Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Формирование конкурентных преимуществ сельскохозяйственных предприятий. Учебное пособие
.pdf
краткосрочную перспективу являются ликвидность и платежеспособность.
Группа средств и обязательств
1 2 3
Активы
Денежные средства
16963
54868
50593
Краткосрочные финансовые вложения
- - -
Итого А1 – Быстро реализуемые активы
16963
54868
50593
Товары отгруженные
- - -
Платежеспособность – способность вовремя и полностью
рассчитываться по своим обязательствам, а именно удовлетворять платежные
требования кредиторов, производить оплату труда персонала, т.е.
возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои
платежные обязательства. Ликвидность предприятия – это способность
своевременно исполнять обязательства по всем видам платежей.
Ликвидность активов – это способность активов трансформироваться в
денежные средства, а степень ликвидности определяется
продолжительностью временного периода, в течение которого эта
трансформация может быть осуществлена.
Ликвидность организации – более общее понятие, чем ликвидность
баланса. При анализе ликвидности баланса проводится сравнение активов,
сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву,
сгруппированными по срокам их погашения.
Любое использование материалов допускается только при наличии
этой гиперссылки.
Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
целесообразно проводить в два этапа:
1-й этап – группировка активов баланса по срокам их трансформации в
денежные средства, а пассивов – по степени срочности их оплаты. Данный
этап позволяет дать оценку ликвидности и платежеспособности предприятия
с учетом срока выполнения обязательств. Исходные данные, методика
группировки статей баланса и порядок расчета представлены в таблице 16.
Таблица 16 – Группировка баланса для оценки ликвидности
41
Краткосрочная дебиторская задолженность
14357
12505
36587
Налог на добавленную стоимость
- - -
Итого А2 – Активы средней реализуемости
14357
12505
36587
Запасы
124188
130854
135596
Итого А3 – Медленно реализуемые активы
124188
130854
135596
Внеоборотные активы
138870
148298
155241
Долгосрочная дебиторская задолженность
- - -
Итого А4 – Трудно реализуемые активы
138870
148298
155241
Пассивы
П1. Краткосрочные пассивы
4620
3281
4710
П2. Пассивы средней срочности
61400
59300
96500
П3. Долгосрочные пассивы
93557
99454
103420
П4. Постоянные пассивы
134832
184490
173387
Полученные соотношения представлены в таблице 17.
Норматив
1 2 3
А1 > П1
А1 > П
1
А1 > П
1
А1 > П
1
А2 > П2
А2 < П
2
А2 < П
2
А2 < П
2
А3 > П3
А3 > П
3
А3 > П
3
А3 > П
3
А4 < П4
А4 > П4
А4 < П4
А4 < П4
Баланс
абсолютно
ликвидный
Баланс
относительно не
ликвидный,
не выполняется
2 условия
Баланс
относительно
ликвидный,
не выполняется
1 условие
Баланс
относительно
ликвидный,
не выполняется
1 условие
Показатели
Норматив
1 2 3
Коэффициент текущей ликвидности
1,0-2,0
0,46
0,53
0,45
Таблица 17 – Состояние ликвидности баланса предприятия «NNN»
Таким образом, в течение трех лет баланс предприятия «NNN»
является относительно ликвидным, поскольку не может обеспечить
выполнение краткосрочных обязательств в полном их объеме.
2-й этап – расчет ряда показателей ликвидности и платежеспособности
предприятия (таблица 18).
Таблица 18 – Показатели ликвидности предприятия «NNN»
42
Коэффициент критической ликвидности
0,7-1,0
0,47
1,07
0,86
Коэффициент соотношения запасов и
краткосрочной кредиторской задолженности
-
26,88
39,88
28,79
Коэффициент абсолютного
покрытия кредиторской задолженности
-
3,67
16,71
10,74
Сравнивая полученные результаты с их критериальными значениями
можно сделать следующие выводы: все коэффициенты ликвидности в
исследуемом периоде отставали от нормативов, что является отрицательным
моментом. Понятие финансовой устойчивости предприятия многогранно,
оно более широкое в отличие от понятия платежеспособность и
кредитоспособность, поскольку включает в себя оценку различных сторон
деятельности. Финансовая устойчивость – гарантированная
платежеспособность и кредитоспособность организации в процессе ее
деятельности. Это обеспеченность запасами, собственными источниками
формирования, а также соотношение собственных и заемных средств –
источников покрытия активов.
Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия – это
система показателей, которые характеризуют структуру используемого
капитала предприятия с позиции степени финансового риска, а также
стабильности развития в будущем. В рыночной экономике самым главным
мерилом эффективности работы организации является результативность.
Понятие «результативность» складывается из нескольких важных
составляющих: показателей деловой активности; прибыли; показателей
рентабельности.
Показатели деловой активности входят в систему рейтинговой оценки
организации, основными из них являются: темпы роста выручки от
реализации; темпы изменения активов; соотношение этих темпов;
коэффициенты оборачиваемости текущих активов, материальных средств,
дебиторской задолженности, собственного капитала и др.
Деловая активность, прежде всего, характеризуется скоростью оборота
средств, которая определяется с помощью показателей оборачиваемости. От
43
скорости оборота средств зависят: размер годового оборота; относительная
Коэффициенты
1 2 3
3 в %
к 1
Выручка от продажи продукции, тыс.
руб.
177296
255826
203998
115,1
Себестоимость продукции, тыс. руб.
138338
182490
201648
145,5
Прибыль от продаж, тыс. руб.
38958
73336
2750
7,1
величина условно-постоянных расходов; финансовая устойчивость;
платежеспособность.
При анализе деловой активности используют две группы
коэффициентов: общие показатели оборачиваемости и показатели
управления активами.
Деловая активность предприятия в части эффективности
использования материальных и финансовых ресурсов эффективна,
показатели деловой активности имеют тенденцию роста. Коэффициенты
указывают на рост эффективности использования практически всех
составляющих оборотного капитала.
Наряду с показателями деловой активности необходимо
проанализировать показатели рентабельности, характеризующие
эффективность работы в целом, а также доходность различных направлений
деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной).
Рентабельность более полно отражает окончательные результаты
деятельности, поскольку рассчитывается путем соотношения эффекта с
наличными или используемыми ресурсами. Все показатели рентабельности
можно объединить в три группы.
Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности
получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные
показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и
эффективность управления хозяйственной деятельностью (таблица 19).
Таблица 19 – Эффективность деятельности предприятия «NNN»
44
Чистая прибыль, тыс. руб.
21443
49658
10032
46,8
Уровень рентабельности, %
15,5
27,2
5,0
–
Из данных таблицы следует, что на протяжении исследуемого периода
деятельность хозяйства недостаточно рентабельна. Во втором году по
сравнению с первым уровень рентабельности снизился на 10,5 процентных
пунктов и составил всего 5%.
В целом проведенный анализ предприятия «NNN» позволил сделать
вывод, о том, что данное предприятие на данный момент является
конкурентоспособным, но без правильного стратегического управления, со
временем, может совсем потерять свою финансовую привлекательность, что
в конечном итоге завершиться убытком предприятия.
2.3. Формирование конкурентной стратегии развития предприятий
аграрной сферы на основе SWOT-анализа
Деятельность любого предприятия осуществляется в определенной
среде функционирования – в окружающей среде. Она обуславливает
интенсивность и эффективность бизнеса, а также его конкурентоспособность.
Предприятие развивающиеся в современных условиях, в первую очередь,
должно адаптироваться к внешним условиям функционирования, таким как:
потребности и интересы потребителей, уровень развития конкурентов,
имеющейся объем рынка, а также темпы роста данного сектора экономики и
т.д. То есть предприятие, для успешного развития, должно разработать
стратегию ведения бизнеса исходя из тех внешних условий, в которых оно
функционирует.
