Экономические основы управления транспортной организацией с использованием процессного подхода. Учебное пособие

Таким образом, возникает вопрос: какую дополнительную информацию о процессе получит руководитель из этой модели, как он воспользуется толстыми пачками бумаги с графическими схемами в реальной работе? Если он смог организовать процесс, обеспечил получение заданного результата, это означает, что у него достаточно информации о своем процессе. Что он как заказчик получит в виде результата моделирования процесса? Прежде чем заниматься подробным описанием процесса, нужно дать однозначный ответ на этот вопрос.

Таблица 2 – Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач

При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре и содержимом объектов моделирования, определить, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-

51

процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование деятельности, осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений.

Классификация процессов по видам деятельности представлена на рис. 8.

Рис. 8. - Классификация процессов по видам деятельности.

Первый элемент любого бизнес-процесса —

планирование деятельности (например, планирование производства продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.

Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На

52

практике, как правило, это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.

Четвертый элемент — это функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций — одна из самых сложных для описания, так как на разных уровнях иерархии организации сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям, и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т. д.), решения о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Группа функций управления сложно формализуется в виде моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решений.

Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, например, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае даже при наличии удовлетворительной системы учета процесс в целом будет неэффективен.

Таким образом, изложенные подходы позволяют перейти к оценке конкурентоспособности транспортировки грузов в контейнерах железнодорожным транспортом и

53

сравнить данный вариант перевозки грузов с возможностью его реализации другими видами транспорта.

54

ГЛАВА 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОБОСНОВАНИЮ ВАРИАНТОВ ОСВОЕНИЯ КОНТЕЙНЕРОПОТОКА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ МОДЕЛЕЙ ОПТИМИЗАЦИИ

В условиях ренессанса железнодорожного транспорта, который отвечает требованиям все более глобализирующегося мирового экономического пространства, будущее отрасли должно быть за реализацией инновационных транспортных продуктов, техники, технологий, позволяющих открыть новые возможности для роста эффективности производства, обмена и потребления товаров и услуг.

Постоянное ценовое давление и растущие требования пользователей к качеству продуктов и услуг усложняют задачи, стоящие перед компаниями-участниками транспортного рынка. В рамках продолжающейся структурной реформы компании уже не могут добиваться успеха через кардинальный пересмотр организационной структуры и снижение затрат в локальных подразделениях, принимая во внимание только иерархическую функциональную структуру управления. Поэтому необходим новый методический подход к управлению конкурентоспособностью транспортных компаний, основанный на современной процессно-ориентированной модели управления и комплексном применении передовых методов и программных продуктов при глубокой дифференциации элементной база составляющих процессов и их рассмотрении по полному циклу доставки. Только при

55

таком подходе отрасль сможет достичь состояния постоянного самосовершенствования и осуществлять реинжиниринг и оптимизацию процессов, создавая соответствующую им организационную структуру. Это позволит не только правильно организовать работу, добиться комплексного снижения затрат, но и, самое главное, создать инновационный потенциал, жизненно необходимый для будущей успешной работы на рынке.

Повышать конкурентоспособность компаний возможно, гибко приспосабливая процессы (как технологические, так и бизнес-процессы) под изменяющиеся требования рынка. Для этого предлагается подход, обеспечивающий управление процессами.

Бизнес-процессы (далее - процессы) вне зависимости от размера организации и отраслевой принадлежности - это выполнение различных видов работ в определенной последовательности, подчиненной логике создания продукции (услуг), то есть приращения стоимости. В сфере транспорта бизнес-процессы характеризуются особой спецификой как на внутрифирменном уровне, так и при взаимодействии с поставщиками, партнерами и пользователям на базе принятых законодательных и нормативных документов, правил, регламентов и описаний технологических процессов деятельности

Рассмотрим основные определения, необходимые для моделирования процессов с учетом транспортной специфики.

Процесс – последовательность действий (подпроцессов), направленных на получение заданного результата, ценного для организации. На рис. 3.10 представлена схема процесса, состоящая из трёх компонентов: поставщика, процесса и клиента. Каждый

56

компонент имеет своего владельца и наделён соответствующими ресурсами.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Входы процесса – ресурсы: материальные, информационные, стоимостные, необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении процесса.

