Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Формирование конкурентных преимуществ сельскохозяйственных предприятий. Учебное пособие
.pdf
готовой продукции с использованием собственного сельскохозяйственного
Вероятность
использования
возможностей
Влияние возможностей
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое (М)
Высокая (В)
ВС
1. Совершенствование
внедрения новых
технологий;
2. Повышение
квалификации кадров
ВУ
1.Улучшение
работы в сфере
маркетинга и
менеджмента
ВМ
Средняя (С)
СС
1.Расширение
ассортимента
(диверсификация
деятельности)
СУ
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ
НМ
сырья. Также необходимо иметь ввиду, что нереализованная возможность
может стать угрозой если ее используют конкуренты. Предприятие «NNN»
должно выработать такую стратегию, чтобы максимально использовать
внутренние силы и внешние возможности. Для этого предприятие должно
постоянно владеть информацией о занимаемой рыночной нише,
перспективных направлениях деятельности, а также обучать сотрудников по
данным направлениям.
Таблица 21 – Матрица возможностей предприятия «NNN»
преимуществ (рисунок 5) и пути их достижения (рисунок 6).
типичного предприятия «NNN», было выявлено, что дальнейшая стратегия
развития предприятия, на данном этапе функционирования, должна включать
Исходя из вышеописанного сформируем этапы анализа конкурентных
Проведя поэтапный анализ конкурентных преимуществ на примере
52
в себя следующие составляющие:
Этапы анализа конкурентных преимуществ
1. Определение миссии предприятия (помимо максимизации прибыли)
2. Изучение специфики отрасли (особенности работы в сельском
хозяйстве)
3. Определение ключевых факторов успеха предприятия (потенциальные
возможности) и отличительных способностей к развитию (ресурсный
потенциал хозяйствующего субъекта)
4. Выявление причин препятствующих развитию конкурентных
преимуществ предприятия (основные угрозы развития)
5. Разработка и реализация стратегии на основании выявленных
возможностей и угроз
1. Систематически изучать потребности потенциальных клиентов, с
целью расширения ассортиментной продукции.
2. Развивать имеющейся потенциал (повышать квалификацию
работников, развивать инициативность, заинтересованность в развитии
предприятия).
3. Внедрять современные технологии, которые позволяют снижать
затраты, повышать производительность и качество выпускаемой продукции.
4. Постоянно анализировать деятельность конкурентов, перенимая
успешные идеи.
5. Оптимизировать систему управления, по средствам расширения
знаний и навыков в сфере менеджмента и маркетинга.
Рисунок 5 – Этапы построения конкурентной стратегии
В целом у анализируемого сельскохозяйственного предприятия есть
ряд достоинств для удержания конкурентных преимуществ: устойчивый
спрос на производимую продукцию, высокое качество продукции, наличие
53
практического опыта работы, наработанная база поставщиков и покупателей.
Все вышеизложенное позволяет в настоящее время и в будущем предприятие
«NNN» занимать стабильную конкурентную позицию на рынке.
2.4. Разработка системы оценки факторов эффективности конкурентных
преимуществ предприятия сельского хозяйства
Несмотря на множество исследований, в современной экономической
литературе, не существует единого подхода к определению
конкурентоспособности, а также единой методологии ее количественной
оценки. В зарубежной практике, ученые и экономисты считают, что
конкурентное преимущество организации является результатом
использования одного или больше из следующих трех источников:
собственность, активы или положения предприятия, (Ownership-
based source – OBS);
доступ к распределению и поставке (открытость рынка), (Access-
based source - ABS)
квалификация – знания, компетентность и профессионализм
(Proficiency-based source - PBS).
Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятие может
сосредоточиться на том, чтобы усилить один из названных факторов, что, в
свою очередь, может превентивно ограничить или снизить возможности
конкурентов. В свою очередь различное сочетание описанных источников
формирует и разные подходы к поведению предприятия на рынке. Так,
выделяют подход, ориентируемый на создание - creation-oriented approach –
СОА, суть которого заключается в том, что предприятие выходя на рынок
должно четко представлять всю ценность своей продукции и уметь ее
презентовать лучше и эффективнее, чем конкуренты.
