Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика инноваций инновационная деятельность. Учебное пособие
.pdf
На «повышательной» волне высота и длительность инновационных
подъемов более значительна, спадов – менее значительна. На «понижательной» волне долгосрочного цикла наблюдается обратная картина.
Наиболее длительные периоды глубочайших перемен в обществе наблюдаются при смене сверхдолгосрочных, вековых (цивилизационных) циклов. Волны базисных инноваций ведут
к становлению новых технологических укладов и новых экономических
социокультурного строя, радикально меняя образ жизни большинства населения планеты https://studme.org/44988/investirovanie/
zakonomernosti_innovatsionnogo_razvitiya_obschestva-gads_btm [3].
Например, широкое применение информационно-сетевых технологий полностью изменило представление о мире и усилило резонансные явления в политической и социально-экономической жизни людей во всем мировом пространстве.
циклов в смежных или отдаленных областях деятельности. Речь может идти о цикличных колебаниях технологических инноваций,
связанных с динамиками циклов научной и изобретательской деятельности. Они отражают (с некоторым опозданием во времени) их
траекторию и, в свою очередь, определяют траекторию циклов инновационного развития экономических, экологических и государственно-политических и социокультурных систем.
ственные инновационные циклы. Поэтому можно говорить о закономерности взаимосвязи инновационного обновления различных сфер
общества, имеющих общий (хотя и распределенный во времени и
в пространстве) ритм колебаний. Этот ритм в какой-то мере синхронизированных инновационных циклов определяет траекторию исторического развития человечества, измеряемую десятилетиями в полувековом и вековом масштабе [8].
собности и повышения эффективности предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и
управляющей систем. Любое предприятие проходит определенные
стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому можно определить с достаточной степенью уверенности. Следует учесть и то, что на предприятие
способов производства, государственно-политического и
Взаимодействие циклов – это взаимное влияние инновационных
Все эти сферы деятельности в основе своей динамики имеют соб-
Жизненный цикл организации. Для поддержания конкурентоспо-
воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды,
в том числе общее состояние экономики и отрасли [5].
Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития,
которые проходит фирма за период своего существования. В настоящее время существует множество подходов к выделению моделей
жизненного цикла организации. Одна из таких моделей определяет
следующие типы инновационного
поведения фирм: эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты и леталенты [9]. Данная модель отображена на рис. 4.2.
Тип предприятия/
характер деятельности
виолент
патиент
эксплерент
Рис. 4.2. Схема жизненного цикла организации
коммутант
леталент
43215
Свойства
жезнедеятельности
Эксплеренты – компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это маленькие инновационные фирмы – «первые ласточки». Особенность эксплерента
состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить
продвижение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты – это
фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. Такие фирмы нуждаются в финансовой поддержке. Если
помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие
эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии
поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо
утрата автономности. Превращение малой инновационной фирмы
32 33
в подразделение виолента позволяет ей осуществить инновационную
деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.
Патиенты – компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает
нестандартных
Патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент
создает продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой,
конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой и средней
фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.
Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской
базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и
удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и
материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить
его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора.
В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности.
На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания
активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли.
Динамика развития некоторых компаний, занятых в сфере высоких информационных технологий, в конце 1990-х годов определялась
как 1000-кратный и выше прирост первоначального капитала в год.
С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона» это фирма, обладающая широко развитой
инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчи-
потребителей. Это крупные, малые и средние фирмы.
вая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений.
Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль
из применения нововведений в различных отраслях экономики.
Последняя стадия развития виолента – «неповоротливый бегемот».
Компания превращается в него из-за чрезмерной диверсификации
своей деятельности. Появляются убыточные
бизнесы, фирма теряет
устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги
по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.
Коммутанты – фирмы, имитирующие новинки или предлагающие
новые виды услуг на базе новой продукции.
Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией, коммутанты называются
«серыми мышками». Их роль заключается в содействии диффузии
инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставление услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.
Фирмы-леталенты – это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования. Данный этап характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.
Поскольку стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению стратегических целей, для
стратегического плана необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла [10].
Взаимосвязь жизненных циклов инновации и организации. Жиз-
ненный цикл инновации представляет собой определенный период
времени, в течение которого инновация обладает активной жизненной силой и приносит производителю или продавцу прибыль или
другую реальную выгоду. Концепция жизненного цикла инновации
играет принципиальную роль при планировании производства инноваций и при организации инновационного процесса компании. Эта
роль заключается в следующем:
– вынуждает руководителя организации анализировать хозяйствен-
ную деятельность как с позиции настоящего времени, так и с точ-
ки зрения перспектив ее развития;
34 35
– определяет необходимость систематической работы по планирова-
нию выпуска инноваций, а также по приобретению инноваций;
– является основой анализа и планирования инновации. При анализе
инновации можно установить, на какой
находится эта инновация, какова ее ближайшая перспектива, когда
начнется резкий спад и когда она закончит свое существование;
– помогает определить целесообразность внедрения инновации на
рынок в зависимости от жизненного цикла организации.