Выходы процесса – имеют, как и объекты, материальную, стоимостную или информационную форму и либо являются результатом выполнения процесса, либо потребляются другими процессами, либо являются внешними по отношению к организации клиентами. Выход, как и вход, процесса выступает в трех формах: стоимостной (ценность, расходы), материальной (как результат действия, например, погруженный, разгруженный вагон, переработанный поезд) и информационной (запись в базе данных (АСОУП) с фиксацией результата процесса; записи в ведущихся еще сегодня бумажных документах типа.

Ресурсы процесса - выступают в виде различных объектов, используемых для выполнения процесса и целиком не потребляющихся при выполнении одной итерации процесса.

Ресурсы могут быть продуктами интеллектуальной деятельности (акты, технологические процессы, ПО - нематериальные активы), а также иметь традиционную форму (трудовые, материальные, информационные).

57

Схематически структура управления транспортной компании на основе процессного подхода изображена на рис. 9.

Транспорт - политехническое производство. В связи с этим ресурсы организованы по функциональному применению по службам (хозяйствам) или сгруппированы по хозяйствам (инфраструктура).

Рис. 9. – Организационная структура управления по бизнес-процессам в транспортной компании.

Подпроцесс – процесс, являющийся составной частью вышестоящего процесса. Например, при переработке транзитных вагонов подпроцессами выступают: прибытие поезда, его расформирование, накопление, формирование и отправление.

58

Процедура - процесс нижнего уровня, содержащий последовательность конечных (не требующих дополнительной детализации) действий (функций). В качестве процедур могут быть представлены такие виды деятельности, как ограждение поезда, техническое обслуживание, коммерческий осмотр и другие действия на протяжении цикла переработки вагона.

Гарантированная эффективность бизнес-процессов

- необходимое предварительное условие для повышения конкурентоспособности и использования инновационного потенциала транспортных компаний. Это прямо определяет способность компании своевременно выводить на рынок конкурентоспособные продукты перевозочной деятельности и услуги, обеспечивать эффективность их реализации, повышать качество сервисного обслуживания, а также обеспечивать оперативность принятия стратегических и тактических решений, что влияет на рыночный и, соответственно, финансовый результат деятельности транспортной компании и отрасли в целом.

Опыт показывает, что применение информационных систем класса ERP, CRM, SCM и др. при использовании процессно-ориентированного подхода позволяет реально получить ожидаемый результат от автоматизации, выражаемый в повышении эффективности сквозных процессов, и это гарантирует отдачу от вложенных инвестиций. Для современной перевозочной компании эта задача крайне актуальна с позиции будущего роста экономики РФ.

В связи с этим использование потенциальных преимуществ, связанных с системным управлением процессами компании, затрагивающими различные подразделения и информационные системы, позволит

59

применить схему проведения улучшений, связанных с изменением рабочих процедур транспортной компании, ее организационной инфраструктуры и информационных систем.

Выполненный в процессе исследования комплексный анализ специфики перевозочного процесса показывает, что его функционирование существенно отличается от логистической, производственной, финансовой и других видов деятельности, хорошо описанных в моделях процессов. Эти отличия накладывают свои ограничения и предписания при идентификации, описании и анализе процессов.

Модель перевозочного процесса представлена как собой пространственно-временной континуум, в котором выполняется перемещение пассажиров и грузов. Предложена и соответствующая система измерений, с помощью которой можно фиксировать с необходимым уровнем детализации процесс перемещения и поведение всех элементов через показатели времени, скорости, массы, работы и производные индикаторы (тонно-километры, вагоно-часы ит. п.). Разработка этой метрики потребовала перехода к другим единицам измерения состояния и работы транспортных объектов (например, от часов к минутам).

Такой подход позволит с другой точностью и детализацией, суммируя, увеличивая или уменьшая по мере надобности размер масштабирования подобно манипуляциям с современными цифровыми картами, выполнять консолидацию объемных и стоимостных показателей в любом требуемом разрезе по признакам времени, пространства и административно-организационному.

Практически речь идет о новой системе координат, новой координатной сетке экономических показателей. Если сегодня, как и вчера, как и 80 лет назад, главными точками

60