При другом подходе используются эти же источники преимуществ, но
уже ограничивая выбор конкурентов; уменьшая или нейтрализуя
54
возможности других игроков рынка, придавая значимости своей продукции
Источники
конкурентных
преимуществ
Подходы к формированию конкурентных
преимуществ
ориентируемый на
создание, СОА
ориентируемый на
присвоение, РОА
собственность,
активы или
положения
предприятия, OBS
Активное приобретение
ценных ресурсов
Ограничение
возможностей конкурентов
в приобретении ценных
ресурсов
доступ к
распределению
и поставке, ABS
Создание условий для
доступа к ресурсам
Ограничение доступа
конкурентов к ресурсам
знания,
компетентность и
профессионализм,
PBS
Поощрение повышения
квалификации и
получение
практического опыта
Получение патентов и
свидетельств на
изобретения, технологии и
т.д.
по сравнению с аналогами конкурентов. Такой подход называется
ориентируемый на присвоение (preemption-oriented approach - РОА).
Следовательно, содержание основных источников конкурентных
преимуществ в зависимости от условий подходов к их формированию
определяется матрицей конкурентных преимуществ.
Из анализа структуры основных источников конкурентного
преимущества следует, что при разработке стратегии поведения на рынке,
руководство предприятия должно четко знать то, что оно имеет, что может
сделать и что может в итоге получить. Кроме того, указанные три основных
источника не обязательно должны быть независимыми друг от друга и могут
сотрудничать одновременно, чтобы обеспечить предприятию конкурентные
преимущества (таблица 22).
Таблица 22 – Матрица основных источников и подходов к формированию
конкурентных преимуществ предприятия
В литературе для оценки конкурентных преимуществ чаще применяют
одну их двух основных моделей конкурентных преимуществ: экзогенную
модель (EBV), ориентированную на решающее влияние внешней среды, и
эндогенную, ориентированную на внутренние факторы получившей название
55
ресурсно-ориентированного подхода (RBV).
Факт
Конкурентные преимущества
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Стратегия развития
предприятия
Объективные условия деятельности (географические, природные,
демографические)
Технико-технологические и управленческие факторы
инновационного развития сельского хозяйства
Факторы мобилизации организационно-управленческих
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Я
Р
А
Я
Д
инновационных
производстве
Использов
производства
квалификации)
Определение
производства)
инструментов аутсорсинга
сельскохозяйственного
Н
Е
Ш
Н
Я
Д
Использов
ание
технологий в
Развитие
персонала
(подготовка
кадров,
повышение
инструментов
концепции
бережливого
Использование
перспективных
направлений
деятельности
(диверсификаци
ание
Н
Е
Ш
Н
С
А
Рисунок 6 – Эндогенная модель формирования конкурентных преимуществ
Нами были исследованы данные модели и на их базе сформированы
факторы, соблюдая которые, сельскохозяйственное предприятие сможет
развивать и формировать конкурентные преимущества (рисунок 6).
Рассмотрим более подробно представленную на рисунке систему
сельскохозяйственных предприятий
ресурсов
56
факторов. Как уже говорилось, конкурентные преимущества для любого
предприятия формируются исходя из сложившихся условий внешней и
внутренней сред, особенностью сельского хозяйства является тот факт, что
внешняя среда для большинства однотипных сельскохозяйственных
предприятий будет одинаковая (цена на ресурсы, продукцию и т.д.),
соответственно большая часть конкурентных преимуществ будет
складываться исходя из особенностей развития внутренней среды
предприятия (организационные ресурсы, кадры и т.д.).
