Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии инновационного и производственного развития нефтегазохимического комплекса России. Учебное пособие
.pdf
61
Стратегия сохранения технологических позиций используется
предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции,
но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития
испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют
возможности вкладывать необходимые средства в обновление
производства и продукции. Она не может быть успешной в
долгосрочном аспекте.
Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому,
что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к
процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся
технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции,
Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда
предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.
Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно
связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоёмкости, которые используются как способы реализации.
Стратегия технологического трансферта реализуется головными
предприятиями вертикально интегрированных структур, которые
передают уже отработанные технологии малым предприятиям,
входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные
предприятия и поэтому вынуждены использовать предложенные ими
технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий
называется стратегией вертикального заимствования.
Стратегия технологической связанности используется, когда
предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е.
изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если
на долю технологически связанных продуктов приходится более 70%
выпуска).
Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в
данный момент времени продукции. Она может быть использована на
начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены
приоритеты в выпуске продукции.
Стратегия вертикального заимствования характерна для малых
предприятий в составе крупных вертикально интегрированных
62
структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии
у предприятий-лидеров данных структур.
Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым
продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев
предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия
радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю
риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и
процессам.
Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмамилидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая
фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.
2.5. Инновационные стратегии научно-технических организаций
НГХК
Научно-технические организации формируют собственные
стратегии деятельности, определяемые спецификой их функционирования, которая, в свою очередь, зависит от ряда факторов. В
зависимости от того, как сочетаются целевые области нововведений и
формы реализации научно-технической продукции, формируется
система стратегий, которую можно представить в матричном виде
(табл.2.8).
Стратегия генерирования технологических разрывов – научнотехническая организация полностью сосредотачивается на проведении
фундаментальных исследований, результаты которых полностью
передаются заказчику. Значительно меньше внимания уделяется
прикладным исследованиям и разработкам.
Стратегия фундаментального дополнения - научно-техническая
организация стремится объединить усилия с заказчиком по дальнейшей
коммерциализации новшества. Это может быть совместное с
производителем предприятие либо организационно-правовое
объединение (слияние) или другая структура. В данном случае также
предусматривается высокий уровень фундаментальных исследований при
достаточных масштабах прикладных исследований.
63
Стратегия фундаментального внедрения - интенсивное проведение
Формы
реализации
научно-технической
продукции
Целевые формы нововведений
Базисные
нововведения
Улучшающие
нововведения
Псевдо-
нововведения
Договор на
разработку
научно-технической
продукции
Стратегия
генерирования
технологических
разрывов
Стратегия
отчуждения
новшеств
Стратегия
малых
контрактов
Совместное
производство или
доля в
собственности
Стратегия
фундаментального
дополнения
Стратегия
совместного
внедрения
Стратегия
участия
Создание
собственного
производства
Стратегия
фундаментального
внедрения
Стратегия
внутреннего
завершения
Стратегия
нового
рынка
фундаментальных исследований, выполнение прикладных
исследований и осуществление разработок на достаточно высоком
уровне с последующей организацией собственного производства.
Таблица 2.8
Стратегии научно-технической деятельности
Следующая группа стратегий определяет основные направления
деятельности на рынке улучшающих нововведений. Здесь главное
внимание должно уделяться прикладным исследованиям,
поскольку улучшающие нововведения развивают базисные
нововведения и основываются на уже известных принципах и
имеющихся результатах фундаментальных исследований. В
зависимости от формы коммерциализации новшеств предлагается
выделять ряд стратегий организации деятельности научнотехнической организации.
Стратегия отчуждения новшеств - научно-техническая организация
специализируется на осуществлении прикладных исследований по
заказу со стороны с последующей передачей их результатов заказчику.
Данные результаты представляют собой улучшающие новшества.
Поэтому разработчик концентрирует внимание прежде всего на
проведении прикладных исследований высокого уровня. Внедрение
64
данных НИОКР будет производиться заказчиком самостоятельно.
Разработки в данном случае научно-техническая организация не
осуществляет.
Стратегия совместного внедрения в отличие от предыдущей
стратегии предусматривает кооперацию разработчика и заказчика.
Возможно проведение научно-технической организацией
конструкторско-технологических разработок с целью доведения
новшества до стадии нововведения.
