Служба управления персоналом. Ч.1. Учебное пособие в 2-х частях

коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер (в шутливой форме), и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета.

В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых порах многих ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению, тем самым – снизить вероятность разочарования и досрочного ухода (больше всего новичков покидает организацию в первые 3 мес.).

Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревожность за свое будущее, формируется необходимое отношение к работе и к окружающим, возникают стимулы к дальнейшему развитию и совершенствованию.

Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю, организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.

7.3. Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий работников

Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.

На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недо-

141

статок опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.

По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и соци- ально-экономического положения.

Их адаптацию осложняют следующие моменты:

– необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вслед-

142

ствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;

–небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

–дискриминация со стороны многих коллегмужчин (в том числе в отношении женщин – руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;

–излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской);

–излишняя стереотипность мышления;

–недостаточная физическая сила и проч.

В то же время адаптацию женщин облегчают:

–высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);

–коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты;

–терпение;

–высокая дисциплина, организованность;

–фаворитизм со стороны многих мужчин и т.п. Сложности социально-психологической адапта-

ции руководителей:

1.Неоптимальное соотношение его собственных

иновых подчиненных возраста и опыта.

Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.

143

Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет.

Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.

2. Несоответствие по уровню знаний.

Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований

ируководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».

3.Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти. Речь может идти:

– об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше);

– о сопоставлении с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллективом.

Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных

ичужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего – если тот был «звездой».

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют

144

на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.

4.Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей.

5.Естественная настороженность подчиненных. Коллектив не знает, что можно ожидать от нович-

ков: у них хорошо видны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.

6. Зависть и отчуждение бывших коллег.

7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении

145

новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.

Впроцессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

– выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

Влюбом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать

икак можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;

– критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу;

– традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов;

– рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.

Такая стратегия может принести новичку успех

ипоказать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

146

Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:

–предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;

–утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе;

–внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать);

–пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с соперниками.

(содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

Особенности физиологической адаптации человека к режиму работы.

Важнейшим социальным и физиологическим свойством человека является работоспособность – возможность выполнять конкретную работу в течение заданного времени с определенной эффективностью. Она зависит от состояния здоровья и естественных ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности, а также во многом от адаптированности к условиям и характеру труда.

Работоспособность бывает преимущественно физической, преимущественно умственной и комбинированной. Физическая работоспособность определяется силой мышц и их выносливостью (возможность

147

поддерживать мышечную систему на заданном уровне в течение длительного времени). Мышечная сила зависит от собственно силы мышц, величины угла сгибания сустава, нервного возбуждения, скорости мышечных сокращений и проч.

По уровню работоспособность делится на высокую, нормальную и низкую. Признаки низкой работоспособности:

–затянувшаяся фаза врабатываемости и невозможность достичь оптимума;

–неустойчивость трудовой деятельности, когда, достигая фазы оптимума, ее эффективность сразу начинает снижаться;

–неспособность выполнить действия, предусмотренные содержанием работы, их замещение несложными стереотипными операциями;

–появление ошибок и нарушений техники безопасности.

Причины низкой работоспособности:

–иная, по отношению к выполняемой работе, психологическая установка (мысли о другом);

–незавершенность адаптации и восстановления забытых навыков;

–воздействие неблагоприятных внешних

факторов;

– отрицательное или безразличное отношение

кработе;

–специфические эмоциональные состояния (стресс, эйфория).

Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, месяца, года.

В течение дня ее динамика имеет несколько стадий:

148

– врабатываемость, характеризующаяся нарастающей работоспособностью, продолжается 1–1,5 ч;

– оптимальный ее уровень, сохраняющийся в течение 2–2,5 ч, когда достигаются наилучшие результаты при минимальной затрате энергии;

– снижение к середине дня в связи с обеденным перерывом.

Та же картина повторяется во второй половине рабочего дня, но уровень эффективности трудовых усилий несколько ниже, чем в первой, периоды врабатываемости и устойчивой работоспособности короче, и ее снижение начинается раньше.

Аналогичная динамика имеет место по дням недели. Понедельник соответствует периоду врабатывания; наилучшие показатели наблюдаются во вторник, среду и четверг; в пятницу и субботу работоспособность падает. Это обусловлено утомлением

ипереутомлением, которые характеризуются не только ее временным снижением, но и расстройством ранее сформированных навыков.

Утомление, возникающее в конце работы (общее

иотносящееся к отдельным частям организма), является нормальным, до определенных границ полезным, но его желательно отодвинуть на последние минуты трудового дня.

На утомление работников сферы управления влияет прежде всего информационная нагрузка (характер и количество информации), нерезультативная работа, однообразие выполняемых обязанностей, повышенная ответственность, дефицит времени, чрезмерные психические усилия.

Утомление вызывает усталость, которая проявляется в раздражительности, снижении настроения, неоптимальных решениях, ошибках. Пытаясь их избе-

149

жать, работник усилием воли концентрирует силы и внимание на выполнении задачи и определенное время поддерживает работоспособность на необходимом уровне. Однако это требует дополнительных энергетических затрат, влекущих еще большую усталость и более серьезные ошибки.

Усталость сигнализирует о необходимости прекратить работу или снизить ее интенсивность. Однако она не всегда соответствует степени утомления, поскольку, если работа выполняется с удовольствием, человек меньше устает, даже несмотря на ее тяжесть и неприятный характер.

Существуют следующие способы борьбы с утомлением:

1.Переключение на другой род занятий (так, если оно имеет нервно-психический характер, то единственный способ его преодоления – утомление физическое, причем чем оно больше, тем быстрее и полнее происходит восстановительный процесс).

2.Обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала трудового дня (чем его больше прошло, тем стремительнее нарастает усталость).

3.Положительные эмоции, способствующие быстрому преодолению утомления и вхождению в нормальный рабочий ритм; отрицательные эмоции ускоряют его наступление, вызывают чувство неуверенности в себе.

4.Учет индивидуальных биоритмов.

Работу необходимо планировать с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на пик работоспособности. У так называемых «жаворонков» (20-30% людей) он приходится на утренние часы; «голуби» (30-40%) обычно активны в середине рабочего

150