Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии инновационного и производственного развития нефтегазохимического комплекса России. Учебное пособие
.pdf
71
Таблица 2.9
Общая
социально-
экономии-
ческая цель
Инновацион-
ные задачи
Уровень факторов
инновационного
развития
Структура
портфеля инновационных
стратегий
Рост
масштабов
производ-
ства
Коренное
обновление и
увеличение
количества
единиц
производствен-
ного
оборудования;
разработка
новых видов
продукции и
процессов;
внедрение
системных
инноваций.
Высокий уровень:
доля научно-
технических
работников в общей
численности
персонала выше
среднего уровня;
наличие опытно-
экспериментального
производства; имеется
задел собственных
НИОКР; основная
масса продукции
находится в стадии
вывода на рынок и
технологического
функционального
замещения.
Стратегии:
опережающей
наукоемкости;
исследователь-
ского
лидерства;
радикального
опережения.
Рост
масштабов
производ-
ства
Коренное
обновление и
увеличение
количества
единиц произ-
водственного
оборудования;
разработка
новых видов
продукции и
процессов;
внедрение
системных
инноваций.
Низкий уровень:
отсутствие кадрового
научно-технического
потенциала и опытно-
экспериментального
производства; низкая
доля на рынке;
отсутствие угрозы
технологического и
функционального
замещения,
стадийного
преодоления.
Стратегии:
продуктовой и
процессной
имитации;
лицензионная;
вертикального
заимствования.
Формирование портфеля инновационных стратегий
72
Продолжение таблицы 2.9
Общая
социально-
экономии-
ческая цель
Инновацион-
ные задачи
Уровень факторов
инновационного
развития
Структура
портфеля инновационных
стратегий
Освоение
новых
рынков
Разработка
дифферен-
цированных
продуктов и
процессов;
научно-
техническое
обеспечение
процессов
вывода товаров
на рынок
Высокий уровень
Низкий уровень
Стратегии:
стадийного пре-
одоления; иссле-
довательского
лидерства; опережающей нау-
коемкости; ради-
кального опере-
жения.
Стратегии: ли-
цензионная; тех-
нологической
связанности;
следования за
рынком
Рост доли на
рынке
Повышение
технического
уровня
производства;
повышение
конкурентоспо-
собности
продукции;
снижение
издержек
производства
Высокий уровень
Низкий уровень
Стратегии:
технологической
связанности;
параллельной
разработки;
исследователь-
ского лидерства;
опережающей
наукоемкости.
Стратегии:
лицензионная;
следования за
рынком;
продуктовой и
процессной
имитации
Формирование портфеля инновационных стратегий
73
Стабилиза-
ция
положения
на рынке.
Поддержание
высокого
технического
уровня
производства;
Повышение
конкуренто-
способности
продукции;
снижение
издержек
Высокий уровень
Низкий уровень
Стратегии:
выжидание ли-
дера; следования
за рынком; следо-
вания жизненному
циклу; опережа-
ющей наукоем-
кости.
Стратегии:
сохранения техно-
логических
позиций;
лицензионная;
следования за
рынком;
технологической
связанности;
вертикального
заимствования
Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле-
дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости
продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с
достижением высокого технического уровня продукции и технологии,
обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам
НИОКР.
Такая постановка общей социально-экономической цели пред-
приятия как при высоком, так и при низком уровне факторов
инновационного развития заставляет его применять стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При
высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегиям:
следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости,
выжидания лидера, при низком — стратегиям: сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности,
вертикального заимствования.
Окончание таблицы 2.9
Формирование портфеля инновационных стратегий
74
Глава 3. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм
хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и
необъятный простор для выбора конкурентных стратегий
инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве
решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо
четко представлять, насколько внутрифирменные научнопроизводственные, технологические, кадровые и организационные
ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что
необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии
инновационного развития следует рассматривать в общей системе
стратегического планирования и управления процессом создания
конкурентных преимуществ (табл. 3.1). Инновационная стратегия
формируется и реализуется в совокупности с производственными,
маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее
важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется
с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе
стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей.
Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь
активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер
(табл. 3.2).
Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и
инновационной стратегий является идентификация организации и
типа ее стратегического конкурентного поведения. За основу при
этом берется так называемый биологический подход к классификации
конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г.
Раменским, и используемый специалистами (А.Ю. Юдановым и др.)
для классификации компаний и соответствующих конкурентных
стратегий.
Согласно этому подходу стратегическое поведение можно
подразделить на четыре вида (рис. 3.1, табл. 3.3):
1) виолентное, характерное для крупных компаний, осу-
ществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок
со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих
конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;
75
2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким
Стратегии
Радикаль
ность
новов-
ведений
Характер задач
инновационного развития
Характер
задач
управления
продукции
технологичес-
кой системы
Разработка
новых технологий, способных в будущем стать
доминирующими ("широкое сканирование")
Принци-
пиаль-
ная
НИОКР в
широком
спектре про-
дуктов и на
различных
этапах (от
идеи до
опытной
партии)
НИОКР в
широком
спектре
технологий (от
идеи до
опытной
технологии)
Управление
проектами.
Отбор
перспектив-
ных техно-
логий для
различных
рынков
Разработка
технологий,
способных
обеспечить
лидерство в
одной из ниш
рынка (узкое
сканирование)
Высокая
НИОКР в
узком
спектре
потребнос-
тей
НИОКР в узком
спектре
технологий
Поиск ниши.
Управление
проектами
сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного
выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными
характеристиками;
3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым
(радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса
местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не
занятых виолентами и патиентами, в освоении новых видов услуг
после появления новых продуктов и новых технологий, в имитации
новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.
Таблица 3.1
Управление процессом создания конкурентных преимуществ
76
Окончание таблицы 3.1
Стратегии
Радикаль
ность
новов-
ведений
Характер задач
инновационного развития
Характер
задач
управле-
ния
продукции
технологичес-
кой системы
Следование за
лидером,
указывающим
магистральный
путь
технологического развития
Высокая
Адаптация
продукции,
выпускаемой
по технологии
лидера, к иному
рынку
Адаптация
технологии
лидера к
условиям
предприятия и
ее совер-
шенствование
Выбор
лидера.
Управле-
ние адап-
тацией
проектов
лидера
Технологический скачок,
обеспечивающий долгосрочные конкурентные
преимущества
Очень
высокая
Широкий
спектр поис-
ковых НИР:
новые пот-
ребности -
новые
технические
принципы
Широкий
спектр
поисковых
НИР:
новые техни-
ческие прин-
ципы - новые
технологии
Управле-
ние
прог-
раммой
поиско-
вых НИР
Смена стратегии в случае
успеха или
неудачи: от
стратегии
"широкого
сканирования" к
стратегии
"узкого сканирования"
рынка
Успех –
адаптация
решений к
определенной
нише.
Неудача –
концентрация
усилий раз-
работчиков на
определенной
нише
Успех -
адаптация
решений к
определен-
ному
продукту
Марке-
тинговые
исследо-
вания,
оценка
риска
Управление процессом создания конкурентных преимуществ
77
Таблица 3.2
Виды
стратегий
Конкурентная стратегия
Инновационная стратегия
Активная
Признание
приоритетности
стратегических целей,
побуждающих к поиску
новых ресурсов способных
обеспечить потребности
рынка
Признание приоритетности
целей, побуждающих к поиску
новых инновационных
ресурсов, способных
обеспечить выход на
структуру производства,
удовлетворяющую
потребности рынка
Пассивная
Подчинение
стратегических целей
фактическому состоянию
ресурсного обеспечения
Подчинение стратегических
целей состоянию созданных
инновационных ресурсов
Наступа-
тельная
Проявление инициатив (в
первую очередь в выборе
ресурсов) и оценка своих
шансов на улучшение
конкурентных позиций
Проявление инициатив в
выборе предмета инноваций
(использование базисных
инноваций)
Оборони-
тельная
Реакция на инициативы
конкурентов.
Использование фактора
времени для
формирования и
реализации конкурентных
преимуществ
Реакция на инициативы
конкурента (использование
развивающих и
псевдоииноваций).
Использование фактора
времени для создания новых
или привлечения созданных
инновационных ресурсов.
