Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оценка и контроллинг персонала. Учебное пособие
.pdf
транспорта. Способствуя предотвращению простоев оборудования и потерь
51
рабочего времени и выполнению заказов в срок, диспетчеризация оказывает
положительное влияние на экономику производства.
Краткая характеристика ряда современных методов контроля приведена
ниже.
Бюджетирование — представляет незаменимое средство
управленческого контроля исполнения дел и поручений в организациях. Его
основу составляет балансовый метод, обеспечивающий соотношение между
доходной и расходной частями бюджетов времени, финансовых,
материальных и иных ресурсов. В настоящее время нашли широкое
применение электронные средства бюджетирования, например, программа «SQ
контроль дел» — система управления делами предприятия. Она
предназначена для решения проблемы контроля исполнения дел и поручений
в организациях, способствует формированию эффективных потоков
документооборота и обеспечивает контроль исполнения дел, дает возможность
удаленной работы, позволяет оценивать эффективность деятельности, а также
оптимизировать бизнес-процессы компании.
Метод АВС контроля чаще применяется в контроле товарно-
материальных запасов. Он заключается в делении запасов сырья и
материалов на 3 категории, по степени важности в зависимости от их удельной стоимости.
Категория А — наиболее ценные виды ресурсов, которые требуют
постоянного и скрупулезного учета и контроля.
Категория В — менее важные для предприятия товарно-материальные
запасы, которые оцениваются и проверяются при ежемесячной
инвентаризации.
Категория С — широкий ассортимент малоценных видов товарноматериальных запасов, закупаемых в большом количестве.
Бенчмаркинг — заключается в мониторинге результатов деятельности и
достижений в применяемой практике основными конкурентами,
являющимися лидерами в данной области.
Бенчмаркинг имеет следующую структуру.
1) Оценка, в ходе которой выявляются продукция или процесс, требующие
улучшения, организации, которые справляются с этим лучше.
2) Сбор достоверных данных для последующего анализа причин,
способствующих успеху организаций, с которыми проводится сравнение
(лучше ли они? если лучше, то насколько? если лучше, то почему? чему
можно у них научиться? как может быть применен их опыт?), выявление
возможностей и последствий, которые могут быть, если заимствовать опыт
лучших.
3) Проектирование: выбор целей, их параметров и ожидаемых
результатов, выявление ресурсов их достижения.
4) Действия: постоянный контроль соответствия нормам и проектным
52
параметрам в ходе осуществления проекта, возврат к исходной ситуации и ее
пересмотр, разработка способов дальнейшего улучшения.
12. Процессы контроля
Основной процесс контроля, где бы он ни осуществлялся и какова бы ни
была цель его проведения, сводится к четырем этапам:
1. установлению норм (стандартов);
2. измерению соответствия выполнения этим нормам;
3. коррекции отклонения от норм и планов;
4. завершению оценки результатов.
Первый этап процесса контроля — создание стандартов. Стандарт
представляет средство обеспечения контроля. Он описывает желаемый
результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнить
последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны
соответствовать целям организации. Чем четче связь между целями
организации и стандартами, тем более вероятно, что процесс контроля будет
принят, понят и даже будет саморегулироваться.
Поскольку цели фокусируются на результатах деятельности, то они могут
быть использованы в создании стандартов, ориентированных на результаты, а
не на самой деятельности как таковой. Стандарты отражают специфические
цели, которых следует придерживаться персоналу. Применение стандартов
обеспечивает менеджерам возможность контроля результатов деятельности
организации.
Нормы можно выразить почти в любых единицах, поддающихся
пониманию и измерению: в денежном, временном выражении, квотах и т. п.).
Нормы могут быть установлены несколькими путями. Статистические
(эмпирические) нормы наиболее распространены.
Они основаны на анализе прошлого опыта. Их достоинство — отражение
здравого смысла. Однако даже если они выполняются, это слабый аргумент
тому, что процесс протекает нормально.
Нормативные данные — основа для установления норм выполнения. В
них стремятся отразить влияние на предприятие не только внутренних, но и
внешних факторов. Благодаря этому они устанавливают связь между
соотношением субъективности менеджеров с объективностью во внешней
среде на аналогичных предприятиях конкурентов с учетом прибыльности, позиции на рынке, установок работников.
Технические нормы основаны на объективном количественном анализе
специфических ситуаций. Они рассчитаны или выведены на основе наблюдений
за рабочими во время их деятельности. Однако работники предприятия скоро
начинают понимать, что чем медлительнее они во время хронометража, тем
ниже будут эти нормы.
