Стратегии развития диверсифицированных корпораций в современных условиях. Монография

стороны получают лишь выгоды от реорганизации); отсутствия контрольного пакета акций (общие интересы объединенного корпоративного образования превалируют над частными); общих стратегических целей (долгосрочные цели объединенного корпоративного образования и входящих предприятий едины, совпадают); холизма (координации – деятельность единиц одного уровня планируется одновременно и во взаимосвязи; интеграции – планирование на каждом уровне не менее эффективно, чем при взаимосвязи всех уровней); комплексности задач и рабочих программ (совместное решение задач стратегического планирования и материально-технического снабжения); единообразия систем управления (инструменты и технологии управления адекватны организационной структуре и рыночным механизмам); управления по результатам (мотивация на достижение результата с учетом изменений корпоративной среды); концентрации усилий (внимание приоритетным направлениям); непрерывного развития (подключение новых участков, расширение и диверсификация деятельности корпоративного образования, модернизация информационно-технического и технологического обеспечения); «избавления от балласта» (вывод или перенаправление бесперспективных элементов корпоративного образования).

Таким образом, на современном этапе развития перед российскими корпорациями должны стоять следующие приоритетные задачи:

выработка правильного соотношения краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса (не ограничиваясь контролем финансовых потоков), разработка стратегии развития бизнесов, четкое разграничение финансового и производственного бизнеса;

переход корпораций как управляющих компаний от управления предприятиями к управлению бизнесами;

рост корпораций в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не в сторону увеличения объемов на внутреннем рынке;

выстраивание корпораций как компании, как бренда, решение задач роста стоимости этой компании;

привлечение инвестиций, по возможности планомерное расширение других направлений бизнеса (особенно тех из них, которые в условиях жесткой конкуренции с внешними рынками могут быть навсегда потеряны для России).

21

ГЛАВА 3. Разработка корпоративной стратегии формирования диверсифицированной корпорации

Логика развития экономических процессов, говорит о том, что процесс диверсификации корпораций в России будет происходить в дальнейшем на фоне снижения уровня государственного вмешательства в экономику. Вхождение в глобальное экономическое пространство потребует роста эффективности производства, как основы конкурентоспособности отечественной продукции и инвестиционной привлекательности бизнеса.

Процесс диверсификации включает в настоящее время аспект, связанный с характеристикой трансформируемых в ходе диверсификации элементов и отражающий постепенное расширение включаемых в данный процесс составных элементов: от манипулирования набором товаров, отраслей, сфер деятельности, рынков до манипулирования географическими регионами сбыта. При этом стратегические задачи обеспечения необходимых условий для устойчивого развития корпораций под углом зрения диверсификации можно представить следующим образом: сохранение контроля над собственностью как основы экономической безопасности государства; повышение техникотехнологического уровня производства с целью обеспечения конкурентоспособного качества продукции, роста ресурсоотдачи; поддержание уровня квалификации персонала; дифференциация и углубление позиционирования продукции.

Проблему диверсификации корпорации следует рассматривать как совокупность организационных, экономических, социально-психологических и нормативно-справочных целевых блоков, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов производственно-хозяйственной системы и их влияния на объекты управления для достижения стратегических целей корпорации. Общая структура механизма диверсификации корпорации представлена на рис. 5.

В качестве объектов управления этого механизма следует выделить: бизнеспроцессы; организационную структуру; центры ответственности; места возникновения затрат; показатели деятельности.

В соответствии с представленной схемой можно определить основные направления совершенствования организационно-экономического механизма корпораций, переходящих на путь диверсификации. Логично предположить, что, воздействуя конкретными формами и методами управления, регулируя экономические отношения в системе корпоративных объединений, возможно добиться эффективности диверсификации в масштабе национальной экономики.

22

Рисунок 5 – Общая структура механизма диверсификации корпорации

К числу базовых параметров регулирования системы управления корпорации относятся следующие блоки организационно-экономического механизма диверсификации корпорации: организационный, социальнопсихологический, финансово-экономический и нормативно-справочный, которые обеспечивают выполнение трех основных целевых функций управления. К таким функциям относятся: подготовка и обеспечение изменений; управленческие воздействия; фиксация результатов изменений.

Организационно-экономический механизм диверсификации корпорации должен обеспечивать выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многообразные условия и элементы, от

23

которых зависит эффективность деятельности диверсифицированной корпорации.

Формирование элементов организационно-экономического механизма диверсификации корпорации способствует: повышению эффективности использования действующих корпораций в Российской Федерации; переходу к инновационному и динамичному типу развития субъектов рыночных отношений.

Регулирование организационно-экономического механизма диверсификации корпорации предполагает более эффективное использование ее имущественного комплекса.

Следствием применения к описываемому объекту исследования основных положений теории управления является анализ динамики входных данных и подготовка описаний объектов.

