Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Технологии принятия управленческих решений. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

1 / 91 2 3 4 5 6 7 8 9 > Следующая >>>

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента и управленческих технологий

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Ставрополь, 2019 г.

УДК 005.912(075.8) ББК 65.290-2я73

Р177

Автор:

Чернобай Н.Б. – к.э.н., доцент кафедры «Проектный менеджмент»

Шуваев А.В.– д.э.н. профессор кафедры «Инновационные системы» ФГБОУ ВО

Ставропольский государственный аграрный университет

Р177 Технологии принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.Б. Чернобай‒ Ставрополь : СЕКВОЙЯ, 2019. – 86 с.

В учебном пособии рассмотрены основные модели и технологии разработки

управленческих решений как на основе нормативной, так и на основе дескриптивной теорий решений. Большое внимание в книге уделено целевой ориентации решений, анализу проблем, а также логическим и креативным методам поиска альтернатив, прогнозирования, реализации и контролю за принятием управленческих решений. Материал построен так, чтобы он мог быть не только понят, но и активно применен в практической деятельности читателями, не имеющими серьезной математической подготовки. В пособии приведены тестовые задания и вопросы для самоконтроля

Предназначено для студентов, преподавателей, слушателей курсов повышения квалификации, специализирующихся в области разработки и принятия управленческих решений.

УДК 005.912(075.8)

ББК 65.290-2я73

СОДЕРЖАНИЕ

I. КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Тема 1 Концептуальные основы принятия управленческих решений

Тема 2 Организационные аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений

Тема 3 Методы принятия управленческих решений

Тема 4 Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. Методы прогнозирования

Тема 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений

II ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ПОЛУЧЕННЫХ ЗАНИЙ

III КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

IV ГЛОССАРИЙ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

I. КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

ТЕМА 1: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

План:

1. Понятие и природа решений

2.Классификация решений

3. Требования к качеству управленческих решений Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью деятельности

человека в его сфере (политической, культурной, экономической и личной). Возможные последствия принимаемых решений могут затрагивать интересы, как и одного, так и крупных коллективов и общества в целом. Для того, чтобы избежать моральных и материальных издержек, необходимо знать теорию и практику принятия решений. С точки зрения управления, принятие решения является функцией руководителя любого уровня и существенным отличительным признаком управленческих решений является то, что они принимаются при наличии назревающей проблемы. Задача принятия решения направлена на определение наилучшего варианта действий для достижения поставленных целей.

Цель это идеальное представление желаемого состояния объекта или результата деятельности.

Если фактическое состояние объекта не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по разрешению проблемы, составляет сущность задачи принятия решений. Проблема всегда порождается определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Таким образом, проблемой требующей принятия решений принято называть ситуацию, характеризующейся таким различием между необходимым и фактическим состоянием системы, которая препятствует её развитию или нормальному функционированию. Решения можно классифицировать по многозначительным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимаются решения. Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результате каждой из альтернатив. В обстановке максимального риска, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Выделяют следующие критерии классификации управленческих решений:

1. по сроку действия последствий решения:

долгосрочные решения; среднесрочные решения; краткосрочные решения.

2. по частоте принятия: одноразовые (случайные); повторяющиеся.

3. по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников); узкоспециализированные.

4. по форме подготовки: единоличные; групповые; коллективные.

5. по сложности: простые;

сложные.

6. по жесткости рекомендации: контурные; структурированные; алгоритмические.

Классификация управленческих решений, данная Мэсконом, Альбертом и Хэдэури включает организационные, интуитивные и рациональные решения. При классификации решений вид (тип решения) определяется исходя из задачи принятия решения. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно самих решений, являются:

определенность информации; количество лиц принимающих решение; степень охвата объекта управления; длительность действия и характеристика целей; содержание задачи принятия решения; количество целей.

К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленной задачи.

