Управление требованиями при проектировании корпоративных информационных систем. Учебное пособие

Для дифференциации клиентов бизнеса на рынках, отличающихся высокой конкуренцией, используем признак лояльности клиента фирме и будем выделять:

–разовых клиентов, которые могут легко обратиться к другой фирме-поставщику.

–постоянных (лояльных) клиентов-партнеров, которые взаимодействуют с фирмой-поставщиком на постоянной основе, формируют особые требования к продукту и рассматриваются ею как важнейшая

еечасть.

Во взаимодействии с партнерами происходит целенаправленное управление ценностью продукта для конечного покупателя. Партнеры в сети бизнеса – залог успеха бизнеса. Если партнеры не проявили и не согласовали свои интересы, то им трудно оставаться партнерами в дальнейшем. Высшее руководство компании объективно заинтересовано в структурировании своих взаимоотношений как с партнерамиклиентами, так и с партнерами-поставщиками (здесь организация сама выступает в роли клиента). Для этого организация:

1)выбирает «ключевых поставщиков» – стратегических партнеров компании, которые предоставляют ей как компании-клиенту ключевые продукты и услуги, при этом она желает, чтобы процесс выбора был взаимным, т. е. чтобы компании-поставщики выбрали ее в качестве стратегического клиента;

2)заключает с ними долгосрочные соглашения о стратегическом партнерстве. При этом надо учитывать, что компания-клиент обычно осуществляет мониторинг рынка соответствующих продуктов или услуг и производит сравнение результатов мониторинга с наилучшими отраслевыми показателями с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых вами как органи- зацией–стратегическим поставщиком.

Максимальная интеграция в такой цепочке поставок означает использование во взаимодействиях с поставщиками и клиентами эффективных информационных технологий с целью обеспечения предоставления продуктов и услуг «точно в срок». Кроме этого, ИТ должна поддерживать гибкое «производство продуктов», «успевать» за их короткими жизненными циклами, позволять эффективно встраиваться в гибкие цепочки поставок.

41

Для реализации таких возможностей в организации должна использоваться процессная структура управления [3, 14, 35, 46 и др.]. Суть такой структуры заключается в наличии иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов («владельцами» процессов), выполняемых процессными командами. Использование такой структуры:

повышает результативность компании, поскольку наличие руководителя/владельца каждого бизнес-процесса, его ответственность за итоги выполнения бизнес-процесса позволяют сделать прозрачными управленческие решения;

упорядочивает процессы обмена конечными продуктами, вследствие чего появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» или «внутреннего предпринимательства»;

делает возможным управление по верифицируемым целям (на основе системы сбалансированных показателей), а также создает условия для разработки на этой основе эффективной системы вознаграждения сотрудников;

позволяет выстроить вертикальные и горизонтальные взаимоотношения подразделений по системе заказчик–подрядчик, что устраняет барьеры между подразделениями.

сохраняет административное руководство бизнес-процессами по линии руководство компании – владелец процесса – исполнитель процесса.

Отмеченные возможности связаны главным образом с настройкой основных бизнес-процессов при появлении сбоев и отклонений фактических результатов от ожидаемых. Кроме этих процессов есть бизнеспроцессы, относящиеся к управлению межфирменным взаимодействием, так как соглашения между фирмами охватывают разнообразные виды и направления деятельности компаний: разработки, производство, ресурсное обеспечение, обслуживание, сбыт и т. п.

Все это приводит к размыванию традиционных границ между организациями. Цепочки поставок, в которые они включены, все чаще приобретают сложную конфигурацию связанных между собой, до известной степени независимых фирм различных размеров и отраслевой принадлежности. В этом случае организация эффективных межфирменных связей становится одним из решающих факторов успеха. Конкурентным преимуществом становится способность

42

быть партнерами, объединять свои потенциалы в эффективной цепочке создания ценности для покупателя («предпринимательской сети бизнеса»).

Отметим, что синергический эффект [43] в предпринимательских сетях бизнеса обусловлен тем, что компании-партнеры реально получают доступ:

к новым возможностям применения отработанных технологий; квалифицированному персоналу; инфраструктуре;

дополнительным возможностям в области маркетинга, продаж и т.д.

Ключевой идеей современных межфирменных объединений является идея создания эффективного контроля цепочки создания потребительской ценности, поскольку основа бизнеса – процесс создания продукта, удовлетворяющего потребность или формирующего потребность.