Второй этап — наблюдение менеджерами изменений, процессов,
53
результатов в сравнении с установленными стандартами и приказами,
распоряжениями, указаниями по их соблюдению. Требования на втором этапе
контроля являются двойственными. Наблюдения изменений, прогресса или
результатов, во-первых, требуют определения соответствующих изменений или
указаний для наблюдения, что во многих видах деятельности является простой
задачей. Второе требование — наблюдать регулярно и систематически.
Пренебрежение регулярными и систематическими наблюдениями недопустимо,
так как постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных.
Третий этап состоит в сравнении наблюдаемых изменений, процессов,
результатов со стандартами, созданными на первом этапе. Эти результаты
могут совпадать, превышать либо быть ниже стандартов и заданий. Задача
менеджера заключается в том, чтобы оценить допустимо выявленное
отклонение или нет.
Сравнение затруднительно, когда стандарты не абсолютны и открыты для
некоторых интерпретаций (толкований). Выявление соблюдения стандартов с
помощью предварительного контроля часто затруднительно и потому, что
долгосрочные тенденции возникают только постепенно.
Четвертый этап — завершение оценки результатов и осуществление
необходимых корректирующих воздействий — является финальным этапом в
процессе контроля. Его цель — обеспечить, чтобы организационная
деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были
получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности.
Корректирующие действия, или регулирование, обычно принимают
одну из трех форм.
1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со
стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого
исполнения и поддержание достигнутого состояния. Эта ситуация обычно
отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, и в
ней необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота
ответственного менеджера — убедиться, что обратная связь позитивная
(признание того, что результат достигнут, и выражение высокой оценки), и
чтобы подчиненные явно осознавали, что их усилия важны и за ними
наблюдают.
2. Осуществление регулирования усилий исполнителей. Когда
результаты отклоняются от стандартов, обычно требуется корректировка
того, что было сделано. Корректировки в программах деятельности, ценах,
методах обслуживания клиентов могут быть необходимы для того, чтобы
привести уровень исполнения стандартов в соответствие с реальной
обстановкой.
Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты
слишком завышены.
3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от
стандартов, то другим способом корректировки служит изменение стандарта
или плана (программы).
54
После того как менеджер осуществит одно из трех корректирующих действий,
процесс контроля повторяется.
В целом, для обеспечения безупречности функционирования целостной
системы контроля очень важно определить, на каком этапе он недостаточно
эффективен, и целенаправленно его скорректировать. Все используемые
стандарты должны быть реально достижимы и соответствовать возможным
ресурсам организации. Все наблюдения за отклонениями от стандартов и
корректирующие действия должны производиться систематически и
своевременно, иначе достижение организацией поставленных в процессе
планирования целей окажется затруднительным.
13. Стадии контроля
Контроль может осуществляться с одной или нескольких из трех позиций
оценки наблюдаемых в организации процессов: до, в течение и после их
завершения.
По Ф. М. Фалмеру, их выбор всегда субъективен и зависит от того, чему
субъект отдает предпочтение: предотвращать проблему, иметь с ней
непосредственное дело, следить за тем, чтобы проблема не возникла снова.
Соответственно по стадии своего осуществления контроль подразделяется на
предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный (направляющий) контроль по своему
содержанию представляет руководства для работников, в виде должностных
инструкций, правил, процедур, своевременно доведенных до подчиненных;
документы о целях организации, отбор квалифицированных работников,
обучение и инструктирование персонала; применение стандартов для
используемых материалов и отбор поставщиков, соблюдающих их; ис-
пользование бюджетов, устанавливающих предельные значения затрат по
видам деятельности организации.
Предварительный контроль использует ресурсы в системе
организационной деятельности как средства организационных целей. В
процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или
моменты в организационном процессе, которые обуславливают успех всего
процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю на выборе
лучших ресурсов. Тем самым они избегают проблемы до того, как она
возникнет, и наблюдают за изменениями.
На определенном уровне предварительный контроль обычно означает
контроль посредством внимательного отбора ресурсов или путем направления
развития политики (системы правил) и производственных процедур так,
чтобы препятствовать возможным проблемам.
На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того,
55
чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые
могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.
Текущий (просеивающий) контроль осуществляется непосредственно в
ходе проведения работ. Он заключается в регулярной проверке повседневной
работы подчиненных на соответствие стандартам, руководствам, нормам и
инструкциям.
Суть текущего контроля в его применении в процессе выполнения
работы. Так, по мере продвижения продукции, периодические точки контроля
обеспечивают соблюдение правильного режима производственного процесса.
