Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оценка и контроллинг персонала. Учебное пособие
.pdf
высший уровень производительности, 20% - производительность выше
21
среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень
производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при
использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет
двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь
работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех -
ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели
производительности.
Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему
необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать
в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих,
по его мнению, заданным параметрам.
4.7. Оценка рабочего поведения
Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового
поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с
определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены
тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и
очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего
поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть
эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы
рабочего поведения работника.
При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются
оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые
описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.
При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с
выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении
вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на
серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+»
нужный вариант ответа.
Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода,
заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной
профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе
представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для
каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или
соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей
вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов,
разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.
При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при
проведении аттестации используется и самооценка, то есть оценка самим
работником собственных рабочих результатов. Это возможно для работ
предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные
результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную
форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до
22
рассмотрения аттестационной комиссией он обсуждает со своим
непосредственным руководителем.
Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием
работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые
результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает
возможность руководителю наметить основные направления
совершенствования работы каждого из его подчиненных.
Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения
подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с
повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у
руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных
связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.
4.8. Управление по целям
Оценка персонала через управление по целям основана на постановке
перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за
определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод
применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое
использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в
рублях, количество рекламаций и др.
Основными элементами управления по целям являются:
• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем что
позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии
и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на
основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.
Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей,
планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе
совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных.
Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры
позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности
исполнителей.
Применение этого метода особенно подходит для оценки работы
cneциалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями
для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.
Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд
этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают
влияние на достижение поставленных целей.
В процессе управления по целям должны присутствовать следующие
23
шаги:
1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует
содержание своих должностных обязанностей.
2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют
добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей
должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и
включать в себя план саморазвития работника.
3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем,
внесение соответствующих корректив и утверждение поставленных целей.
При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее
в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие
подчиненного.
4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты
(показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при
определении успеха в достижении поставленных целей.
5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании
сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и
стандартами.
6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным. Учитывая,
что не все рабочие результаты, достигнутые работниками вносят одинаковый
вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации),
объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться
разные веса.
За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с
подчиненными оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых
целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения.
Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом
решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит
с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования
является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо
владеть не только методом управления по целям, но навыками
межличностного общения. Грамотное проведение оценочного собеседования
требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать
сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания
доверительной атмосферы в ходе собеседования.
Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями
подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы
поставленные цели отвечали следующим требованиям:
• Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или
качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть
подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных
оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
• Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные
24
цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и
вызывает формальное отношение к работе.
• Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в
общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему
связей», «работать более внимательно", «уделять больше внимания
клиентам».
• Должен быть четко определен срок исполнения.
• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть
достигнуты исполнителем.
• Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого
они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий
данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую
работу других людей или других служб.
• Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с
его карьерным ростом или развитием.
• Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным,
понятным, четким языком;
• Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе
oпределения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий
уровень сотрудничества со стороны подчиненных;
• Цели и план действий должны служить основой для регулярного
подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные
подведению итогов, дают возможность руководителю и работник обсудить
достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.
Сравнительная характеристика разных методов оценки работы персонала
Наша задача, состояла в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые
на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в
практике работы руководителей, показать их сильные стороны и
потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи.
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента,
способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед
организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не
только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь
верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии
административных решений, так и при принятии решений, связанных с
развитием работников.
Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего
поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и
сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача.
Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях,
так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению.
К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали
насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей,
отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к
25
решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения
эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших
приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую
помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет
отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной
работы.
5. Метод оценки 360 градусов
Метод "360 градусов"- это получение данных о действиях человека в
реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим
человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного,
клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на
должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные
качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его
самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям.
Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он
проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд
ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не
использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело,
если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является
необходимостью, по сути - должностным требованием.
Метод оценки персонала, получивший название "360 градусов"
позволяет составить как можно более полное представление о работнике,
выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы
повышения эффективности его труда.