Кривые жизненных циклов инновации и организации имеют общие тенденции. В целом, если компания является экплерентом или
патиентом, ее жизненный цикл целиком и полностью зависит от жизненного цикла инновации, которую данная организация внедряет на
рынок. В таком случае, первые части кривых жизненных циклов будут совпадать. Далее, если компании удастся проникнуть на рынок и
укрепить свои позиции на нем, кривые жизненных циклов станут различными. Поэтому особенности инновационного развития организаций более подробно будут рассмотрены далее.
стадии жизненного цикла
5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ
Осуществление любой предпринимательской деятельности всегда
основано на какой-либо идее. Но для инновационного бизнеса правильный выбор идеи имеет прин ципиальное значение и фактически
является залогом будущего успеха проекта или, наоборот, его неудачи. Можно сказать, что постоянный поиск новых идей является «двигателем» инновационного бизнеса и в достаточно высокой степени
научно- технического прогресса в целом [11].
Исходным ресурсом или «сырьем» для инновационного процесса являются научные знания, а движущей силой рыночный спрос.
Спрос на новые технологии за частую исходит собственно из сферы
науки от научного сообщества и определяется внутренней логикой
развития самой науки. В этом случае новую технологию прихо дится
«проталкивать» на рынок, демонстрируя и доказывая возможности и
преимуще ства этой технологии перед известными.
С развитием рыночной инфраструктуры повышается степень воздействия рынка на технологическое развитие. Во многих случаях
именно рыночный спрос определяет направления разработки новых
технологий и новых продуктов. Рынок «вытягивает» новое качество
из сферы науки.
Схема продвижения технологий на рынок показана на рис. 5.1.
Рис. 5.1. «Пушпульная» схема продвижения технологий на рынок
(«пуш» толкать, «пул» тянуть) [4]
Проект инновации, ее старт. Первую стадию инновационного
процесса составляет подготовка проекта инно вации. От качества этого исходного документа и отношения к нему в фирме в немалой степени зависит эффективность инновации.
Подготовка проекта инновации начинается с рассмотрения существа новшества, предлагаемого его автором в качестве содержания
инновации. Если в основе предлага емого новшества лежит официально зарегистрированное открытие или изобретение, то ключевым документом проекта становится соответствующий патент, представляе-
36 37
мый вместе с заявкой на его реализацию в качестве проекта фирмы.
Если патента нет, то представляется иной авторский документ о содержании новшества. В любом случае это содержание и его авторство
документируются
Заявка автора, как правило, содержит предварительное технико-экономическое обоснование целесообразности проекта, которое
включает оценку ожидаемой выгоды для фирмы, сроков реализации
и др.
С момента поступления заявки начинается отсчет времени действий руководства фирмы, а по существу выявление готовности
фирмы к оперативному рассмотрению инновационных заявок и принятию квалифицированных
лен порядок в отношении таких вопросов, то должна быть формальная яс ность, кто и в какие сроки готовит решение по поступившей
заявке. Это может быть специализированное подразделение или отдельное лицо, в должностные функции кото рого входит такая обязанность. Если такого порядка нет, то не приходится говорить о достаточной инновационной готовности данной фирмы.
При готовности директор (его заместитель или иное лицо, принимающие реше ние) назначает оперативную экспертизу заявки на определение полезности новшества и возможности его реализации данной
фирмой. Если экспертная оценка позитивна и ру ководство фирмы согласно с ней, оно принимает решение о начале работы над проек том
инновации, назначении менеджера проекта и определяет сроки его
подготовки.
Менеджер проекта начинает со «стадии 0» разрабатывает план
подготовки проекта. Проверив тщательность формулировок и обоснованность допущений автор ской заявки и экспертного заключения, менеджер предусматривает в плане сроки и ре сурсы (финансы,
специалисты и др.), необходимые для завершения подготовки полноценного проекта инновации и конкретного плана его осуществления.
Подготовка проекта начинается с того, что специалисты фирмы-инициатора и других фирм потенциальных участников проекта дают всестороннее его обоснова ние и оценку. Проводят анализ базовых допущений проекта, его ключевых производ ственных
параметров, имеющихся противоречий с другими проектами или
технологи ческими операциями и изучают альтернативные подходы. Затем делается предвари тельный прогноз необходимых участников – отечественных и зарубежных организа ций. Формулируются
.
решений по ним. Если в фир ме установ-
качественные характеристики выгод и ущербов, количественные показатели доходов и издержек реализации новшества по стадиям его
жизненного цик ла, анализируются возможные препятствия на пути
реализации новшества, определя ются дополнительные затраты на
уменьшение или преодоление этих препятствий. Да ются детальный
анализ стадий инновационного процесса и прогноз ожидаемого жизненного цикла инновации.
