105
моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала
работой в организации.
Ключевым критерием, позволяющим судить о качестве
действующей системы поиска и отбора персонала, является та
степень, в которой работа в этой области поддерживает
выработанную руководством стратегию предприятия и насколько
она отвечает ключевым требованиям кадровой политики,
реализуемой в организации.
4.6. Работа с персоналом после приема
После зачисления в организацию сотрудник направляется
на вакантное место, где происходит его задействование,
являющееся элементом процесса расстановки кадров.
Расстановка кадров – обоснованное и экономически
целесообразное распределение персонала по структурным
подразделениям и должностям в соответствии с потребностями
организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих
людей. Первой ступенью задействования является введение в
должность. Следующей ступенью задействования является
адаптация нового сотрудника.
4.6.1. Введение в должность
Введение в должность должно начинаться сразу же после
принятия предложения о работе путем обеспечения новичка
информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т.п.,
а также предварительного рассказа об организации.
Если организация крупная и вновь принятых много, то
введение в должность может быть не только индивидуальным, но и
коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального
курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой
службе. Ориентация бывает общей (информирование об
организации в целом) или специальной (об отдельном
подразделении).
При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом
работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию,
особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и
обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и
неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и
106
наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих
коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых
всегда можно положиться, просить совета. В результате каждый
новичок должен знать общие правила, требования к работе,
стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в
случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул,
отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается
неприемлемым и проч.
К каждому новичку необходимо прикрепить наставника,
который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть
открытым, уметь общаться с людьми.
Новому работнику в первое время нужно предоставлять
минимум необходимой информации, иначе его можно привести в
растерянность, и не давать сразу трудных заданий, начав для
укрепления уверенности в себе и желания работать с легких.
Если новичок хорошо проинструктирован, он будет
испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их
требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с
желанием работать.
4.6.2. Испытательный срок
Цель испытания – проверка соответствия работника
поручаемой работе. В этой связи в период испытания, как и в ходе
основной работы, работодателю запрещается требовать от
работника выполнения работы, не обусловленной трудовым
договором. Соответственно пределы проверки обусловлены
исключительно профессиональной компетенцией сотрудника и не
должны затрагивать его личных и иных качеств не связанных с
работой. Поскольку испытательный срок устанавливается при
заключении трудового договора, работодатель не вправе в
дальнейшем принимать решение о продлении испытательного
срока.
Испытательный срок не может быть установлен для
следующих категорий сотрудников:
- лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение
соответствующей должности, проведенному в порядке,
установленном законом;
- беременных женщин;
- лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;
107
- лиц, окончивших образовательные учреждения
начального, среднего и высшего профессионального образования и
впервые поступающих на работу по полученной специальности;
- лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на
оплачиваемую работу;
- лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от
другого работодателя по согласованию между работодателями;
- в иных случаях, предусмотренных Трудовым кодексом,
иными федеральными законами и коллективным договором.
Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для
руководителей организаций и их заместителей, главных
бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов,
представительств и иных обособленных структурных
подразделений организаций – шести месяцев, если иное не
установлено федеральным законом. Для сезонных работников,
наоборот, срок испытания не может превышать двух недель (ст. 294
ТК). Установленные законодательно предельные сроки испытания
не могут быть произвольно увеличены работодателем даже по
соглашению сторон. В последнем случае такого рода соглашение
будет признано недействительным.
В испытательный срок не засчитывается период:
временной нетрудоспособности; нахождения в краткосрочном
отпуске без сохранения денежного содержания; нахождения в
отпуске в связи с обучением; другие периоды, когда работник
отсутствовал на работе по уважительным причинам. К таким
периодам, в частности, относятся: время выполнения
государственных или общественных обязанностей, время
нахождения в медицинском учреждении на обследовании,
отсутствие на работе в связи со сдачей крови для переливания. В
этих случаях общая продолжительность испытательного срока до и
после перерыва, вызванного указанными причинами, не должна
превышать установленных законодательством сроков.
Следовательно, определяя срок испытания, необходимо
исходить из реально отработанного сотрудником времени и не
учитывать дни, в которые он отсутствовал на работе по
уважительным причинам. Однако общая продолжительность
испытательного срока не должна превышать того периода времени,
который определен в трудовом договоре и приказе о приеме на
работу.
108
По окончании испытательного срока сотруднику
сообщается о результатах испытания. Если срок испытания истек, а
работник продолжает работу, то он считается выдержавшим
испытание и последующее расторжение трудового договора
допускается только на общих основаниях (п. 3 ст. 71 ТК РФ).
При неудовлетворительном результате испытания
работодатель имеет право до истечения срока испытания
расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об
этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием
причин, послуживших основанием для признания этого работника
не выдержавшим испытание. В случае, если работник отказывается
в получении уведомления и его подписания, можно поступить
следующим образом. Первым делом, в присутствии нескольких
работников, которые своими подписями подтвердят факт вручения
уведомления работнику и его отказ, составляется акт об отказе
работника получить уведомление. После чего направляется
экземпляр уведомления по домашнему адресу работника заказным
письмом с уведомлением о вручении.
К типичным ошибкам при установлении
испытательного срока относятся:
установление испытательного срока молодым
специалистам, поступающим на работу после окончания
профессионального учебного заведения;
при прохождении испытательного срока не ведется
оценка деятельности работника, в результате чего впоследствии
сложно доказать факт того, что работник не выдержал испытание;
основанием для прекращения трудового договора
явились претензии работодателя, не относящиеся к трудовой
деятельности, профессиональным и деловым качествам работника.
Если в период испытания работник придет к выводу, что
предложенная ему работа не является для него подходящей, то он
имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному
желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме
за три дня.
4.6.3. Адаптация персонала
Адаптация персонала – это процесс приспособления
коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней
109
среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту
Процесс адаптации
Ознакомительный
(до 1 месяца)
Оценочный
(до 1 года)
Интеграционный
(до 2 лет)
Знакомство работника с
организацией. За этот период
можно продемонстрировать
свои возможности, хватит сил
держать себя в руках, но
недостаточно времени, чтобы
сдаться
Овладение системой знаний и
навыков, необходимых для
эффективной работы и освоения
в новом коллективе
Полное включение в
организацию, достижение
профессионального и
психологического комфорта
Факторы успеха
Причины трудностей
– безразличие окружающих;
– непривычные условия;
– подверженность агрессии;
– несоответствие
представлений и реальности;
– сложность разрыва прежних
связей.
– высокий исходный
уровень опыта и знаний,
– интерес к организации и
новой работе,
– обладание
необходимыми волевыми
и психологическими
качествами;
– помощь окружающих;
– умение предвидеть
трудности.
Этапы
и трудовому коллективу.
4.6.3.1. Этапы адаптации
С организационной точки зрения выделяют несколько
этапов адаптации (таблица 4.7).
Рис.4.7. Процесс адаптации и его эффективность
110
Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем
руководителя.
На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику
выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором – оказать
содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем –
смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
В обязанности руководителя входит проведение
предварительной работы с будущими коллегами с тем, чтобы
новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка
состояния материальных условий труда.
В течение первой недели руководителю желательно
ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать
устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально – в
течение месяца) полностью составить представление о его
слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе,
исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля
за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]