В настоящее время, в мировой практике управления, самым
распространенным методом разработки стратегии развития предприятий и
видов экономической деятельности на основе анализа внутренней и внешней
экономической среды является SWOT-анализ. Этот метод включает в себя
изучение тенденций развития, анализ ресурсов, возможностей использования
45
преимуществ и недостатков, определение целей и задач, исследование
внешней среды для выявления возможностей и угроз.
Внутренняя среда – это основной источник жизненной силы
предприятия, заключающая в себе потенциал, который помогает
предприятию эффективно функционировать, а, следовательно, работать и
добиваться успехов в определённом промежутке времени. Но может
произойти и так, что условия внутренней среды могут повредить
предприятию или, же привести к краху. Поэтому необходимо учитывать все
факторы и рационально использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.
Внешняя среда, в свою очередь, — это источник поддержания
ресурсного потенциала на необходимом уровне для осуществления
рациональной организации и эффективной деятельности
сельскохозяйственного предприятия в рыночных условиях. Организация и
внешняя среда постоянно обмениваются ресурсами и информацией, что
необходимо для «выживания» фирмы в условиях жесткой конкуренции. Так
как внешняя среда насыщена множеством различных предприятий,
преследующих одну цель – получение максимума прибыли, то распределение
ресурсного потенциала между ними будет производиться не равномерно, и
большую выгоду получит именно то предприятие, которое обладает большей
информацией о внешней среде. В результате этой борьбы «за лидирующие
позиции» определится – кто останется в среде и продолжит
функционировать, а кто покинет данную сферу деятельности.
Исходя из этого можно сделать вывод: для того чтобы организация
рационально развивалась, важно знать какими преимуществами она обладает
по сравнению с другими предприятиями, и какие слабые стороны могут
помешать ей в достижении намеченных целей. Кроме того, необходимо
определить какие возможности окружающая среда может предложить
предприятию для ведения эффективной деятельности, и какие угрозы могут
возникнуть при решении поставленной задачи. Следовательно, нужно
проводить анализ среды исходя из основных элементов стратегического
46
управления, который направлен на выявление угроз и возможностей,
Внешняя оценка
Внутренняя оценка
Угрозы и
внешней среды
организации
Разработка
стратегии
успеха
достоинства
анализ
стратегии
ответсввенность
ценности
Реализация стратегии
возникших по отношению к организации, и сильных и слабых сторон,
которыми обладает организация.
Итак, грамотное использование SWOT-анализа может помочь
предприятию в формировании рыночной стратегии развития, а оценка
сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней
среды позволяет определить наличие у организации стратегических
перспектив и возможность их реализации.
Для определения позиции, занимаемой предприятием «NNN» во
внешней среде, проведем поэтапный SWOT-анализ, и первым этапом
построим схему выбора стратегии LCAG (рисунок 3).
возможности
SWOT-
Силы и слабости
Ключевые факторы
Характерные
Социальная
Оценка и выбор
Управленческие
Рисунок 3 – Схема выбора стратегии LCAG на основе SWOT-анализ
Данная модель получила название TOWS-матрицы, и ее отличие
заключается в том, что необходимо постоянное обновление SWOT-анализа, в
соответствии с изменяющимися условиями функционирования предприятия,
и по получившимся результатам вносить обновления в стратегию поведения
47
предприятий, то есть процесс обновления должен носить систематический
характер.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что
возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для
успешного применения SWOT- анализа окружения предприятия важно уметь
не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки
зрения того, на сколько важным для предприятия является учет в стратегии
своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для эффективной работы предприятия необходимо осознавать, что
формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным
процессом мышления, то есть, стратегия появляется не интуитивно и не в
результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом
тщательно обдуманного, контролируемого процесса.
Далее вторым этапом, исходя из проведенного анализа финансовохозяйственной деятельности предприятия «NNN», сформируем и объединим
в SWOT-анализе все сильные и слабые стороны анализируемого
предприятия, а также рассмотрим внешние угрозы и возможности внешней
среды (рисунок 4).