Алгоритм деятельности по анализу входных данных о функционирующей диверсифицированной корпорации включает: наполнение и ведение информационных баз данных, справочников и списков, ведение статистики и анализа динамики (отслеживание изменений, выявление тенденций) развития диверсифицированной корпорации. Данную функцию выполняет нормативносправочной блок.

Исходя из целевой функции – подготовка и обеспечение изменений в ходе диверсификации – социально-психологический блок организационноэкономического механизма должен включать комплекс мероприятий, направленных на социально-психологическую подготовку сотрудников к переходу на диверсифицированный путь развития, дополнение мероприятий с точки зрения их воздействия на социально-психологические характеристики корпорации, вовлечение всего коллектива в процесс структурных преобразований, создание систем мотивации и повышения квалификации сотрудников корпорации. Социально-психологический блок воздействует прежде всего на политику, а также на такие элементы стратегической и оперативной подсистем, как методы решения проблем и поведение руководства.

Помимо подготовительной и обеспечивающей функций задачами социально-психологического блока являются накопление опыта и закрепление достигнутых успехов. Накопление опыта представляет собой форму организационного обучения, при которой происходит изменение способности корпорации выполнять какие-либо новые функции и задачи, что дает важные конкурентные преимущества. Закрепление достигнутых успехов осуществляется в формировании адекватных социально-психологических условий, наглядности взаимосвязи улучшений и процесса перехода на

24

диверсифицированный путь развития. Значимым также является обеспечение непрерывности процессов совершенствования и создание системы контроля за основными социально-психологическими характеристиками корпорации.

Используя данную схему за основу, следует более подробно остановиться на тех элементах механизма, в которых используются инструменты фондового рынка, и которые наряду с другими элементами составляют модель формирования диверсифицированной корпорации (рис.20).

Исходя из целевой функции - управленческие воздействия на систему организации - финансово-экономический и организационный блоки должны включать комплекс мероприятий, направленных на подготовку организационных структур и подсистем управления корпорации к эволюционирующим изменениям.

Принципы построения диверсифицированной корпорации основываются на схеме и структуре владения ценными бумагами; выбор того или иного типа владения напрямую влияет на структуру корпорации, то есть, с помощью инструментов фондового рынка реализуются и обеспечиваются принципы построения диверсифицированной корпорации.

Методы решения проблем, как элемента модели формирования диверсифицированной корпорации могут включать в себя различные варианты сделок с ценными бумагами, что делает их более гибкими и адаптированными к современному этапу развития фондового рынка Российской Федерации. Организационные процессы, решения и адаптивное и эволюционирующее поведение относятся к элементам процесса использования инструментов фондового рынка для проведения мероприятий по переходу корпорации к процессу диверсификации.

Исследования показали, что для проведения изменений в корпорации необходима система показателей для финансового обоснования варианта перехода корпорации на диверсифицированный путь развития.

Анализ вариантов перехода корпорации на путь диверсификации может базироваться на нескольких основных методических принципах, согласно которым должны формироваться критерии выбора варианта проведения изменений в корпорации. К ним относятся:

принцип актуальности (для анализа варианта проведения изменений в корпорации должны использоваться только те данные, которые имеют отношение к рассматриваемому периоду, отрасли и типу корпорации, участвующей в процессе перехода на диверсифицированный путь развития).

принцип измеримости (предполагает возможность определения критериев в виде абсолютных или относительных единиц измерения);

принцип конкретности (критерии должны точно отражать результат);

25

принцип согласованности (предполагает необходимость рассмотрения полученных результатов не только изолировано, но и во взаимосвязи друг с другом);

принцип системности (критерии должны отражать результаты проведения реструктуризации во взаимосвязи со всеми подсистемами каждого из участников сделки по реструктуризации).

принцип полноты отражения результатов реструктуризации (объективный учет всех факторов, оказывающих влияние на выбор варианта и оценку его эффективности);

принцип финансовой обеспеченности (в рамках анализа реструктуризации должны рассматриваться только те варианты, которые являются финансово обеспеченными, и рассмотрение других вариантов нецелесообразно);

принцип отражения интересов различных сторон, заинтересованных в проведении изменений (включение в критерии экономической оценки эффективности организационной реструктуризации тех, которые определяют степень достижения различных целей);

принцип гибкости (возможность внесения корректировок, как в алгоритм расчета, так и в исходные данные, по мере появления такой необходимости).

Наиболее важными для анализа эффективности подхода корпорации на диверсификационный путь развития являются показатели, наиболее полно отражающие сравнительные характеристики различных вариантов перехода. Перечень основных показателей может быть представлен в следующем виде (табл.2). В частности, экономический эффект реструктуризации представляет собой денежное выражение тех выгод, которые может принести реструктуризация (повышение стоимости диверсифицированной компании, рост выручки от реализации, рост рентабельности инвестиций, развитие сбытовой сети или другой эффект, который устанавливается перед расчетом).

