Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Учебное пособие для СПО
.pdf
трудовой деятельности. В трудовые ресурсы входят как занятые, так и
потенциальные работники.
Понятие «трудовые ресурсы» сформулировал в одной из своих статей
академик С.Г. Струмилин в 1922 году. В зарубежной литературе этому
понятию соответствует термин «людские ресурсы».
Трудовые ресурсы представляют собой категорию, занимающую
промежуточное положение между экономическими категориями «население» и
«совокупная рабочая сила». В количественном отношении в состав трудовых
ресурсов входит все трудоспособное население, занятое независимо от возраста
в сферах общественного хозяйства и индивидуальной трудовой деятельности. В
их состав включаются также лица трудоспособного возраста, потенциально
способные к участию в труде, но занятые в домашнем и личном крестьянском
хозяйстве, на учебе с отрывом от производства, на военной службе.
В структуре трудовых ресурсов с позиции их участия в общественном
производстве выделяют две части: активную (функционирующую) и пассивную
(потенциальную).
Величина трудовых ресурсов зависит от официально установленных
возрастных границ – верхнего и нижнего уровней трудоспособного возраста,
доли трудоспособных среди населения трудоспособного возраста, численности
участвующих в общественном труде из лиц за пределами трудоспособного
возраста. Возрастные границы устанавливаются в каждой стране действующим
законодательством.
В современных условиях основными источниками пополнения трудовых
ресурсов являются: молодежь, вступающая в трудоспособный возраст;
военнослужащие, высвобождаемые из вооруженных сил в связи с сокращением
численности армии; вынужденные переселенцы из стран Балтии, Закавказья,
Средней Азии. Количественные изменения численности трудовых ресурсов
характеризуются такими показателями, как абсолютный прирост, темпы роста
и темпы прироста.
11
Абсолютный прирост определяется на начало и конец рассматриваемого
периода. Обычно это год или более длительный отрезок времени.
Темп роста исчисляется как отношение абсолютной численности
трудовых ресурсов в конце данного периода к их величине в начале периода.
Количественная оценка тенденций состояния и использования трудовых
ресурсов позволяет учитывать и определять направления повышения их
эффективности.
Трудовые ресурсы имеют определенные количественные, качественные и
структурные характеристики, которые измеряются абсолютными и
относительными показателями, а именно: - среднесписочная и среднегодовая
численность работников; - коэффициент текучести кадров; - доля работников,
имеющих высшее и среднее специальное образование, в общей их численности;
- средний стаж работы по отдельным категориям работников; - доля работников
отдельных категорий в общей их численности.
В литературе используется несколько отличающиеся подходы к
выделению возрастных групп. Так, наиболее часто используется такая
квалификация: трудовые ресурсы в трудоспособном возрасте, а также младше и
старше трудоспособного. В статистических сборниках часто используется
двухгрупповая классификация: трудоспособного возраста и старше
трудоспособного.
Тема 2. ФУНКЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом признается одним из наиболее важных направлений
деятельности любой современной организации, способным многократно
повысить её эффективность и конкурентоспособность. Само понятие
«управление персоналом» для российской практики является относительно
новым, и рассматривается в широком диапазоне: от интересов, поведения и
деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами и
социальным развитием коллектива в целях максимального развития
организации.
12
Система управления персоналом является непременной составляющей
управления и развития любой современной организации. Например, на
крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по
управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей
силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал
как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как
правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации
труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.
Задачи новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой
политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим
они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов
переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности,
управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов,
изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации
приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый
спектр вопросов адаптации этих функций.
К настоящему времени наиболее функциональными направлениями
деятельности по управлению человеческими ресурсами организации являются:
- организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих
способность работников гибко реагировать на изменения.
- улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений
на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения
и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.
- обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими
потребностям ее развития.
- управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки
кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в
обучении.
13
- развитие способностей работников для карьерного роста и повышения
Функциональный
блок
Содержание задач в функциональном блоке
1
2
Определение
потребности в
персонале
Планирование качественной потребности в персонале.
Выбор методов расчета количественной потребности в
персонале. Планирование количественной потребности в
персонале
Обеспечение
персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области
персонала) информации. Разработка и использование
инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала
Планирование и реализация карьеры и служебных
перемещений. Организация и проведение обучения
конкурентоспособности на рынке труда.
- управление системами материальных и нематериальных вознаграждений:
системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ,
расширения ответственности и полномочий.
Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации
функционального разделения труда в области управления персоналом можно
проследить по работам И. Хентце – одного из ведущих германских авторов,
разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных
блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в
зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.