Вместе с тем можно выделить четыре фактора на формирование
которых как внутренняя, так и внешняя среда оказывают одинаковое
влияние. Так, фактор бережливого производства, предполагает с одной
стороны, активное вовлечение в процесс развития предприятий каждого
работника, с другой стороны максимальную ориентацию на потребителя.
Долгое время считалось, что принципы бережливого производства могут
применяться только в промышленных предприятиях, но в настоящее время
практика показывает, что многие инструменты бережливого производства
(прежде всего TQM, 5S, TPM) в той или иной мере могут быть применены и
в сельском хозяйстве.
Фактор кооперации, в основном актуален для предприятий сельского
хозяйства малых форм, данные объединения позволяют улучшить
конкурентные позиции каждого отдельно взятого сельскохозяйственного
предприятия кооператива, за счет формирования совместной деятельности по
производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции.
Как уже говорилось, внешняя среда для, предприятий сельского
хозяйства, дает примерно одинаковые возможности развития, это в первую
очередь касается предложенных и применяющихся технологий, и в данном
случае конкурентным преимуществом предприятий сельского хозяйства
может стать фактор адаптации своих возможностей и имеющейся практики
применения перспективных направлений развития предприятия.
Фактор определения перспективных областей деятельности или фактор
57
диверсификации производства, может формировать конкурентные
Статические показатели
Динамические показатели
Чистая текущая стоимость
(NPV)
Внутренняя норма
рентабельности (IRR)
Индекс доходности проекта (PI)
Дисконтированный период
окупаемости (DPP)
Суммарная прибыль
Рентабельность инвестиций
(ROI)
Период окупаемости (PP)
преимущества тех предприятий сельского хозяйства, которые либо решаются
на переработку собственного сырья и производство готовой продукции или
полуфабрикатов (например, производства печенья, хлеба, колбасы, котлет и
т.д.), либо реализующие нетрадиционные виды сельского хозяйства
(например, выращивание артишоков, разведение перепелов, улиток, лягушек,
страусов и т.д.). И в том и в другом случае, предприятию необходимо
изучение, как внутренней среды предприятия, так и внешней, а именно
анализ рынка, нахождение каналов сбыта, стоимость необходимого
оборудования и т.д. Так как целью любого новшества является
формирование конкурентных преимуществ с целью получения
дополнительной прибыли, то целесообразно произвести оценку
эффективности подобных проектов, с этой целью на рисунке 7 и таблицах 2325 представлена система и способ оценки аналогичных проектов.
Рисунок 7 – Система комплексной оценки эффективности проекта
Статические показатели используются на ранних стадиях экспертизы
для быстрой и приближенной оценки эффективности проекта с коротким
инвестиционным периодом.
К статическим показателям относятся:
1. Суммарная прибыль оценивается как увеличение выручки от
58
внедрения, за вычетом затрат на ее внедрение.
2. Рентабельность инвестиций (Return on investment, ROI) измеряется
как прибыль компании от внедрения нововведений деленная на сумму затрат,
свеянных с их внедрением и измеряется в процентах.
3. Показатель периода окупаемости - это число лет, в течение которых
суммарные инвестиционные затраты окупятся суммарными поступлениями
денежных средств.
Следует отметить, что ни один из перечисленных показателей сам по
себе не является достаточным для принятия решения. Решение должно
приниматься с учетом значений всех перечисленных показателей и интересов
всех участников. Поэтому для оценки совокупности данных показателей
необходимо оценить проект развития предприятия путем комплексной
модели, которая включает в себя следующие шаги:
I. Каждый критерий по каждому из показателей ранжируется от 1 до 7.
Где наивысшая оценка представляет наилучший результат (X);
II. Следующий шаг заключается в определение весового коэффициента
(Y), для этого необходимо создание экспертной комиссии, которая помимо
руководства предприятия может включать прочих сотрудников, отвечающих
за внедрение нововведения на предприятии. Определение весового
коэффициента проводится в 4 этапа:
1. Находим коэффициент относительной значимости экспертов - на
основании матрицы парных сравнений экспертами определяется
компетентность друг друга (таблица 23).