Таблица 2 – Комплексная система показателей для проведения анализа вариантов перехода корпорации на диверсифицированный путь

развития

26

При проведении анализа вариантов перехода на диверсификацию эти показатели выбираются перед осуществлением расчетов, и для каждого варианта вычисляются прогнозные значения по каждому из показателей. После проведения предварительного расчета рассматривается ситуация, при которой в каждом варианте реструктуризации участвуют инструменты фондового рынка. Это дополнительное условие позволяет: сократить сроки осуществления сделки по реструктуризации; минимизировать стоимость сделки; оценить текущую и перспективную структуру собственности (в целях косвенной оценки времени принятия решений).

Важнейшим элементом регулирования организационно-экономического механизма диверсификации корпорации является организация его управления

ивыявление источников финансирования. Для эффективного действия предлагаемого механизма необходимо создать централизованную систему управления перехода на диверсификацию. Данная программа может быть создана только в системе стратегического планирования корпорации.

Управление организационно-экономическим механизмом диверсификации корпорации, прежде всего, подразумевает определение принципов взаимодействия участников процесса перехода корпорации на диверсифицированный путь развития, при котором различные программы, как формализованного, так и неформализованного характера объединяются в единый комплекс стратегических целей корпорации. Проблемы диверсификации корпорации следует рассматривать как совокупность организационных, экономических, социально-психологических и нормативносправочных целевых блоков, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное

ивзаимодействующее функционирование всех элементов производственнохозяйственной системы и их влияние на объекты управления для достижения стратегических целей корпорации.

27

Вкачестве базовой основы регулирования системы управления корпорации выступают следующие блоки организационно-экономического механизма диверсификации корпорации: организационный, социальнопсихологический, финансово-экономический и нормативно-справочный.

Таким образом, процесс формирования стратегии диверсифицированной корпорации – это управленческая деятельность в системе стратегического управления и планирования по выработке направлений и мер, направленных на повышение эффективности механизмов и инструментов регулирования деятельности корпоративных структур, ориентированных на устойчивое и безопасное развитие корпорации, которые должны стать катализатором её экономического подъема.

Опыт проведения диверсификации ОАО «Газпром» свидетельствует, что диверсификация реализуется в целях снижения рисков производственнохозяйственной деятельности на основе внутрикорпоративной программы диверсификации, являющейся совокупностью основополагающих принципов, критериев и методов организации деятельности корпорации, а также стратегических целей и задач, обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие корпорации с позиций долгосрочной перспективы.

Анализ методологии стратегического планирования и опыт диверсификации ОАО «Газпром» свидетельствует, что при формировании адекватной стратегии диверсификации необходимыми являются следующие мероприятия: проведение комплексной технико-экономической оценки производственных возможностей, объемов неиспользованных ресурсов, результатов традиционной производственно-хозяйственной деятельности в настоящем и будущем; осуществление выбора наиболее эффективных видов предпринимательской деятельности из многочисленных альтернатив, которые корпорация предполагает организовать в рамках диверсификации производства; установление научно обоснованных организационноэкономических связей и отношений между диверсифицированным и традиционным производствами, механизмов саморазвития и управления структурными сдвигами в осуществлении процессов расширенного воспроизводства.

Входе формирования стратегии диверсификации важное значение приобретают факторы, влияющие на процесс перехода к диверсификации, учет которых способен обеспечить возможность практической реализации стратегии диверсификации. Среди них следует выделить: уровень прибыльности,

28

достаточный для расширенного воспроизводства и конкурентоспособный на инвестиционном рынке; концентрацию на наиболее эффективных направлениях; способность организации к саморазвитию.

Исследования показали, что в качестве содержания стратегии диверсификации корпорации, целесообразно использовать четыре основные раздела разработки корпоративной стратегии (рис.6).

29

Генеральный план управления набором видов предпринимательской деятельности, как правило, включает агрессивные стратегии в наиболее перспективных отраслях деятельности, комплекс мер по поддержанию других ключевых отраслей на высоком уровне, мероприятия по коренной реконструкции слабых отраслей, обладающих значительным потенциалом роста, а также шаги по ликвидации коммерческих единиц, которые больше не представляют какого-либо интереса.

Данный раздел определяет оценку общей эффективности существующих производств и ставит задачи на развитие диверсификации.

Здесь определяется порядок инвестирования и перераспределения ресурсов корпорации между производствами, характеризующимися наибольшими потенциальными возможностями Неравноценность видов предпринимательской деятельности с точки зрения будущих вложений капитала ставит задачу их ранжирования по степени привлекательности для инвестирования. В результате в отрасли с большим потенциалом направляются ресурсы, изымаемые из отраслей с меньшим потенциалом.

В разделе могут также предусматриваться шаги по избавлению от хронически низкоэффективных коммерческих единиц или по выходу из отраслей, которые уже не являются привлекательными для данной компании. В результате высвобождаются ресурсы для дополнительного инвестирования деятельности многообещающих подразделений или новых приобретений перспективных коммерческих единиц.

Перераспределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Рисунок 6 – Основные этапы разработки корпоративной стратегии

30