Таблица 1
Состав функциональных блоков по управлению персоналом
14
Окончание табл.1
1
2
Использование
персонала
Определение содержания и результатов труда на
рабочих местах. Производственная социализация.
Введение персонала в трудовую деятельность и его
адаптация. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение
безопасности труда. Высвобождение персонала
Мотивация
результатов труда и
поведения персонала
Управление содержанием и процессом мотивации
трудового поведения. Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем:
оплата труда, участие персонала в прибылях и в
капитале предприятия. Использование немонетарных
побудительных систем: групповая организация и
социальные коммуникации, стиль и методы руководства,
регулирование рабочего времени
Правовое и
информационное
обеспечение процесса
управления
персоналом
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала. Информирование
коллектива и внешних организаций по кадровым
вопросам. Разработка кадровой политики
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно
сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом
является обеспечение соответствия качественных и количественных
характеристик персонала целям организации.
- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки,
опыт работы в определенной сфере и т.п.);
- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
карьеру и т.п.);
15
- свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной
профессиональной роли).
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими
способами:
- через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;
- через совместную с линейными руководителями разработку решений и
мероприятий по их реализации;
- через собственные управленческие полномочия по выполнению
соответствующих мероприятий (в основном в области персонал-маркетинга).
При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные
специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные
задачи. К основным относятся практически все, перечисленные в табл. 1. К
дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться
совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по
ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала)
подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника
безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода
услуг (например, организация информационной связи, услуги в области
социальной инфраструктуры).
В развитии функциональных особенностей управления персоналом
проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции,
сформировавшиеся в последние годы:
- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих
комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий.
Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и
различных финансовых возможностей;
- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм,
работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также
16
достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач
управления персоналом;
- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций
управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным
специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного
обучения;
- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии
международных контактов в деятельности посреднических организаций,
центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений
предприятий, государственных органов, информационных служб и т.д.
Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о
высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления
в деятельности предприятий.
Отдел по управлению персоналом должен решать, какие источники могут
быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо
использовать внутренние и внешние источники.
При наборе персонала из внутренних источников, необходимо
использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение
профессий, ротация. В процессе выбора кандидатов выбор падает на наиболее
квалифицированных и опытных работников. Трудно рассчитывать, что новички
сразу освоят профессию. Работающим необходимо обновлять свои знания в
привязке к выполняемой работе. Возникает потребность в обучении кадров,
которое позволяет решить задачи знакомства с предприятием, новыми
разработками, техникой, программами; улучшение социально
психологического климата в коллективе.
Одной из важнейших задач службы управления персоналом является
полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий
для его реализации. Здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт
других организаций показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв,
17
наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и мастерства;
целенаправленное и систематическое обновление знаний; способность к
использованию оптимальных решений.
Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск
персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно
оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение.
Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по
персоналу должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной
альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная
реорганизация.
Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что новая система
кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную
культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного
работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее
«лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях
организации, постоянных технических и организационных нововведений,
открытого обсуждения проблем. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает
два исходных элемента: намерения и направления.
Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим
ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый
потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.
Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики,
проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут
составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить
сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не
всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и
существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих
18
планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой
должностной позиции.
Стратегические направления – компонент стратегии, который раскрывает пути
достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым
стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и
освоение новой технологии – управления движением и ростом человеческого
капитала.
Тема 3. ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Организационная структура системы управления персоналом – это
совокупность взаимосвязанных подразделений, системы управления
персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделение прав,
полномочий, ролей и видов деятельности персонала и объединение их в
систему. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его
внешней среды существуют различные организационные структуры
управления персоналом.
Организационные структуры системы управления персоналом так же, как и
оргструктуры управления организацией, подразделяются на несколько типов,
каждый из которых отражает подход, заложенный в построение оргструктуры
управления организации в целом. На практике встречаются элементарная,
линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная организационная структура управления персоналом
отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний
уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных
организационных структур характерно то, что они позволяют работникам
быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней
среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за
19
деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества.
В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для
волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих
делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется
простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью
самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в
нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае,
когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по
специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает
эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в отделах, секторах). Как
только работы начинают специализироваться, возникает необходимость
перехода к другим типам организационных структур.
Функциональная организационная структура формируется там, где
появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры.
Как только отдельные функции (например, кадровое планирование, оплата
труда, социальное развитие) получают организационное закрепление, в
организации сразу складывается организационная структура управления
персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры
управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на
стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения
высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то,
что они способствуют возникновению своеобразных организационных
перегородок между сгруппированными работами, а также развитию
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]