На основании
результатов анализа и прогноза разрабатывается
бизнес- план осуществления нововведения: продолжительность его
стадий, требуемые ресурсы и др. В плане определяются рубежи или
ключевые события, отражающие логику ос новной идеи проекта и характеризующие его жизнеспособность; они обычно представ лены на
схеме критического пути проекта. Каждый этап характеризуется комплексом работ, выполняемых между ключевыми событиями. Сроки,
ресурсы и контрольные по казатели определяются по видам работ.
Рассматривая подготовленные обоснование и план, менеджер должен четко представлять масштабы проекта, основные компоненты
предполагаемых работ и об щий объем требуемых ресурсов, иметь
информацию об отечественных и зарубежных организациях, которые
претендуют на определенную долю или роль в успешной реали зации
проекта. Он должен также представлять, как проект могут воспринять руководи тели и персонал фирмы не считают ли они проект чужим, непонятным, слишком сложным, хлопотным и т.д.
По представлению менеджера директор рассматривает обоснование и план ин новации в соответствии с процедурой, принятой
в данной фирме. Например, он выно сит эти документы на обсуждение в технический совет, совет директоров или иной коллегиальный
орган фирмы. При положительном результате принимается решение
о включении проекта в инновационный портфель фирмы. Вопрос
о сроке его старта ре шается в соответствии со стратегией реализации проектов всего инновационного порт феля. К этому этапу обычно
фирма заключает контракт с автором заявки и выплачивает ему аванс.
В разных российских организациях используются различные варианты процедур принятия решения о начале инновации. В корпорациях инновационный процесс обыч но инициируется во втором эшелоне
высшего руководства здесь обязательно готовится технико-экономическое обоснование инновации, составляется бизнес-план. Затем
и то, и другое серьезно обсуждается на техническом совете или совете директоров, после че го контролируется выполнение принятого
38 39
решения. На предприятиях и фирмах с авто ритарным управлением
решение о проведении инновации хотя и обсуждается на тех ническом
совете или совете директоров, но принимается, по сути, единолично
директо ром.
Технико-экономическое обоснование проекта составляется в
ме бизнес- плана или плана освоения производства, но отсутствует
четкая система отбора и оцен ки инновационных проектов (нередко
не из чего отбирать). Механизм принятия реше ния еще более упрощается, если инициатором нововведения является внешняя фирма-заказчик достигается договоренность между директорами двух фирм,
после чего в раз работку нововведения
специалисты и службы. Бизнес- план обычно не разрабатывается, так
как заказчик предоставляет техническую доку ментацию и берет на
себя все затраты на подготовку нового производства.
Старт инновации означает, что проект начинает становиться новой
организаци онной структурой внутри фирмы-актора. В организационно-управленческом отноше нии инновационный проект – это временная формально-целевая структура, включен ная в более широкую организационную систему с матричной структурой управления.
Для решения комплексной задачи в один коллектив собираются квалифициро ванные работники разных профессий из различных
подразделений одной или несколь ких организаций. Комплексную
задачу они решают по единому плану в рамках выде ленных ресурсов. Подчиняясь менеджеру проекта, они сохраняют и подчиненность
ру ководителям тех функциональных подразделений, из которых они
откомандированы для участия в проекте. Это свидетельствует о матричном характере включения коллек тива инновационного проекта
в структуру управления фирмы-актора (или нескольких фирм, участвующих в проекте), что нередко служит почвой для возникновения
кон фликтов, предотвращение и разрешение которых зависят от культуры персонала и управлен ческой подготовки руководителей. Двойственное подчинение сохраняется до оконча ния проекта, после чего
все возвращаются в свои подразделения.
Таким образом, инновационный проект комплект документов,
определяю щих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, орга низацию инновационных процессов
в пространстве и во времени. Научная обоснован ность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджмен ту,
применением современных методов.
включаются соответствующие
фор-
Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта
осуществляют руководитель проекта (проект-менеджер) и научно-
технический совет (НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, степень их реализации,
полно ту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей, ор ганизующие конкурсный
отбор исполните-
лей и экспертизу полученных результатов.
В качестве руководителя проекта выступает юридическое лицо,
которому за казчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ
участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда про-
екта спе цифическая организационная структура, возглавляемая
руководителем проекта и со здаваемая на период осуществления
проекта с целью своевременного достижения пла новых показателей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов,
сложно сти и других характеристик проекта. Для выполнения части своих функций разработ чик может привлекать специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инновационные центры, фонды поддержки программ и
проектов, консалтинговые формы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы, выставочные центры и т.п.
Классификация инновационных проектов осуществляется на
основе класси фикаций инноваций. Например, по уровню утверждения, финансирования и реализации инновационные проекты могут
подразделяться на межгосударственные, федеральные (государственные), региональные, отраслевые, отдельного предприятия.
Глубина структуризации инновационного проекта, количество
учитываемых при проектировании научных подходов и принципов,
применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости
от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов
внеш ней и внутренней среды инновационной организации.
Разработка инновационного проекта завершается подготовкой
проектной доку ментации. Единый состав проектной документации
пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) зада нии.
40 41
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]