Текущий контроль на операционном уровне ориентирован на выполнение
всех работ и развитие событий в соответствии с планом (программой,
заданием).
Менеджеры, выполняющие текущий контроль на стратегическом уровне,
наблюдают за ходом намеченных организационных мероприятий и вносят
необходимые коррективы.
Заключительный (обратный) контроль проводится по истечении
некоторого времени после завершения работ и получения результатов. Он не
позволяет корректировать текущие процессы, но дает возможность избегать
ошибок или добиваться безусловного успеха в будущем, эта информация также
используется для разработки новых стандартов и критериев.
На операционном уровне заключительный контроль играет три
основные роли. Первая — обеспечивает операционных менеджеров
информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной
деятельности, за которую они ответственны. Вторая — используется как основа
для оценки и вознаграждения работников. Третья — нацеливает менеджеров,
ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на
то, чтобы они наладили свою деятельность должным образом.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее
руководство информацией, которую можно использовать для корректировки
или изменения будущих планов предприятия. Результаты деятельности всей
организации помогают высшему руководству оценить успешность текущих
планов. Заключительный контроль обеспечивает информацией о соответствии
текущих и стратегических планов или о необходимости отрегулировать или
изменить будущие действия всей организации.
В целом каждая из стадий контроля позволяет обеспечить предотвращение
возможных проблем определенного характера, осуществить корректирование
действий, вызвавших проблемы, осуществить поиск причин, из-за которых
возникла данная проблема. Предварительный контроль обычно реализуется в
форме определенной политики, процедур, правил относительно использования
трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Текущий контроль
осуществляется обычно непосредственно начальником, в ходе исполнения
работ. Заключительный контроль производится после завершения работ.
14. Создание службы контроллинга на предприятии
56
Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать
информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной
работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники
организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать
ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени,
регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.
Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы
аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь,
горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и
вертикальные связи между подсистемами и элементами системы
менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.
Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся
информация передавалась в службу контроллинга.
Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым
отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-
экономических служб предприятия. Поскольку основная функция
контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью,
служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую
ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих
решений высшими руководителями предприятия.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо
учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать
необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, плановоэкономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического
снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия
организовывать с помощью других экономических служб сбор
дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не
содержащейся в существующих документах финансово-экономических
служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые
процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о
выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки
должны решать руководители, для которых предназначена информация
службы контроллинга.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить
информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной
финансово-экономической службы.
Структура и состав службы контроллинга
Стандартной структуры службы контроллинга не существует.
57
Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры
предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания
руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга
руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.
В состав службы контроллинга может входить два, три человека, десять,
двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы,
которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной
службе контроллинга (главному контроллеру).
Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий
показывает, что рациональным является следующий состав службы
контроллинга:
начальник службы контроллинга;
контроллер-куратор цехов;
контроллер-специалист по управленческому учету;
контроллер-специалист по информационным системам.
Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный
специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который
«изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на
предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский
учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия.
Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие
документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим
непосредственным начальником – заместителем директора по экономике
(финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое
положение предъявляет повышенные требования к квалификации и
интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.
Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист,
знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия,
понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.
Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту
должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по
группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой –
вспомогательного).
На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно
молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии,
финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность
и желание работать.
Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист,
способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и
инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга
велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому
учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения
аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием,
58
предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое
знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и
недостатков учета на данном конкретном предприятии.
Контроллер-специалист по информационным системам –
квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий
документооборот на предприятии и способный поставить задачу
автоматизации контроллинговой работы.
Следует понимать, что полноценное функционирование службы
контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на
предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной
деятельности предприятия и использованием современных информационных
технологий.
Контроллинг можно назвать системой управления прибылью
предприятия, а, как известно, основной целью любого коммерческого
предприятия является получение прибыли, но в некоторых случаях цели
фирмы могут быть и иными, – например, завоевание доли рынка, устранение
конкурентов, – и тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в
направлении этих целей, хотя конечной целью остается получение прибыли.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля
и координации, контроллинг, а соответственно и контроллер, занимает особое
место в системе управления предприятием: он связывает воедино все эти
функции, интегрирует и координирует их, причем, не подменяя собой
управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый
уровень. Контроллер является тем человеком, который приводит в действие
своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивает
обратную связь в контуре управления.