2. Каждый эксперт определяет весовой коэффициент каждого из
показателей, путем применения матрицы парных сравнений, где значение 0,5
присваивается если показатель i=j; 1 - если i>j; 0 - если i<j (таблица 24).
3. Весовые коэффициенты, проставленные каждым из экспертов,
корректируются на весовой коэффициент его значимости.
4. Находим среднее значения весового коэффициента (Y) по каждому
из показателей.
59
1 2 3 … N ∑ %
1
1 1 0,5 … n
∑1
∑1/∑
all
2
0 1 0,6 … n
∑2
∑2/∑
all
3
1
0,9 1 … n ∑3
∑3/∑
all
…
… … … 1 n
∑4
∑4/∑
all
N
n N n n 1
∑n
∑n/∑
all
Итого
∑
all
100%
NPV
IRR
PI
DPP
ROL
PP
Суммар
ная
прибыль
(СП)
∑
%
NPV
0 1 0,5
0,5 1 1
0
∑
NPV
∑
NPV/∑all
IRR
0 0 1 1 0,5
0,5
0,5
∑
IRR
∑
IRR/∑all
PI
0,5 0 0
0,5
0,5
0,5
0,5
∑ PI
∑
PI
/∑
all
DPP
0,5 0 0,5 0 0,5
0,5
0,5
∑
DPP
∑
DPP
/∑
all
ROL
0
0,5
0,5
0,5 0 0,5
0,5
∑
ROL
∑
ROL
/∑
all
PP
0
0,5
0,5
0,5
0,5 0 0,5
∑ PP
∑
PP
/∑
all
СП
1
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0
∑ СП
∑
СП
/∑
all
Итого
∑
all
100%
Эксперт №
Эксперт №
Показатель j
Показатель i
Таблица 23 – Нахождение коэффициента относительной значимости
экспертов
III В результате проведения расчетов находится рейтинговая оценка. В
последствии критерии проекта с наибольшим рейтинговым показателям
необходимо внедрять в первоочередном порядке.
Таблица 24 - Определение весового коэффициента показателей
Пример комплексной оценки эффективности каждого проекта
представлен в таблица 25.
60
Показатель
Рейтинг
Весовой
коэффициент
Взвешенный
рейтинг
Чистая текущая стоимость
проекта (NPV)
X1
Y1
X1*Y1
Внутренняя норма
рентабельности (IRR)
X2
Y2
X2*Y2
Индекс доходности проекта (PI)
X3
Y3
X3*Y3
Дисконтированный период
окупаемости (DPP)
X4
Y4
X4*Y4
Рентабельность инвестиций
(ROL)
X5
Y5
X5*Y5
Период окупаемости (PP)
X6
Y6
X6*Y6
Суммарная прибыль
X7
Y7
X7*Y7
Итоговая оценка
Таблица 25 - Комплексная оценка эффективности разработанной стратегии
по выявлению конкурентных преимуществ
Таким образом, для получения определенных конкурентных
преимуществ, сельскохозяйственному предприятию, при ориентации на
фактор диверсификации необходимо оценить каждый проект с помощь
рассмотренной комплексной оценки эффективности и выявить те критерии,
которые в наибольшей степени будут влиять на конкурентные преимущества
предприятия.
Возвращаясь к анализу рисунка 6, можно выделить два фактора, такие
как фактор соответствия рыночной позиции и соответствия конкурентной
среде, влияние на которые в полной мере оказывает только внешняя среда
сельскохозяйственного предприятия.
Также есть группа факторов, развитие которых на прямую связано с
внутренней деятельностью предприятия, рассмотрим их.
Развитие конкурентных преимуществ предприятия сельского хозяйства
в зависимости от отличительных особенностей его деятельности
локализуется в двух аспектах, во-первых, различия в природноклиматических условиях и во-вторых, в специфики цикла деятельности.
61
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]