Стратегия внутреннего завершения заключается в проведении
прикладных исследований с последующим самостоятельным
внедрением их результатов. Для этого необходимо, кроме прикладных
научно-исследовательских работ, выполнение интенсивных
конструкторско-технологических разработок.
Рассмотрим стратегии, характерные для предприятий,
функционирующих на рынке псевдонововведений. Как уже отмечалось,
псевдонововведения - это мероприятия, являющиеся по форме
нововведениями, но предполагающие лишь некоторые поверхностные
изменения процессов и продуктов, т. е. это по сути условные
нововведения. Научно-техническая организация в случае работы на
таком рынке выполняет в основном конструкторско-технологические
разработки и несложные прикладные исследования.
Стратегия малых контрактов предусматривает проведение
отдельных несложных разработок по договорам с заказчиками без
предварительных фундаментальных исследований с возможными
незначительными прикладными исследованиями.
Стратегия участия предполагает объединение усилий научнотехнической организации с заказчиком по внедрению псевдоновшеств.
2.6. Инновационные стратегии корпоративных структур НГХК
Особенности инновационных стратегий корпоративных структур
определяются их свойствами, среди которых можно выделить
следующие:
- масштабность производства - как правило, корпоративные
структуры включают одну или несколько подотраслей
промышленности;
- зависимость корпоративной стратегии от стратегии отдельных
предприятий и оказание обратного воздействия на эти стратегии;
65
- значительная степень централизации научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ на корпоративном уровне;
- оказание научно-технической и финансовой помощи отдельным
предприятиям из корпоративных средств;
- наличие региональной локализации производственных и научно-
технических объектов;
- сочетание продуктов с различными уровнями инновационного
развития;
- сочетание предприятий с различными уровнями инновационного
развития.
С учетом этих особенностей можно выделить основные типы
инновационных стратегий для корпоративных структур:
1. Стратегия последовательной атаки основана на том, что на
предприятиях корпорации производится значительное количество
продуктов, значительно различающихся между собой по уровням
инновационного развития. В данном случае может быть
целесообразной концентрация усилий на отдельных продуктах с
последовательным переносом внимания на другие продукты. Данная
стратегия позволяет вывести на рынок небольшое количество новых
продуктов или несколько предприятий в короткие сроки. Недостатком
стратегии является возможность отставания по другим видам
продуктов или проектов, производимых и разрабатываемых прочими
структурными подразделениями корпорации.
2. Стратегия параллельной атаки основана на рассредоточении
средств по значительному количеству проектов и предприятий с
целью охватить широкий круг сегментов и товаров рынка. Данная
стратегия требует высоких исходных уровней развития изделий и
предприятий корпорации, а также наличия крупных финансовых
ресурсов. Она позволяет поддерживать исследования и создавать
потенциальные возможности для развития в различных областях.
Стратегия параллельной атаки может быть трансформирована в
стратегию последовательной атаки посредством передачи ресурсов с
различных проектов, находящихся на ранних стадиях жизненного
цикла, на ограниченной число проектов находящихся на
заключительных стадиях НИОКР. Недостатком стратегии является
распыление ресурсов и увеличение сроков выхода на рынок с новыми
продуктами.
3. Стратегия преимущественного развития централизованной
инициативы предполагает формирование научно-технических
66
стратегических установок на верхнем уровне управления корпорации,
которые затем передаются структурным подразделениям.
Преимущество данной стратегии связано с разработкой комплексных
проектов на стыке отдельных производств и научных областей,
получения синергетического эффекта за счет объединения
возможностей структурных подразделений корпорации. Однако
чрезмерное увлечение данной стратегией будет сдерживать
инициативу подразделений.
4. Стратегия преимущественного развития децентрализованной
инициативы является противоположной стратегии преимущественного
развития централизованной инициативы. В данном случае
первичными являются разработки осуществленные в структурных
подразделениях корпорации.
5. Стратегия централизации инновационного потенциала дополняет
стратегию преимущественного развития централизованной
инициативы. Основная часть НИОКР осуществляется ограниченным
числом структурных подразделений в соответствии с корпоративными
установками.
6. Стратегия децентрализации инновационного потенциала тесно
связана со стратегией преимущественного развития
децентрализованной инициативы. Данная стратегия характеризуется
определенной организационной, научно-технической и
технологической автономией структурных подразделений корпорации,
высоким уровнем их развития, возможностью развития инициативы в
подразделениях. Недостатки связаны с дублированием НИОКР,
распылению ресурсов по отдельным предприятиям, ограничению
возможности проведения общекорпоративных НИОКР и крупных
проектов, требующих концентрации средств.