Преимущества метода оценки 360 градусов
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в
следующих областях:
1. Выявление сотрудников для включения в кадровый
резерв. Если организация достаточно большая, например это большая сеть
магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно
идентифицировать потенциальных лидеров только по
отзывам руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут
хвалиться своими «звездочками» - не захотят терять воспитанных нелегким
трудом подчиненных. При проведении массовой оценки по методу 360
вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится
очень высокой.
2. Планирование потребностей в обучении. Оценка по методу 360
градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить,
какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо
26
"прописать".
3. Перемещение сотрудников внутри организации. Результаты оценки по
методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком
высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности.
Дело в том, что "излишнее" развитие компетенций для какой-либо должности
является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска.
Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти
такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный
потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.
4. Получение информации для проведения индивидуальных
развивающих мероприятий, в частности коучинга. Имея в наличии графики с
оценкой проявления работником того или иного поведения, тренеру
становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для
совершенствования.
5. Сбор информации для проведения оценки по методу центра оценки.
Центр оценки позволяет получить информацию:
- от самого участника в результате тестирования, выступлений,
- наблюдателей, работающих в центре оценки.
Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и
богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра
оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра
оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе.
6. Корректировка корпоративной культуры управления, в
частности стиля руководства.
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в
оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный
отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле
руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только
массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля
руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных
экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет
ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы
под девизом: "У нас все в порядке". Или даже когда дают минимум ответов.
7. Установление обратной связи. Оценка персонала по методу 360
градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только
оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его.
Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность
дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, "плохо,
безынициативно", но и с использованием поведенческих примеров
(индикаторов) четко расшифровать свои ожидания - "в кризисных ситуациях
не действуешь самостоятельно, без указки". Зачастую результаты оценки по
методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку.
Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что
оказывается, только он один считает, что проявляет себя в некоторых
27
ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру
отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме
этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест - они
ставятся оцениваемым просто под сомнение - тест плохой, руководитель
неадекватный и т.п.
8. Получение данных для экспертной оценки "мягких" личностных
качеств. Данный метод помогает объективным образом определить
соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности,
если система оплаты базируется, в том числе на оценке
соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе
присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность,
дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п. Зачастую в результате
единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным
руководителем по таким "мягким" качествам нарушается объективность,
результатом которой в большинстве случаев является уход,демотивация или
минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки
360 избежать субъективизма и вовремя вмешаться.
Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
Определение целей, задач, процедуры процесса- кто какие права доступа
к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
Проработка компетенций и поведенческих примеров (индикаторов) под
каждую должность.
Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.
Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих
сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку
360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд
ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного
руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого
сотрудника.
Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники,
начиная с самых "верхних" должностей - руководителей компании, несущих
на себе стратегические функции вплоть до административно-технического
персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее
поведение является существенным. Даже когда для должности официанта Вы
можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда
имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие
личностные особенности, как умение работать в команде, проявление
инициативы, ответственность.
Определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников.
Количество оценщиков должно составлять не менее пяти
человек. Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не
менее трех месяцев, желательно - от шести месяцев).
Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что
28
Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить
энное количество минут. Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными -
придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том,
чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень
приветствуется.
Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении,
что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в
процессе активного взаимодействия.
Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы
узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов. Чем больше
респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как
правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и
просьбой оценить по шкале. Проведение коммуникационных мероприятий по
донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
Непосредственно само анкетирование, сбор ответов. Анализ полученных
ответов - результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и
текстовых отчетов.
Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную
форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность
одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах
на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку
проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они
выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:
- респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым,
- респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является
неадекватной,
- оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им
поведения.
Донесение результатов в виде графиков и комментариев до
руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного
общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителямиучастниками оценки.
Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно,
привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников,
их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.
6. Метод оценки персонала - «ассессмент-центр»
Ассессмент - это процедура, включающая деловые игры, имитирующие
рабочие ситуации, структурированное интервью, тестирование.
При использовании широкого спектра подобных методов, такой метод
29
дает уникальную возможность оценить компетенции, необходимые для
эффективной работы на соответствующей должности. Он позволяет оценить
сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:
выполнение должностных обязанностей, особенности поведения,
эффективность деятельности, уровень компетенции, уровень достижения
целей, личностные особенности.