Контроллинг основывается на научных достижениях различных
дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности,
бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии. Поэтому для
того, чтобы стать контроллером, необходимо иметь широкий кругозор и
способность мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по
широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением.
Также следует помнить, что готовых решений для всех проблем не
существует. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и
запутаны, а времени и исходной информации для их решения всегда не
достаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные
подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих
решений в условиях неопределенности и неполной информации.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на
достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого
контроллером должно обеспечиваться выполнение следующих функций:
координация управленческой деятельности по достижению целей
предприятия;
информационная и консультационная поддержка принятия
59
управленческих решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной
системы управления предприятием;
обеспечение рациональности управленческого процесса.
Необходимость появления на современных предприятиях такого
феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:
повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные
требования к системе управления предприятием:
смещение акцента прошлого на анализ будущего;
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды,
повышение гибкости предприятия;
необходимость в непрерывном отслеживании изменений,
происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;
необходимость продуманной системы действий по обеспечению
выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
усложнение систем управления предприятием требует механизма
координации внутри системы управления;
информационный бум при недостатке существенной, значимой
информации требует построения специальной системы информационного
обеспечения управления.
В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о
сущности и функциях контроллинга. Концепции контроллинга появились в
разное время. Первой возникла концепция, ориентированная на систему учета
(в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую
информационную систему, стала популярной в 1970-1980-х гг.; концепция,
ориентированная на систему управления, непосредственно связана с
развитием проектного менеджмента, появлением матричных
организационных структур.
В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные
задачи, но расстановка акцентов может быть разной.
Прежде всего, контроллер является шефом службы внутренних планово–
экономических расчетов, то есть он – шеф-расчетчик. Однако такая трактовка
наименования должности вызывает противоречивые чувства. Одна крайняя
точка зрения заключается в том, что контроллер и есть тот самый раб расчетов,
который все считает и с острым карандашом в руке за всем следит, лучше всех
все знает и смотрит другим под руки. Другая крайность – приписывать
контроллеру всеобъемлющее право вето. Это означает, что без согласия
контроллера ничего не происходит. В таком случае он должен быть еще и
генеральным директором.
Ни та, ни другая интерпретация контроллера не верна. «To control»
означает регулировать или управлять. В соответствии с этим контроллер
является своего рода экономическим лоцманом, или штурманом фирмы,
который с помощью количественной информации помогает капитанам
60
функциональных направлений – сбыта, производства, закупок – уверенно
вести свои корабли в беспокойном море бизнеса. Он должен подать сигнал,
когда возникает опасность.
В соответствии с этим контроллер не контролирует, а заботиться о том,
чтобы каждый мог контролировать себя сам в процессе достижения
поставленных руководством целей, прежде всего целей по прибыли. Кроме
того, самоконтроль функционирует только тогда, когда проводится
планирование, посредством которого задаются критерии для самоконтроля.
Именно поэтому контроллер является также «продавцом» целей и планов.
Общее описание функций контроллера заключается в следующем: с точки
зрения предметной ориентации служба контроллера должна обеспечить
наличие методики, направляющей предприятие на получение прибыли.
С точки зрения личностной ориентации контроллер не является для
других контроллером, напротив, он должен позаботиться о том, чтобы каждый
мог контролировать себя сам.
Существует такая точка зрения, что контроллер является начальником
службы внутренних планово-экономических расчетов, то есть он – расчетчик.
В таком случае получается, что контроллер следит за всем и всеми на
предприятии и всегда что-то считает и никто без его ведома не может сделать
ничего. Но тогда, выходит, что мы можем отождествить понятие контроллер
и генеральный директор. А это далеко не так.
Поэтому такая точка зрения – ошибочна. Контроллера можно назвать
«экономическим руководителем», который с помощью количественной
информации помогает руководителям структурных функциональных
направлений – сбыта, производства, закупок – уверенно принимать
управленческие решения.
Контроллер не контролирует, а заботится о том, чтобы каждый мог
контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством
целей, прежде всего целей по прибыли.
Кроме того, контроллер является также генератором целей и планов.
Контроллинг предлагает сигнальную систему отклонений, которые должны
направить менеджера на осуществление корректирующих мероприятий,
чтобы плановый курс достижения цели действительно был выдержан,
насколько это возможно.
Для выполнения поставленных перед контроллером задач ему необходим
набор инструментов. И в первую очередь, это будет управленческий учет.
Управленческий учет – это система учета доходов и расходов,
нормирования, планирования, контроля, анализа, которая позволяет
принимать оперативные управленческие решения и устранять проблемы
будущего развития предприятия.
Итак,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]