Представление жизнедеятельности организации в рамках модели бизнес-партнерства позволяет разработчикам КИС определиться с требованием открытости-закрытости информационной системы организации по отношению к поставщикам и потребителям.

43

Г л а в а 2

СОВРЕМЕННЫЕ СТАНДАРТЫ И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Существуют разные взгляды на организацию и управление промышленным предприятием:

от утверждения, что «наше предприятие уникально, и опыт других для нас малоприемлем», до утверждения, что деятельность любого предприятия может быть стандартизована и унифицирована;

от утверждения, что если нам нужны изменения, то эти изменения должны быть радикальными и принести быстрый результат (идеология «большого скачка»), до утверждения, что в силу существенной инерционности предприятий их развитие может быть только постепенным.

Выше мы отмечали, что у предприятий всегда существует как присущая только ей (уникальная), так и типическая для определенного класса или любого предприятия деятельность. Для улучшения типической деятельности можно опираться на теоретические знания (модели содержательных теорий) и опыт других (модели «действия»). Обобщением такой практики являются международные стандарты управления

MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000 и т.д. [3, 10, 18, 26, 41, 42 и др.]. Переход на использование такого рода стандартов позволяет менеджменту предприятий:

уйти от модели деятельности (принятия решений), когда срочные и менее важные проблемы не дают реализоваться несрочным, но более важным;

создать условия для реализации стратегического управления развитием;

уйти от политики «ожидания большого скачка» к политике «постоянного совершенствования» бизнес-моделей, информационных технологий, методов управления, персонала.

44

Движение в сторону стандартизации методов управления в определенных сферах деятельности организаций – это использование стандартов управления как инструментов реализации политики постоянно-

го совершенствования (Business Process Imrovement – BPI) [3].

Таким образом, необходимым условием успешности жизнедеятельности предприятия является наличие системного взгляда менеджмента на свою деятельность и понимание себя как системы, находящейся в различных цепочках поставок [44]. Системное представление должно интегрировать:

такие сферы, как маркетинг, разработки, поставки, производство, сбыт, доставка продукции потребителю (монтаж и наладка для оборудования), сервисное обслуживание в процессе использования, утилизация после окончания срока использования;

производственные, технико-технологические, экономические, социальные, экологические, правовые и т.д. аспекты жизнедеятельности организации.

Рассмотрим один из аспектов обеспечения системности – достижение технологической эффективности на основе использования ERPстандартов.

2.1. Развитие модели управления предприятием

В настоящее время в качестве унифицированной используется биз- нес-модель предприятия на базе ERP-стандартов [3, 19, 23 и др.]. Использование стандартов при построении модели облегчает интеграцию, уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Заметим, что построение и внедрение такой модели невозможны без использования современных информационных технологий – ERP-систем. Использование прогнозирующих и планирующих возможностей ERP-систем существенно влияет на издержки и качество бизнесс-процессов на предприятии.

ERP-стандарты включают следующие управленческие методики:

1)MRP (Material Requirement Planning) – планирование потребно-

сти в материалах;

2)MRP II (Manufacturing Resource Planning) – планирование про-

изводственных ресурсов;

3)ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия;

45

Т а б л и ц а 8

Развитие стандартов организации и управления предприятиями

4) CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента.

Эти стандарты постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций по мере накопления и систематизации опыта моделирования бизнес-процессов.

В табл. 8 показано развитие стандартов организации и управления производством [3]. Как видно, с конца 1980-х годов развитие АИС было направлено в сторону построения интегрированной информационной системы (ИИС), включающей CALS-технологии. Интеграция базируется:

на унификации понятия «жизненного цикла продукции» (в ERPстандартах и стандартах качества);

использовании «принципа непрерывного улучшения деятельности предприятия», что приводит менеджмент предприятия к отказу от жестких и застывших систем документирования производственных процессов, переходу к динамичным моделям, к «гибкой системе управления» и широкому использованию информационной поддержки таких моделей.

Усложнение процессов на предприятии и увеличение динамичности внешней среды привели к тому, что разработка уникальной интегрированной информационной системы, опирающейся только на опыт конкретного предприятия, стала в настоящее время нереальной. При разработке ИТ-приложений произошел переход к использованию «компонентного (модульного) подхода» в построении КИС с широким применением различных стандартов, в том числе промышленных ERPстандартов для унификации своей деятельности.