1. Важнейшим требованием к решению является научная обоснованность и

компетентность. Данное требование означает, что решение должно отражать

объективные закономерности развития объекта и системы управления ими. Каждое решение, противоречащие таким закономерностям влечет за собой серьёзные последствия, замедляет развитие системы. Для снижения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полноценным. Это

означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения, является необходимым условием обеспечения директивности принятия решения и определяется правами для его принятия, и ответственностью за его последствия. Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения решения. С другой стороны лицо, принимающее решения не должно подменять ниже стоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных.

3. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями.

Принимая решения, важно учитывать, что оно будет, осуществляться, не изолировано, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность принятия решений, их взаимоисключаемость резко снижает эффективность управления.

4. Своевременность (оперативность) означает, что с момента возникновения

проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти не обратимых явлений, делающих это решение не нужным. Несвоевременное принятие решения зачастую бывает не только не достаточно эффективным, но и вредным.

5. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое

решение должно быть точным и ясным исключающим разночтение. Простота и лаконичность, строгость фирмы помогает лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной организации.

Сбор, обработка и анализ информации об объекте управления

Реализация решения

Определение цели и выработка решения

Доведение решения до исполнителя

6. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требования эффективности

состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов, в этом и заключается суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами. То принятое решение будет оптимальным.

7. Комплексность означает, необходимость учета всех благоприятных и

неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции, принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники, при формирование и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняется принцип обоснованности решения. Принцип – это основополагающие правила, которыми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Тема 2: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

План:

1. Уровни и принципы разработки принятия решений.

2. Основные этапы процесса принятия решений.

3. Процесс выявления ограничений и критериев. Оценки по критериям и

построение дерева критериев.

Принятие решений представляет собой подфункцию функции управления. Это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения по устранению проблемной ситуации. Реализация управленческих решений на сроке реализации элементов управленческого цикла.

Структура управленческого цикла

Рис.1 Структура управленческого цикла В различных технических и социально-экономических системах все этапы управленческого цикла непосредственно направлены либо на подготовку решения, либо на его реализацию. Таким образом управленческие решения представляют собой весь управленческий цикл и являются составным элементом всего процесса управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс деятельности руководителя, включающий несколько стадий:

- выработку и постановку целей;

- изучение проблемы;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

- выбор и окончательное формулирование идеи;

- принятие решений;

- доведение решений до исполнителей;

- контроль за исполнением решений.

Классический подход к принятию управленческих решений состоит в соблюдении

Процесс принятия решений

Постановка

Выявление ограничений и альтернатив

Принятие

Реализация

Контроль за исполнением решения

определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

Основные элементы процесса принятия управленческих решений

проблемы

Рис.2-Основные элементы процесса принятия управленческих решений

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Задача менеджера состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определение симптома (болезни), изучение положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (например: внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источники и суть ограничений и пометить возможные альтернативы, то есть целесообразно выявить все возможные действия, уточняющие причины проблемы.

3. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Процесс не заканчивается выбором альтернативы на стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведение его до исполнителей, то есть ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решения полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода странная связь между управляющей и управляемой системой.

В наиболее общем виде управленческие решения можно понимать как выбор альтернативы, направляемой на разрешение конкретной ситуации.

Управленческие решения рассматривают, как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

решений

решения

Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие

критериев, позволяющих оценить различные альтернативы.

Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все

основные аспекты), а с другой — быть измеримым.

В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может быть информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.

В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели,

к которой стремится организация.

Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели, носят объективный характер: существует понятная шкала и уровень значения критерия однозначно определяется.

Однако в ряде случаев можно лишь воспользоваться субъективными критериями,

Главный критерий

Критерии 1-го

уровня

Критерии 2-го

уровня

Критерии i-го уровня

которые соответствуют системам ценности управленца (ЛПР). Например, если бизнесмен ставит перед собой цель существенно увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли — это 100 тыс. долл., а для другого — это 100 млн. долл.

Или, скажем, для цели "повысить престиж организации" оценить степень ее достижения

можно, лишь введя специально разработанную шкалу, которая будет соответствовать системе ценностей ЛПР и иметь вербально-числовой характер.

Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как "крайне

низкий престиж" или "всемирная известность продукции организации" и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций.

Таким образом, чтобы система целей, сформированная организацией, была

измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия — соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей.

Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов,

позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно принимать решения.

Действительно, устанавливать наличие значительных отклонений в ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно, лишь имея эффективный инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе реализации решений.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с

формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования

деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией и принятию решений.

Дополнительную информацию при формировании целей дает определение способа

оценки степени их достижения.

Схематически дерево критериев представлено на рис. 3.

Рис. 3. Дерево критериев

После выделения ядра (множества Парето) его элементы объявляются несравнимыми.

Однако эта несравнимость имеет временный характер.

После первого бинарного отношения задается второе, более слабое. Ядро, соответствующее

второму отношению, содержит в общем случае меньшее число несравнимых элементов.

Далее задается третье отношение и т.д., процесс получения ядер с уменьшающимся числом элементов продолжается до тех пор, пока количество элементов в ядре не достигнет требуемого значения. Эти элементы вместе с последним бинарным отношением предъявляются лицам, принимающим решения, как решение задачи. Наряду с этим руководители получают информацию о промежуточных этапах:

■ о последовательности бинарных отношений;

■ о совокупности ядер;

■ об элементах, входящих в ядра (если их число невелико). Полученные в качестве решения

элементы последнего ядра должны

рассматриваться лицами, принимающими решения, двояко: это и «лучшие» элементы в смысле последнего бинарного отношения, но они и «крайне непохожи». Однако существует проблема, когда необходимо выбрать подмножество лучших альтернатив. Если взять безусловно лучший вариант и вариант, незначительно отличающийся от него в худшую сторону по одному критерию, то второй из них не войдет в множество Парето. Между тем в ряде ситуаций логика выбора требует его включения в группу лучших, а «непохожее» не всегда бывает лучшим.

ТЕМА 3 : МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

План:

1. Методы ситуационного анализа

2. Методы моделирования

3. Экономико-математического моделирования.

Задача принятия решения (ЗПР) — одна из самых распространенных задач в теории и практике

управления, это выбор метода разработки управленческого решения [22]. Для того чтобы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии (показатели качества), по которым будет производиться оценка некоторого набора альтернативных вариантов.

Выбор зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для

осуществления обоснованного выбора, можно разделить на четыре категории [1]:

■ информация об альтернативных вариантах;

■ информация о критериях выбора;

■ информация о предпочтениях;

■ информация об окружении задач.

Задачи принятия решений отличаются большим многообразием, классифицировать их

можно по различным признакам, в том числе характеризующим количество и качество доступной информации. В общем случае [1]:

<T,A,K,X,F,G,D>,

где Т— постановка задачи (например, выбрать лучшую альтернативу или упорядочить

весь набор);

Л — множество допустимых альтернативных вариантов;

К— множество критериев выбора;

X — множество методов измерения предпочтений (например, использование различных

шкал);

F— отображение множества допустимых альтернатив во множество критериальных оценок

(исходы);

С — система предпочтений эксперта;

D — решающее правило, отображающее систему предпочтений.

Классификация методов разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса

разработки управленческого решения. В процессе разработки и принятия управленческих

решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Таким образом, в последующих темах изложены методы, которые могут быть использованы

в процессе разработки и принятия управленческих решений на этапах:

■ диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев;

■ определения и оценки альтернатив;

■ принятия (окончательного выбора и утверждения решения), его реализации и оценки

результата.

В табл. 3.2 представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения

существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут

применяться:

■ методы ситуационного анализа;

■ методы моделирования.

Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принимающему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и ограничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управленческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает

необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замещающей его в ходе исследования и управления. Для этих целей на подготовительном этапе могут использоваться методы моделирования.

1. Методы ситуационного анализа Понятие ситуационного анализа. На этапе диагностики проблемы и формулировки

критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых — анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления

исходит из конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать

1 / 91 2 3 4 5 6 7 8 9 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]