Таким образом, на основе проведенного SWOT-анализа деятельности
анализируемого предприятия была построена матрица, дающая возможность
выбрать ряд стратегий развития, позволяющих компенсировать
неблагоприятные и максимально использовать положительные факторы для
применения их в условиях настоящего времени. Также надо отметить, что
данная матрица вполне может подойти и для других, аналогичных
предприятий сельского хозяйства.
Следующим этапом проработки стратегии необходимо разбить
возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, на три группы по
приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств фирмы и
тщательности мониторинга. Для этого составим матрицу угроз и матрицу
возможностей для предприятия «NNN» (таблица 20, таблица 21).
48
Часть внешних угроз, стоящих перед анализируемым предприятием
Сильные стороны S
Устойчевый спрос на продукцию
Постоянная клиентская база
Высокое качество продукции
Стабильные объемы производства
Практический опыт работы в отрасли
Расположены вблизи от переработчиков
S6
Возможности O
Получение государственной поддержки
Совершенствование и внедрение новых
Диверсификации O6
УгрозыT
Неблагоприятные агроклиматические
Сильная внутризональная конкуренция
Нестабильная экономическая
Неблагоприятные агроклиматические
Слабые стороныW
Отсутствие эффективных мер
Недостаточная финансовая
Отсутствие проработанной стратегии
Недостаточные знания и навыки с сфере
Недостаток квалифицированных кадров
W
Разработка стратегии SO,
Разработка стратегии ST,
варианты разработки конкурентных стратегий на основе проведенного анализа
попадают в поля немедленного реагирования (ВР, ВТ, СР). Это говорит о
том, что предприятие должно как можно быстрее отреагировать и
попытаться устранить эти угрозы.
Увеличение объемов производства O1
S1
S2
S3
S4
S5
государственного регулирования W
1
Частично устаревшая материальнотехническая база W2
O2
Вертикальная интеграцияO3
технологий O4
Повышение квалификации кадров O5
УгрозыT
T1
устойчивость W3
развития W4
менеджмента и маркетинга W5
использующих силу для реализации
возможностей
S
- O1
1, 2
S
- O
1, 2
S
1, 2
S
1, 2
- O
- O
1
1
1
ситуацияT2
Сложности получения господдержкиT
3
Снижение платежеспособного спросаT4
условияT
5
Разработка стратегии ST,
использующих силу для устранения
угроз
S2 - T
1
S4 - T
1,2,5
S3–T3
минимизирующих слабость за счет
выявления возможностей
W 2 - O
W3–O
W4 - O
W
5, 6–O4,5
3
1 -5
1
Разработка стратегии WO,
Разработка стратегии WT,
минимизирующих слабость и
устраняющих угрозы
W
W 3 – T
- T
1-3
W1–T
3
2-5
1
49
Так, например, разрабатывая стратегию предприятия необходимо в
Вероятность
реализации
угроз
Последствия угроз для предприятия
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие (Л)
Высокая (В)
ВР
ВТ
1. Сильная
внутризональная
конкуренция
2. Неблагоприятные
агроклиматические
условия
ВЛ
Средняя (С)
СР СТ
1. Снижение
платежеспособного
спроса
СЛ
1.Сложности
получения
государственной
поддержки
Низкая (Н)
НР
НТ
НЛ
первую очередь подумать о способах улучшения своих конкурентных
качеств и возможностях уменьшения влияния неблагоприятных
климатических условий.Все указанные меры должны носить не только
теоретический характер, но и быть тщательно проработанными и
просчитанными на будущее.
Таблица 20 - Матрица угроз предприятия «NNN»
возможностей (ВС, ВУ, СС) попадают все те факторы, которые носят весьма
вероятностный характер свершения и предприятие самостоятельно может на
них повлиять.
быть отдан развитию новых технологий, повышению квалификации кадров, а
также возможная диверсификация деятельности, по средствам расширения
ассортимента выпускаемой продукции, например, освоения нового вида
Матрица возможностей показывает, что в поля наиболее благоприятных
Из проделанного SWOT-анализа видно, что в целом приоритет должен
51
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]