7. Стратегия глубокого эшелонирования заключается в развитии
исследований по отдельным нововведениям по всем стадиям цикла
НИОКР, но по ограниченному кругу продуктов и предприятий. Для
реализации данной стратегии необходимо задействовать несколько
структурных подразделений, связанных между собой технологической
цепочкой и стадиями цикла НИОКР. Характерной чертой стратегии
является необходимость вложения значительных интеллектуальных и
финансовых ресурсов.
8. Стратегия концентрических колец предусматривает
концентрацию усилий на отдельных фазах НИОКР по всем или
67
большинству видам продуктов. Проведение работ на других стадиях
Группы инновационных стратегий
Стратегии внедрения и
адаптации нововведений
Стратегии НИОКР
Стратегия
вертикально-
интегрированных
инноваций
Стратегия полного
жизненного цикла
Стратегия льготного
лицензирования
Стратегия
горизонталь-
ной диффе-
ренциации
Стратегия
конечных
стадий
Стратегия
субцентрализации
Стратегия
децентрализации
Стратегия
централизации
Стратегия
пропорционального
доступа
Стратегия
предконкурентной
консолидации
НИОКР осуществляется сторонними организациями.
В корпоративных системах, помимо рассмотренных
стратегий, выявляются специфические, отражающие факт
объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы
стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения и адаптации (рис.
2.2). Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий.
Рисунок 2.2 - Инновационные стратегии объединений предприятий.
Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды:
Cтpaтегия предконкурентной консолидации применяется пред-
приятиями входящими в состав корпоративных систем на ранних
стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по
получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии
68
может быть представлен двумя субстратегиями: льготного
лицензирования и пропорционального доступа.
Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении
участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При
этом патентовладельцем становится корпорация в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой
платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий
одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной
программы.
Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизме-
рение льгот и вклада предприятия в НИОКР.
Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР
проводятся одной или несколькими научно-техническими
организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления корпорации.
Стратегия субцентрализации используется производ-ственными
объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям,
каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического
развития.
Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда
предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами
организуют процессы исследований и разработок либо силами своих
научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.
Перейдем к рассмотрению стратегии внедрения и адаптации
объединений предприятий.
Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную
систему корпорации на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках
корпорации не только проводятся НИОКР, но и осуществляется их
внедрение, диффузия и рутинизация.
Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда
объединение ориентируется лишь на стадии внедрения и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.
Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения корпорацией своей инновационной системы
таким образом, что предприятия корпорации дополняют друг друга в
инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае
достигается при дополнении инновации предприятий, выпускающих
69
конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.
Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.
2.7 Формирование портфеля инновационных производственных
стратегий
Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных
либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель
инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятий,
вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.
В основе формирования портфеля инновационных стратегий
(табл.2.9) лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимизация
являются основополагающей целью предприятий в рыночных
условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с
учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть
много, и их количество зависит от конкретных условий применения
стратегии.
При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть
инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно
принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции предприятия, о расширении или новом
строительстве. Инновационные задачи будут связаны с
проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой
новых видов продукции и технологических процессов. Очень высокий
(20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на
рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в
строй мощностей.
Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости
совершенствовать действующие технологические процессы и
модифицировать продукцию, а также делать научно-технические
заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в
70
начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае
основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью
снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу
нового продукта на рынок.
Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием
различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста
масштабов производства применяются различные стратегии при
высоком и низком уровне факторов инновационного развития.
При высоком уровне целесообразно применение стратегий опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. стратегий, способствующих интенсивному
развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные
средства па проведение НИОКР, направленных на завоевание
передовых позиций в отрасли.
При низком уровне факторов инновационного развития набор
стратегий иной — преобладающими становятся стратегии:
продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального
заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии
достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытноэкспериментального производства. Предприятие в данном случае
занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется
отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.
Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом
масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также
происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем
у них, ростом объемов производства. При этом перед предприятием
будут стоять такие инновационные задачи, как повышение
технического уровня производства, научно-техническое обеспечение
вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими
характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу
разработки инноваций по устойчивому снижению издержек
производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов.
Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне
факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит
концентрировать усилия на родственных продуктах.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]