Активная
оборони-
тельная
Реакция на инициативы
конкурентов на основе
использования доступных
ресурсов, способных
обеспечить потребности
рынка
Реакция на инициативы
конкурентов на основе
создания и защиты новых
инновационных ресурсов,
способных обеспечить выход
на структуру производства,
удовлетворяющую
потребности рынка
Обобщенная характеристика вариантов конкурентной и
инновационной стратегий организации.
78
Окончание таблицы 3.2
Виды
стратегий
Конкурентная
стратегия
Инновационная стратегия
Возможные сочетания характеристик
Активная
наступа-
тельная
Проявление инициатив
в использовании
наиболее радикальных
средств обеспечения
конкурентоспособности
(инновационных
ресурсов), способных
обеспечить
потребности рынка
Проявление инициативы в
создании новых или привлечении
созданных инновационных
ресурсов (базисных инноваций),
не использованных конкурентами
и не блокированных ими,
способных обеспечить выход на
структуру производства,
удовлетворяющую потребности
рынка
Пассивная
наступа-
тельная
Проявления инициатив
в формировании и
реализации
конкурентных
преимуществ на основе
привлечения
имеющихся ресурсов
Проявление инициатив в
формировании и реализации
конкурентных преимуществ на
основе привлечения созданных
ресурсов из числа тех, которые не
получили необходимых
масштабов распространения, не
блокированы конкурентами и
если при этом конкуренты не
осуществляют инновации более
высокого уровня новизны и
степени значимости
Пассивная
оборони-
тельная
Реакция на поведение
конкурентов при
использовании
имеющихся ресурсов
Реакция на поведение
конкурентов при условии, что
конкуренты осуществляют или
готовятся осуществить инновации
более высокого уровня новизны и
степени значимости
Обобщенная характеристика вариантов конкурентной и
инновационной стратегий организации.
79
Приспособление к рынку (Б)
Параметры
Тип конкурентного поведения (Л.Г. Раменский)
Виоленты
Патиенты
Эксплеренты
Комму-
танты
Тип компании (X. Фризевинкеля)
“львы”,
“слоны”,
“бегемоты”
“лисы”
“ласточки”
“мыши”
Уровень
конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
Новизна
отрасли
Новые
Зрелые
Новые
Новые,
зрелые
Какие
потребности
обслуживает
Массовые,
стандарт-
ные
Массовые,
но нестан-
дартные
Инновации-
онные
Локаль-
ные
Профиль
производства
Массовое
Специали-
зированное
Эксперимен-
тальное
Универ-
сальное
мелкое
Издержки
Низкие
Средние
Низкие
Низкие
4
3 1
2
Локальный Глобальный
рынок (А) рынок (А)
Изменение рынка (Б)
Рисунок 3.1 - Сегменты рынка для различных форм инноваторов (ААстандартный бизнес; ББ-специализированный бизнес; 1 – сегмент
виоленты; 2 – сегмент эксплеренты; 3 – сегмент коммутанты; 4 –
сегмент патиенты)
Таблица 3.3
Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного
инновационного поведения
80
Окончание таблицы 3.3
Размер
компании
Крупные
Крупные,
средние и
мелкие
Средние и
мелкие
Мелкие
Устойчивость
компании
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
Расходы на
НИОКР
Высокие
Средние
Высокие
Отсутст-
вуют
Факторы силы в конкурентной
борьбе, преимущества
Высокая
производи-
тельность
Приспособ-
ленность к
особому
рынку
Опережение в
нововведе-
ниях
Гибкость
Динамизм
развития
Высокий
Средний
Высокий
Низкий
Качество
продукции
Среднее
Высокое
Среднее
Среднее
Ассортимент
Средний
Узкий
Отсутствует
Узкий
Тип НИОКР
Улучшаю-
щий
Приспосо-
бительный
Прорывной
Отсутст-
вует
Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного
инновационного поведения
Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по
конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей»,
«львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель.
Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются
между собой.
Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или
иному типу стратегического конкурентного инновационного
поведения следующий:
1) составляется характеристика анализируемой организации, ее
продукции, отрасли, рынка;
2) проводится анализ и устанавливается соответствие одному или
нескольким типам стратегического конкурентного инновационного
поведения.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]