К примеру, оценка компетенций может проводиться, когда крупные
компании сталкиваются с дефицитом талантливых и хорошо подготовленных
руководителей всех уровней управления, вследствие чего появляется острая
необходимость в сжатые сроки выявить наиболее талантливых менеджеров и
специалистов, способных успешно повести компанию вперед.
Ассессмент-центр (А.Ц.)– это процедура, обеспечивающая точную и
объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала
управленческого развития сотрудников. Ряд специально разработанных
упражнений, имитирующих реальные ситуации в организации, позволяют
объективно оценить важные компетенции. Например, «Развитие
подчиненных», в оценке этой компетенции могут использоваться следующие
критерии: 5 баллов – эффективно организует работу по развитию персонала; 4
балла – способствует развитию персонала, при этом видит сильные и слабые
стороны подчиненных; 3 балла – понимает, что развитие персонала
необходимо и не препятствует развитию; 2 – балла на словах понимает
необходимость развития персонала, но ничего для этого не делает; 1 балл –
препятствует развитию персонала.
Очень важен тот факт, что процедура А.Ц. основывается на
стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого
количества регистрируемой информации. Точность оценок обеспечивается
сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом асессоров,
фиксирующих ключевые характеристики действий участников. По этой
причине, отбор перспективных руководителей с помощью Ассессмент-центра
является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько
успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.
Обоснованность подобного запроса очевидна: удачная реализация
стратегических планов организации невозможна без опоры на потенциал
менеджерского корпуса. Причем крайне важно, чтобы эти планы поддержали
не только сегодняшние управленцы, но и те, кто придет им на смену завтра.
Безусловно, решить данную задачу непросто. Ведь речь идет о системной
оценке от десятков до сотен, а порой и тысяч работников.
Уникальная возможность этого метода заключается еще и в том, что на
основании его результатов выявляются не только имеющиеся у сотрудника
навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу в
компании более эффективной и продуктивной.
Развитие и обучение персонала – это еще одна важная функция метода
Ассессмент-Центра. Преимущество состоит и в том, что он позволяет
сотруднику продемонстрировать многообразие его способностей в ситуациях,
30
моделирующих повседневную работу.
Оценка персонала направлена на выявление потенциала каждого
сотрудника. По результатам оценки персонала обычно формируются
программы его обучения и развития.
Единственный недостаток заключается в том, что традиционные методы
ассессмент могут проводиться только специалистами в этой области, а
поскольку таких пока еще мало в нашей стране, то и качество проведения
Ассессмент-Центра в средних и малых организациях малодоступно. В
идеале специалистов по проведению Ассессмента лучше приглашать, что
называется, «со стороны». Это увеличит степень объективности оценки
персонала, однако есть одно «но»: для компании это может оказаться весьма
затратно. Чтобы решить проблему таких «ножниц», целесообразной может
стать подготовка специалистов по Ассессменту внутри компании. Такие
специалисты, периодически повышая свою квалификацию, смогли бы
проводить оценку персонала на высоком уровне.
Для качественной работы в этой области специалистам необходимо
владеть такими навыками, как:
- уметь понимать основные критерии отбора компетенций;
- владеть системой НОКО: наблюдать, описывать, классифицировать,
оценивать;
- уметь проводить самостоятельно специальные упражнения;
- администрировать процесс проведения Ассессмента.
Проведение А.Ц. в современной организации обеспечивает:
1. пользу для предприятий, выражающуюся в:
- большей точности при принятии кадровых решений;
- если оценка проводится регулярно, то значительно развивается
кадровый потенциал;
- решениях, связанные с персоналом – они становятся «прозрачными» и
основанными на учете профессиональных точек зрения;
- возможности и обоснованности индивидуальных рекомендаций по
развитию сотрудников.
2. пользу для участников, которые:
- получают обоснованную оценку своих сильных и слабых сторон;
- определяют зону ближайшего развития своих деловых качеств;
- становятся компетентнее;
- быстрее получают повышение по службе.
Ассессмент- центр стоит проводить еще и потому, что он имеет ряд
преимуществ по сравнению с другими методами оценки персонала. Эти
преимущества заключаются в следующем:
- универсальность целей использования: отбор, горизонтальная ротация,
планирование карьеры и замещений;
- возможность охватить оценкой все интересующие управленческие
уровни и структурные подразделения компании;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]