2.2. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов

(BPI)

Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием, т. е. на реализацию политики постоянного совершенствования бизнес-процессов предприятия. В рамках философии «плавной» реструктуризации бизнес-процессов (CPI – Continuous Process Improvement или BPI – Business Process Improvement)

считается, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. В концепции BPI декларируется пять уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии, т. е. уровней непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия, как показано на рис. 6.

47

– переход предприятия на следующий уровень Рис. 6. Уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия

Каждый BPI-уровень характеризуется двумя признаками:

1)уровнем обеспечения качества готовой продукции;

2)уровнем обеспечения полноты и точности бизнес-процессов. Определяются следующие уровни обеспечения полноты и точности

бизнес-процессов.

1.Процесс признан как таковой (соответствует уровню 1). Харак-

теризуется хаотичностью внутренних связей при реализации процессов и отсутствием стабильной внешней среды. Процессы на предприятии определены, но предприятие в целом представляется как «черный ящик»: при заданных входах непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в планировании. Процессы имеют в лучшем случае качественную оценку.

2.Процессы контролируемы (соответствует уровню 2). Бизнес в целом приобретает более устойчивый характер, так как основные биз- нес-процессы повторяемы и управляемы. Основные процессы имеют формальное описание. Становится возможной успешная реализация запланированных проектов, но не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов.

48

3. Процессы оптимизированы (соответствует уровню 3). На этом уровне:

полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве;

процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток;

существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т. е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования;

осуществляется постановка долгосрочных целей, которая базируется в основном на показателях предшествующего периода (в принятии решений преобладает аналитический аспект);

начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

4. Процессы адаптируемы (соответствует уровню 4). Достижение этого уровня характеризуется тем, что:

приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов, что ведет к повышению качества продуктов и услуг;

формируются внутрифирменные стандарты с целью количественного измерения качества всех процессов;

стратегические и оперативные планы получают количественную оценку;

принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие;

стратегические и оперативные планы взаимоувязаны;

обратная связь делает возможным эффективное согласование оперативного и стратегического уровней управления.

5. Процессы экономичны и гибки (соответствует уровням 4 и 5).

Характеризуется тем, что предприятие способно:

управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание и обеспечение;

осуществлять оптимизацию бизнес-процессов;

осуществлять текущий контроль, основанный на управлении изменениями;

просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

49

При определении уровней BPI декларируются следующие уровни «качества готовой продукции»:

1.Соответствие стандарту. (Соотносится с уровнями 1 и 2.) Это такое качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия. При этом на предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует уровню 1 (хаос), качество продукции является случайной величиной, зависящей от множества неконтролируемых факторов. Для уровня 2 (контроль) качество продукции уже является постоянной величиной за счет наличия четкого производственного и управленческого учета и контроля – создание системы качества.

2.Соответствие использованию. (С этим уровнем качества продукции соотносятся BPI-уровни 1 и 2.) Это такой уровень качества готовой продукции, когда она соответствует:

стандарту предприятия; эксплуатационным требованиям, т. е. потребностям потребителя.

3.Соответствие фактическим требованиям рынка. (С данным уровнем соотносятся BPI-уровни 3 и 4.) Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей, так как гарантированы ее высокое качество и низкая цена.

4.Соответствие скрытым потребностям. (Уровень характерен толь-

ко для предприятий пятого BPI-уровня). Качество продукции данного уровня таково, что оно удовлетворяет будущий спрос – предприятие способно не только производить, но и формировать рынки таких продуктов.

Считается [1, 3] , что внедрить новые технологии можно за 1 год, новые методики управления – за 2 года, новую производственную философию – минимум за 4 года. Переход предприятия с одного уровня BPI на следующий – это всегда изменение производственной философии, а методики и технологии являются инструментами. Поэтому реализацию ИТпроекта на основе использования ERP-системы необходимо рассматривать не только как процесс перехода на новый уровень BPI, но и как начало перехода предприятия на новую производственную философию.

Кроме модели BPI при формировании бизнес-контекста можно воспользоваться моделью СММ (Capability Maturity Model – ИСО/МЭК 15504) – «шкалой зрелости процессов компании». Шкала зрелости процесса в этой модели также определяет пять градаций (уровень 1 – уровень 5) зрелости любого процесса, определенного в компании. Выделяют следующие уровни (градации) зрелости процесса.

50